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第八章绩效评价 本章重点 绩效 绩效管理 绩效评价绩效评价系统的构成要素责任绩效评价 成本中心 利润中心 投资中心 战略导向的绩效评价 BSC 绩效是什么 工作业绩 好的销售业绩好的创意好的服务 能力 可以胜任别人不能做得事情 效率 人均效率单位贡献投资收益率 绩效 销售业绩 A和B是同班同学 毕业后分到同一个单位工作 工作单位是国内一家知名彩电生产销售企业 那时 国内畅销平面直角电视 而等离子电视才刚刚推向市场 A被分配去销售平面直角电视 而B被分配销售等离子电视 一年下来 因为平面直角电视畅销 A获得了不斐的提成 而B却因为销售业绩不佳个人提成微乎其微 很是郁闷 你觉得该企业是依据什么考评员工业绩的 合理吗 绩效 能力 从前 有一位农民养了一头驴子和一头骡子 驴子生性乖巧 干活踏实 拉磨耕田 周而复始 骡子高大威猛 平时拉磨耕田这些活轻松完成 骡子吃得多还脾气暴躁没有驴子乖巧 但农民对驴子骡子一样好 驴子甚至觉得主人对骡子更好 于是还有些怨言 一次驴子骡子被主人派出将面粉驮到集市去卖 每个驮200斤 一开始驴子不觉得什么 但去集市的路途远比驴子想象的远还翻山越岭 没到一半路程驴子已经爬不起来了 而骡子象没事一样如履平地 最后400斤面粉全都上了骡子背上 很明显 在驮面粉的绩效中 骡子比驴子好 驴子终于明白为什么主人平时对骡子更疼爱些驴子终于心服口服了 绩效的其他表现 良好的职业素养勤奋的工作工作的完成情况老师的教学成果良好的人际关系成本节约产品质量提高市场占有率提高 绩效其实就是 我们期望的结果 绩效会随环境的变化而变化 影响绩效的因素有很多 但在某一时期和环境下 对结果有明显 直接影响的因素就是绩效评价关注的因素 什么是绩效管理 绩效管理是管理者和员工双方就目标及如何达到目标而达成共识 并协助员工成功的达到目标的管理方法 绩效管理不是简单的任务管理 也绝不能将绩效评价等同于绩效管理 绩效评价仅仅是绩效管理中的一个部分 它特别强调沟通 辅导及员工能力的提高 而且沟通应该是贯穿始终的 在不同的阶段沟通的重点也有所区别 绩效管理循环 绩效评价包括 国家 政府部门绩效评价出资者绩效评价企业绩效评价组织绩效评价家庭绩效评价个人绩效评价 本章的绩效评价是指 绩效评价系统的构成要素 绩效评价主体绩效评价目标绩效评价对象绩效评价指标绩效评价标杆绩效评价报告 绩效评价指标 会计指标与市场指标财务指标与非财务指标单一指标与综合指标效益性指标 效率性指标 递延性指标与风险性指标 举一反三 效益性指标 销售收入 回款额 效率性指标 销售毛利率 投资收益率 递延性指标 顾客满意度 市场占有率 风险性指标 资产负债率 人员流失率 美国通用电气公司 GE 公司把价值观具体纳入考核体系 要求GE领导人应该 追求完善 痛恨官僚作风 乐于听取各方的意见 致力于群策群力 视质量为生命 降低成本 提高速度以争取竞争优势 充满自信 让每一个人参与以无边界工作方式行事 确立一个明确 简单和从现实出发的目标 传达给所有人员 拥有充沛的精力并带动他人 竭尽全力 确立远大目标 奖励进步 同时明确责任与义务 视变革为机会 而不是威胁 树立全球概念 建立多样化和全球化队伍 这种做法是现代企业管理关于 以人为本 思想的直接体现 责任绩效评价 责任绩效评价 高层管理者对各责任中心的经营管理状况所进行的评价责任中心 成本中心 