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2020 3 28 1 2008年5月 控制手段 实施策略 战略目标及定位 使命 战略规划 从公司管理的角度看 管控模式是公司战略的延伸 那么 管控做什么内容呢 度的关系 管控就是考虑总部和分子公司之间的集分权关系和平衡 集权产生原因 组织的历史领导的个性政策的统一与行政的效率过分集权的弊端 降低决策的质量降低组织的适应能力降低组织成员的工作热情 促进分权的因素 组织的规模活动的分散性不利于分权的因素 政策的统一性缺乏受过良好训练的管理人员 其次需要清楚上述途径在房地产价值链的各个业务环节如何使用 A 项目决策 B 规划设计 C1合约审算C2物资采购C3工程施工 D1销售管理D2客户管理D3售后服务 A1项目论证A2投资决策A3土地获取A4前期手续 B1策划定位B2方案设计B3施工图纸B4设计管理 E1物业移交E2物业服务E3物业经营E4招商策划 项目开发业务链 第二层 第一层 C 建筑施工 D 销售管理 E 物业管理 F 客户服务 F1投诉接待F2投诉处理F3俱乐部 C11成本预算C12招投标C13项目量算C14变更量算C15决算付款C16成本控制C17供应商 C21采购计划C22设备选型C23库存管理 C21计划分解C22施工监理C23竣工验收 以及需要清楚上述途径在房地产价值链的各个职能环节如何使用 G 战略规划 H 计划管理 I1市场活动I2媒体广告I3公共关系I4宣传材料 J1资金管理J2会计核算J3审计监督 G1行业研究G2战略制定G3流程制度 H1公司计划H2项目计划H3预算管理H4计划监督 K1行政管理K2人力资源K3法律事务K4招商策划 项目开发业务链 第二层 第一层 I 市场营销 J 财务管理 K 行政人事 L 信息管理 L1信息采集L2统计分析L3档案管理L4信息系统 J11融资管理J21资本运营 K21招聘培训K22薪酬福利K23绩效考核 核心竞争能力 利润 房地产开发企业的竞争优势主要体现在价值链的前几个环节公司在成本控制和施工管理相对较弱 是公司的劣势地产公司在区域开发上积累了一定的经验 但还没有形成强大的竞争优势 地产价值链分析 价值链中后端环节对利润的贡献率逐级递减 越靠近价值链前端 风险越大 利润越高 施工管理能力有待加强 相对劣势 外包具备一定策划优势 政策的变化和区域外开发增加 积累设计经验 纵观房地产开发流程我们该加强什么 市场同质化使该环节逐步淡出 行业特点 公司现状也要求总部控制关键环节 防范风险 项目公司能力尚不充分 除长沙外 其他项目公司都基本处于前期阶段 专业人才和业务能力都有明显欠缺 还需要借助总部的力量尚未形成成熟的项目管理模式 一旦放权过大 将可能存在较大的失控风险 高风险性 房地产行业需要大量的资金投入 一旦在拿地 总体定位 总体设计等方面出现决策失误 将会给地产公司造成极大损失从业界经验来看 过于放权往往造成不良后果专业人才缺乏 目前房地产业核心环节的专业人才供给不足 有限的人才往往集中在公司总部 房地产行业特点 地产公司自身现状 总部控制关键环节 组织管控要回答的四个问题 一 怎样管 三种管控模式 二 谁来管 集团职能定位 三 管什么 人权财权事权 四 管多少 权责分工手册 选择管控模式的 四项基本原则 1 战略导向原则 基于战略目标设计 自上而下 集团管控 下属公司执行 的设计 个企业到底应该采用什么样的管控模式 归根到底要先看战略 公司的发展战略不同 造择的管控模式也必然不同 2 能力和发展平衡原则 基于企业的生命周期 发展阶段 管理能力现状 专业技术能力 兼顾企业未来的发展需要 3 竞争力聚焦原则 基于建立和保持企业持续发展的竞争力 选择由简单到专业 由差异到综合的竞争策略 4 风险与效率平衡原则 基于风险分析 同时兼顾提升效率的需要 一 怎样管 中国房地产企业集团三种管控模式 组织管控的定义 狭义 即总部对下属企业的管理模式 广义 管控模式 组织架构 权责划分 集团管控模式指的是集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管理策略 对于专业性房地产企业而言 集团管控的核心往往主要是解决总部与区域 城市公司之间的集分权问题 三种管控模式 1 管财 财务管控型 尾 2 管人 管财 战略管控型 头 尾 3 管人 管事 管财 专业管控型 头 身 尾 房地产多项目管控模式相当于一个集团型企业的母子公司管控或集团管控 通常集团 总部 对子公司 项目 根据集分权的程度 