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高级项目管理概述 2 内容 项目管理的现状及发展趋势项目级项目管理组织级项目管理模型 高级项目管理概述版权所有 3 项目管理的现状及发展趋势 为什么会有项目管理项目管理引论各种项目管理方法综述项目管理现状项目管理的发展趋势 高级项目管理概述版权所有 4 为什么会有项目管理 没有项目管理之前我们怎么做万里长城不计成本的管理方法女人都能哭塌的工程都江堰中国古代成功的项目管理 高级项目管理概述版权所有 5 为什么会有项目管理 续 项目管理的发端美国阿波罗登月项目及其他军方项目项目干系人的变化决定了必须使用更有效 更严格的管理方式美国标准 世界标准 高级项目管理概述版权所有 6 引论 怎么看项目管理 首先是一种思想三论目标管理团队协作其他 复杂理论 高级项目管理概述版权所有 7 引论 项目管理的焦点 变化数学函数人 高级项目管理概述版权所有 8 各种IT项目管理方法综述 高级项目管理概述版权所有 9 关于体系的问题 你到底应该采用那个方法体系 哪个体系最好 高级项目管理概述版权所有 10 标准反模式 根本原因 无知 懒惰 冷漠 心胸狭窄 骄傲典型起因 标准误用 选择不当 修改不当 实施不当化解方法 从头再来典型语言 标准就是官僚 毫无用处只要我们完全按照标准去做了 就万事大吉了 高级项目管理概述版权所有 11 项目管理现状 美国的项目管理研究所www pmi org提出了项目管理事实上的标准PMBOK发展个人会员的方式赢得了大家对于理论体系的接受国内的PMP会员数以万计 高级项目管理概述版权所有 12 项目管理现状 续 美国的软件工程研究所www sei cmu edu提出了基于过程改进理论的CMM家族模型虽然SEI并无强调模型与项目管理的紧密关联 对于IT行业却有很强的适用性从公司或组织的角度强调项目的组织和管理方式 高级项目管理概述版权所有 13 项目管理现状 续 欧洲的国际项目管理协会www ipma org提出了项目管理的另一套知识体系授权国家和地区的机构作为IPMA的分支对于个人会员实行分级认证的方式 高级项目管理概述版权所有 14 项目管理现状 续 国内的项目管理机构北京中科项目管理研究所致力于引进国外先进的项目管理理念与方法此外国内还有一批致力于项目管理培训和咨询的专业机构 例如北京SPIN 北京现代卓越 项目管理者联盟等组织和机构 高级项目管理概述版权所有 15 项目管理的发展趋势 基于美国的项目管理知识体系成为事实上的标准美国的PMI除了不断完善PMBOK体系以外 还于近期内推出了针对各个行业特点的项目管理方法以及组织级项目管理方法 OrganizationalProjectManagementMaturityModelOPM3 项目管理知识体系还将进一步借鉴其他模型 例如CMM模型家族 高级项目管理概述版权所有 16 项目管理的发展趋势 资料来源PMI的亚特兰大分会在2002年组织了一次在线调查 从调查结果中总结出6个最关注的问题 因此向全世界上征集建议书进行深入研究 高级项目管理概述版权所有 17 项目管理的发展趋势 1风险管理每周前10个风险报告项目风险登记表项目风险影响综合分析评估技术风险经验研究风险管理数据库 高级项目管理概述版权所有 18 项目管理的发展趋势 2项目管理与战略管理使用SWOT分析方法确定项目与组织战略间的关系项目主导型的企业如何考虑战略 高级项目管理概述版权所有 19 项目管理的发展趋势 3大项目管理与组合项目管理大项目由多项为了同一目标而建立的项目所组成组织结构较为复杂大项目的特征投资大 参与人员多 周期长风险和不确定性因素多 高级项目管理概述版权所有 20 项目管理的发展趋势 3大项目管理与组合项目管理 同时要开展的项目多头并进 相互关联 相互影响 相互竞争资源不同项目组之间不可能遵循相同的生命周期 标准 流程 在相互配合上会出现问题项目团队庞大复杂 沟通 汇报 决策冗长 问题繁多涉及到客户业务重大变革 必然会面临激烈冲突项目实施涉及面复杂 面临各方面极大风险 集中强势的大项目管理制定严格的项目实施计划明确项目成功的保障条件 高级项目管理概述版权所有 21 项目管理的发展趋势 3大项目管理与组合项目管理借鉴 投资组合 概念组合项目管理强调项目间的项目影响不同行业间的项目平衡金融 电信 政府 保险 税务等不同类型间的项目平衡工程项目 研发项目 产品项目等不同阶段间的项目平衡招投标阶段 计划阶段 实施阶段 收尾阶段 高级项目管理概述版权所有 22 项目管理的发展趋势 4下一代项目管理组织级的项目管理特定行业的项目管理 高级项目管理概述版权所有 23 项目管理的发展趋势 5项目管理中的人员管理IPMA的个人能力标准PMI的项目经理能力开发框架 