利润中心和投资中心责任绩效评价目的 旨在分析各责任中心的责任履行过程 结果及其原因 以落实有效的约束和激励机制责任绩效评价的重心 体现目标的层次与责任的可控性责任业绩评价更倾向于预算值为标杆 整体业绩评价则应注意内部 外部相对标杆的综合运用 成本中心的业绩评价 成本中心是成本 费用 发生的责任区域 是以成本 费用 作为主要目标和控制数据的责任中心 由于它只能控制成本 而无法控制销售和收益成本中心绩效评价的主要指标是责任成本增减额 责任成本升降率以及与其作业相关的非财务指标等 成本中心业绩评价主要指标 责任成本增减额 实际成本额 预算成本额责任成本升降率 成本增减额 预算成本额非财务指标 如何评价下面几个成本中心的业绩 利润中心的业绩评价 利润中心不仅要对成本负责 而且要对收入负责 并进一步将收入与成本对比考核其利润 对利润中心的绩效评价通常应该以收益指标为主 利润 销售数量 价格 成本 费用不同层次 不同类型利润中心可控范围不一样 其选择的评价收益指标不同 毛利 贡献毛益 营业利润 毛利 毛利 销售净额 销售成本优点 包含了收入与成本两个可控因素 不包含经营费用因素 能促使各部门管理者调整产品结构 以获取最大毛利 缺点 毛利增加 可能利润不增加 部门贡献毛益直接费用 由特定部门的业务引起 可控间接费用 企业整体收益 不直接归属一个部门部门贡献毛益 毛利 直接费用优点 目标更趋一致性 可控性 有利于高层管理者决策 营业利润营业利润 毛利 全部经营费用关键 间接费用必须公平合理分配 否则不能起到激励作用 注 假设间接费用按3 7比例分配 投资中心的业绩评价 投资中心是具有投资决策权的利润中心 其权责均高于利润中心 它不仅要对成本 利润负责 而且必须对投资效益负责投资中心进行绩效评价时 既要评价其成本和收益状况 更要结合其投入资金 全面衡量其投资报酬率大小和投资效果的好坏投资中心的绩效评价的重要财务指标 投资报酬率 剩余收益 EVA 投资报酬率投资报酬率也称投资利润率 是投资所获报酬与其对应的投资之间的比率 它是最被投资者关注的 对企业具有重大影响的指标 是常用的业绩评价指标之一 基本公式为 投资报酬率 利润额 投资额 销售利润率 投资周转率投资周转率 销售收入 投资占用额例 假设康辉集团由A B C三个投资中心 如何评价 剩余收益 一个部门的营业利润超过其预期最低收益的部分 剩余收益 营业利润 预期最低收益 营业利润 投资占用额 预期最低报酬率 经济增加值 EVA 又称经济利润 它是企业税后营业利润减去资本成本总额后的余额 用公式表示即为 经济增加值 EVA 税后营业利润 资本成本 税后营业利润 加权资本成本 占用的资本额 投资资本收益率 加权资本成本 占用的资本额 战略导向的绩效评价 BSC 平衡计分卡是由美国哈佛大学的卡普兰 RobertS Kaplan 教授和诺顿 DavidD Norton 教授率先提出的1992年卡普兰和诺顿在 哈佛商业评论 上发表 平衡计分卡 企业绩效的驱动 一文 针对传统的以财务指标为主的绩效评价系统 它强调非财务指标的重要性 通过对财务 客户 内部作业流程 创新与学习四个各有侧重又互相影响方面的绩效评价来沟通目标 战略和企业经营活动的关系后三个方面是未来财务业绩的驱动因素 实现短期利益和长期利益 局部利益与整体利益的均衡 平衡记分卡的基本内容 平衡计分卡对传统绩效评价的改善 BSC将战略目标具体化BSC从绩效评价体系构建的方法上加强了内部沟通 也就使各个层次的具体职员