分别采用 财务管理型 战略管理型 专业管理型 分权 集权 以财务指标进行管理和考核 总部无业务管理部门投资回报通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化财务控制法律企业并购多种不相关产业的投资运作 以战略规划进行管理和考核 总部一般无具体业务管理部门公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与控制人力资源相关型或单一产业领域内的发展 通过公司业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理各分公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制战略项目策划与开发营销 销售人力资源单一产业领域内的运作 但有地域局限性 公司与下属项目公司的关系 发展目标 管理手段 应用方式 一般而言 在地产公司不同发展阶段 需要采取不同的管理模式以适应企业发展的需要 1 财务管控型 2 战略管控型 3 专业管控型 房地产企业管控模式优缺点对比 组织管控要回答的四个问题 一 怎样管 三种管控模式 二 谁来管 集团职能定位 三 管什么 人权财权事权 四 管多少 权责分工手册 二 房地产企业集团的职能定位 一般来说 房地产企业集团的功能主要包括四个方面 业务拓展 帮助各区域 城市公司成长并提高其市场地位 扩大市场份额 开拓新市场和开发新产品 管理输出 不断鼓励各区域 城市公司提高营运绩效 帮助企业改善营运状况 包括降低成本 提高品质和提高盈利水平 业务协同 通过各区域 城市公司间的协作产生协同效益 进行核心知识分享 聚合讨价还价能力 共享品牌形象等 资源整合 利用财务杠杆和集中优势收购和出售企业 并在集团范围内进行人 财 物等资源的优化配置 集团化管理的两个层面 管控层面 集团总体发挥战略管控功能 成为指挥部 在战略决策方面的引导 必要时它一些实战战术指导 站在全局的战略高度 研究整体市场要素和动向 制定和优化集团总体发展战略 围绕集团战略目标发挥总部的战略协同功能 审议和策划与之相应的各所属公司的发展规划和目标 整合层面 当好所属公司的后勤部 发挥整合协同功能 要对各项资源进行优化配置 给予所属公司最适合的服务 对集团带全局性的课题和基层重需要总部层面解决的难题 要充分利用总部的优势 整合全集团的一切资源 统筹运用协同机制 使资源最大限度地得到应用和共享 根据组织结构确定集团总部的功能定位 标杆企业集团公司职能定位 万科集团公司是八大中心投资决策中心管理控制中心资源配制中心信息整合中心品牌管理中心技术服务中心客户服务中心文化输出中心 经历了从控股公司到专业化总部的转变 各子公司为经营中心和利润中心 集团对子公司的统一定位 支持 服务 协调 监控 指导 集团化组织结构下的四层多项目管理 企业需要重新界定母子公司之间模糊的权责界面 将管理权集中于总部 将操作权下放 总的趋势是放权 但也会集中某些原来因为业务需要下放的管理权 案例 万科早期的部门设置 投标 规划设计 工程控制 销售 售后服务 成本部 设计程 工程部 销售部 物业管理 充足的土地储备 设计出有吸引力的房型标准制定设计管理规范 设计部审图 设计更改率项目部 及时发现设计问题 减少损失工程部 控制监理公司的流程制定工程管理规范 营销策划专业化 外包 总结各公司营销经验 使营销活动机制化部分外包楼盘销售 研究物业管理的最佳操作方式 制定物业管理标准明确内部客户关系 制定成功指标 企划部 了解客户需求发掘潜在市场及客户 市场调研 案例1 万科新的组织结构 案例2 金地新的组织结构 公司总部功能未来的五大变化 一是 总部的服务功能将大量外包 以提高总部的成本效率 二是 总部的关键功能将更加强化 如高管人员的选拔和培养 经验交流和战略规划 三是 弱化在生产 营销等方面的功能 使之更加贴近市场 四是 通过整合内 外部资源 为下属企业提供更多的服务 五是 强化总部的影响力 即总部在提高整体管理水平的同时 应给下属公司带来更多的附加价值 总起来说 集团总部的功能定位越来越从原来的 以 管控 为导向的角色向以 提供附加价值 为导向的角色转变 组织管控要回答的四个问题 一 怎样管 三种管控模式 二 谁来管 集团职能定位 三 管什么 人权财权事权 四 管多少 权责分工手册 三 集团总部对城市公司管控的三大内容 第一 管控模式如何选择 根据城市公司的产权结构和集团发展战略 确定选择何种管控模式 这是对城市公司实施管控的基础 第二 