高级项目管理概述版权所有 24 项目管理的发展趋势 IPMA的个人能力标准沟通能力创造性 热情 勇挑重担 激励能力交际能力 开发性敏感 自我控制 价值判断力 胜任能力 全面的个人综合素质解决冲突 协商氛围 公平性高瞻远瞩 发现解决办法的能力忠诚 团结 乐于助人担负领导的能力 高级项目管理概述版权所有 25 项目管理的发展趋势 PMI的项目经理能力开发框架成就和行动帮助和对人的服务影响力管理方面认知个人效率 高级项目管理概述版权所有 26 项目管理的发展趋势 6虚拟项目管理虚拟项目的特点非营利组织的项目 物理空间隔离的项目SARS项目 国内外的各个社会团体 专业机构 管理机构之间的协作 高级项目管理概述版权所有 27 项目级的项目管理 项目生命周期系统集成项目的生命周期软件项目的生命周期PMBOK的主要内容 高级项目管理概述版权所有 28 项目生命周期 高级项目管理概述版权所有 29 系统集成项目的生命周期 高级项目管理概述版权所有 30 软件项目的生命周期 高级项目管理概述版权所有 31 PMBOK的主要内容 项目或阶段的过程组示意图 高级项目管理概述版权所有 32 PMBOK的主要内容 启动过程关系图 高级项目管理概述版权所有 33 项目管理过程 计划过程关系图 高级项目管理概述版权所有 34 项目管理过程 执行过程关系图 高级项目管理概述版权所有 35 项目管理过程 控制过程关系图 高级项目管理概述版权所有 36 PMBOK的主要内容 收尾过程关系图 高级项目管理概述版权所有 37 组织级项目管理模型 OPM3CMMI 高级项目管理概述版权所有 38 OPM3 项目管理成熟度 ProjectManagementCapabilityMaturityModelOPM3 是为达到组织的战略目标 一个组织在选择和管理项目上的整体的能力 高级项目管理概述版权所有 39 OPM3 高级项目管理概述版权所有 40 OPM3 高级项目管理概述版权所有 41 高级项目管理概述版权所有 42 高级项目管理概述版权所有 43 OPM3Concepts ConnectingtheGap 高级项目管理概述版权所有 44 OPM3Concepts PMI s Suite fororganizationalImprovement People Projects Organizations 高级项目管理概述版权所有 45 OPM3Standard UnderstandingModelComponents Capability BestPractice Capability Capability KPI Outcome Outcome Outcome KPI KPI 600 2 100 高级项目管理概述版权所有 46 OPM3 成熟度等级模型危机管理被动管理项目管理计划管理杰出管理 高级项目管理概述版权所有 47 第一级 危机管理 好的危机管理经理被任命为项目经理完成的项目质量完全取决于项目经理的特质和经验项目中没有正式的程序或计划流程的建立不从项目团队成员吸取建议项目估算停留在高的层次上 经常按会计学代码分解 而不是按项目交付物分解 高级项目管理概述版权所有 48 第一级 危机管理 大部分项目的进度表是不具备与项目基线对照的当前状态信息的图对进行中的项目控制薄弱 主要的评估方法是采用非常高层的项目完成百分比和到今天为止所开出的发票的实际费用没有项目管理过程自己的质量标准整个项目的绩效是高度不确定性的 高级项目管理概述版权所有 49 第二级 被动管理 立项时有正式的进度和费用报告需求 但是一般不使用WBS 一旦项目启动实施 对项目状态报告的要求是模糊的 在很大程度上取决项目经理的判断力提供给团队的项目数据不是非常及时 足以使团队做主动分析 而主要是用于历史分析或报告的目的项目交付物的进展报告方法通常使用完成百分比 不具备进行系统性度量的标准 高级项目管理概述版权所有 50 第二级 被动管理 管理鼓励进行项目规划 但是不给定时间和费用 使其做得恰如其分干系人的参与极为有限 可能发生重要的范围蔓延估算和规划的级别完全取决于项目经理的知识和经验 一些成本历史数据的收集可以用于可重复性的工作这个层次上的经理可以建立和报告单个项目 但是没有能力控制项目或项目组合 高级项目管理概述版权所有 51 第三级 项目管理 单个项目上主动的项目管理是很显然的估算是使用为工作执行而设计的同一个WBS做出的成本和进度通过WBS集成到一起 主动地跟踪 控制和预报工作范围的WBS参照实施这些工作的人员的建议有一个正式的变更控制系统 高级项目管理概述版权所有 52 第三级 项目管理 采用挣得值 通过一组预先定义的标准度量工作的进展项目报告是定期的 应用当前数据来完成的 以支持管理活动解决问题风险识别在项目的较早期间就做了 