组织结构如何调整 企业在向异地发展时 从原来的单区域单项目 或多项目 管理开始向跨区域多项目管理转型 企业的组织结构如何进行调整 从而适应企业的不断发展 第三 母子公司权责如何分工 实际上就是总部和异地子公司权利划分的问题 什么权利应该由总部控制 什么权利该下放到子公司 如何在总部有效控制的同时又能保证企业运作效率 集团管控的三类权限 a 人权 人权也就是人事管理控制权 其内容可细分为六个方面 人事任用权 人事罢免权 人事指挥权 人事考核权 人员给薪权 人事奖惩权 案例 蒋介石在解放战争期间给非嫡系将领军事指挥权 并不授予人事任免权 b 财权 财权也就是对资金支配使用的权力 这种权力可细分为五个方面 资金预算权 资金支付权 资金使用裁定权 资产使用权 资产处置权 c 事权 事权也就是履行职责 开展工作的业务活动权 其内容可细分为六个方面 工作内容选择权 工作目标要求决定权 工作考核标准决定权 工作时间限制决定权 工作方式选择权 工作场所选择权 组织管控要回答的四个问题 一 怎样管 三种管控模式 二 谁来管 集团职能定位 三 管什么 人权财权事权 四 管多少 权责分工手册 一级管控 集团对子公司的业务管控的六个环节 在研发拓展环节 总部要在项目决策把关和资源分配上强化把关功能 更多的是对关键点的把控 例如金地集团根据信息判断项目是否值得进入可研阶段 对可研报告进行评审 判断是否深入到谈判和签约阶段 和最终的谈判投资决策权 区域公司将主要负责信息收集 项目跟踪 制作可行性研究报告和项目标书制作等操作性事务 1 研发拓展环节 集团业务管控的六个环节 在产品设计方面 尽管设计院选择 方案确定等职责将下放 但是总部可能要很深地介入操作性事务 万科集团总部的设计管理部门一直保留着将方案设计环节拿到总部来做的习惯 这和它的设计部门强势 以及产品标准化程度高 更需要风格一致性有关 尽管总部很深参与到设计环节可能会导致职责不明 但是因为设计处于前端的重要性和设计资源的社会性匮乏 所以在总部集中设计力量 强化总部在设计环节的操作职能 更有利于集约设计力量 培育企业在设计环节的核心能力和保持产品风格一致性 这一点对于希望产品标准化的企业尤为必要 2 产品设计环节 集团业务管控的六个环节 在工程管理环节 总部一般将质量 进度 成本具体事务性管理下放到区域 总部更主要通过前期计划制定 过程中的监控 事后的评估考核 把控工程运营 尽管对下属公司的绩效考核将从对项目考核转变为对年度经营指标的考核 但复地集团在转型之初 针对项目前期整体规划的薄弱性 强化了对项目计划制定的统一管理 明确给予了项目部主持项目整体计划制定和主导实施的职能 区域的工程管理部监督计划实施和主持考核计划最终实施情况 总部仍保留着对整体计划的审批权 从而在集团层面保证开发量 现金流 销售量之间在计划环节就做到统一 3 工程管理环节 集团业务管控的六个环节 在过程管理方面 总部更主要关注成本 针对因为操作重心下移可能导致成本失控 万科集团已在总部将成本管理纳入财务体系之中 而且成本变更不需要总部审核 它对成本的管理通过两个主要方式实现 一是覆盖整个企业的成本信息管理系统能够实时反映成本变化 做到实时监控 二是区域公司对成本的考核突出目标管理 根据最终成本变动比率的范围给项目操作者不同的考核结果 这样既方便施工时变更的及时性 又促使项目部和业务部门在项目前期计划阶段就做好成本计划 能够从全过程来考虑优化成本 4 成本管理环节 集团业务管控的六个环节 在转型之初的风险防范和控制是企业最重要的考虑因素之一 金地集团除了在成本环节 也在总部层面保留了相当多的其它审批权限 希望总部强有力的管控达到事前预防的效果 万科集团处于集团管控成熟期 对各种风险防范的机制已经相当成熟 在管控方面它更关注效率的提高 它能够在信息化管理系统比较完善的基础上 不断提高效率是管控变化的出发点和目标 5 风险防控环节 集团业务管控的六个环节 销售环节是最靠近市场的环节 操作权下放最为彻底 总部只需要凭借区域公司定期上报的销售周报和月报监控项目销售情况 金地集团总部从保证集团现金流达到目标的角度出发 保留了对销售底价 销售进度的审定权 区域的营销管理部将承担营销环节的所有操作性事务 万科集团总部的营销管理部门早已转变为客户研究型部门 主要职责是研究客户细分的方法和实施策略 6 销售环节 一 正式考核 1 绩效指标 完成多少营业额 占用总部多少资源 贡献了多少利润 由第三方会计师做审计报告 2 客户满意度 实行纵向比较而不是横向比较 由第三方设计方案独立完成 3 员工满意度 纵向比较领导价值 工作条件