并收集了每个项目的教训在项目和 或项目组合之间和跨职能边界之间的有效沟通和资源分配问题可能依然存在即使在最好的情况下 与项目组合管理相关的系统性流程也只是非正式的 高级项目管理概述版权所有 53 第四级 计划管理 有正式的项目管理流程 把方法论和实践整合在一起来规划和控制项目组合管理者把全部项目的主进度表 资源池共享 和费用报表 汇总了挣得值数据 整合起来 评估整个计划的状态和解决优先排序问题在项目的每一个阶段 立项 计划 执行 控制和收尾 都有重点的项目管理流程用来恰当地规划时间和分配资源 高级项目管理概述版权所有 54 第四级 计划管理 在跨项目之间的数据和数据收集全部是标准化的 以便在计划层次上进行趋势分析管理能够使用采集的数据来预测和防止不利的生产效率和质量上的影响对全部核心的团队成员提供使用项目管理流程方面的培训 高级项目管理概述版权所有 55 第五级 杰出管理 级别5组织的重点是连续地改进 培训 辅导和指导项目管理职员特别注意识别和着手解决跨职能边界和要求管理行动的项目管理问题强调新的和升级的项目管理软件的审查 这些软件有利于改进项目数据的收集和分析的速度和效率 和应用最好的项目管理方法论 高级项目管理概述版权所有 56 第五级 杰出管理 管理积极地拥护和支持项目管理流程 并且确保项目估算充分考虑干系人的意见 很好地应用风险评估的结果和从PMBOK指南中的元素 范围 进度 成本 人力资源 质量 采购 风险 沟通和项目整合 中得到的教训 高级项目管理概述版权所有 57 OPM3 高级项目管理概述版权所有 58 OPM3 组合项目管理大项目管理项目管理 持续改进 可控制 可度量 标准化 逐渐增加成熟度 高级项目管理概述版权所有 59 CMMI Processunpredictable poorlycontrolledandreactive Processcharacterizedforprojectsandisoftenreactive Processcharacterizedfortheorganizationandisproactive Processmeasuredandcontrolled Focusonprocessimprovement Optimizing QuantitativelyManaged Defined Performed Managed Optimizing Defined 高级项目管理概述版权所有 60 过程组 高级项目管理概述版权所有 61 过程组 项目管理 项目计划 PP 项目监控 PMC 供应商管理 SAM 集成项目管理 IPM 风险管理 RM 定量项目管理 QPM 高级项目管理概述版权所有 62 项目管理基础 PP WhatToBuild WhatToDo SAM PMC WhatToMonitor Replan Plans Status issues resultsofprogressandmilestonereviews ProductcomponentrequirementsTechnicalissuesCompletedproductcomponentsAcceptancereviewsandtests EngineeringandSupportprocessareas Status issues resultsofprocessandproductevaluations measuresandanalyses Commitments Measurementneeds Correctiveaction Supplier Supplieragreement Correctiveaction 高级项目管理概述版权所有 63 项目计划 目的创建和维护定义了项目活动的计划 高级项目管理概述版权所有 64 项目计划 PlanningData EstablishEstimates DevelopaProjectPlan ProjectPlans PMC 高级项目管理概述版权所有 65 项目计划 DetermineEstimatesofEffortandCost PlanningData EstablishEstimates EstimatetheScopeoftheProject EstablishEstimatesofProjectAttributes DefineProjectLifeCycle 高级项目管理概述版权所有 66 项目计划 EstablishtheBudgetandSchedule PlanningData DevelopaProjectPlan PlanforDataManagement PlanStakeholderInvolvement PlanforProjectResources ProjectPlans EstablishtheProjectPlan IdentifyProjectRisks PlanforNeededKnowledgeandSkills 高级项目管理概述版权所有 67 项目计划 ObtainCommitmenttothePlan ReconcileWorkandResourceLevels ProjectPlans ReviewSubordinatePlans ObtainPlanCommitment 高级项目管理概述版权所有 68 项目监控 目的了解项目的进展 当项目的实际执行情况严重偏离计划时采取相应的更正措施 高级项目管理概述版权所有 69 项目监控 ProjectPlans MonitorProjectRisks MonitorCommitments AnalyzeIssues TakeCorrectiveActions ConductMilestoneReviews MonitorDataManagement MonitorProjectPlanningParameters ManageCorrectiveActionstoClosure MonitorProjectAgainstPlans ConductprogressReviews MonitorStakeholderInvolvement ManageCorrectiveActions PP 高级项目管理概述版权所有 70 供应商管理 目的管理如何从项目的供应商处获取产品和服务 高级项目管理概述版权所有 71 供应商管理 Product ListofProducts EstablishSupplierAgreements SupplierAgreement AcquireCOTSProduct AnalyzeNeedsandRequirements TransitionProducts ConductAcceptanceTesting SelectSuppliers SupplierRequirements ExecutetheSupplierAgreement EstablishSupplierAgreements SatisfySupplierAgreements 高级项目管理概述版权所有 72 CoordinationSharedvision ITstructure subprocessesforquantitativemgmt 项目管理关联关系 ProcessPerformanceObjectives Baselines Models QPM Organization sStd Processes IPM RSKM LessonsLearned PerformanceData Project sDefinedProcess StatisticalMgmtData RiskTaxonomies Parameters Status Mitigation andCorrectiveAction ProcessManagementprocessareas BasicProjectManagementprocessareas Riskexposureduetounstableprocesses Identifiedrisks Engineering Supportprocessareas Coordination commitments issues ProductArchitectureforStructuringTeams ITmgmtforengineeringprocesses Integratedworkenvironmentpeople practices 高级项目管理概述版权所有 73 集成项目管理 目的根据组织的标准过程裁减得到的过程管理项目和项目干系人的参与 高级项目管理概述版权所有 74 集成项目管理 DocumentedTechnicalIssues DocumentedCriticalDependencies AgendasandSchedulesforCollaborativeActivities DefinedProcessBasedProjectPlan Project sDefinedProcess UseOrgProcAssetsforPlanningProjectActivities OPD EstimatesandMeasuresDocumentationLessonsLearned OtherProject OrgFunctions EstablishtheProject sDefinedProcess 高级项目管理概述版权所有 75 风险管理 目的在潜在的问题发生之前识别出问题 并在项目的整个生命周期内计划如何应对发生的