管理心理学第9章ppt课件.ppt

课程名称 管理心理学 教者 王迪第九讲课时 课题 领导心理与管理授课时间 第16 17周 目的要求 领导与领导者的概念领导者的影响力领导者常见的心理障碍领导有效性理论领导理论研究的新进展 重点难点 领导领导行为四分图理论领导行为方格图理论费德勒的权变领导理论坦南鲍姆和施密特的领导连续带模式领导生命周期理论 第一节领导心理的一般问题 一 领导和领导者1 领导 领导是指引 影响个人或组织在一定条件下实现目标的过程 该过程的活动结果是领导者 被领导者 环境三因素相互作用的函数 三者的关系可用公式表示为 领导 F 领导者 被领导者 环境 通常由一个人来担任团体的领导角色 领导定义的核心特征 追随者认为这种影响是合理而公正的 这种影响旨在实现团体目标 行动集中在影响追随者的行为上 系统的连续的系列行为 领导的核心特征 2 领导者 领导者是一个被指派到某一职位上具有职权 责任和义务来完成组织目标与目的的人 任何组织和团体 无论其规模大小 总会有领导者存在 以便于对内主持和领导整个群体 对外代表群体的全体 这种领导者有的是自然产生的 有的是由上级组织委派的 有的是由群体内互相推选产生的 二 领导者的影响力影响力是指一个人在人际交往过程中影响他人思想和行为的能力 人与人之间的影响力在速度 强度 持久性等方面存在着个体差异 领导者的影响力构成是多方面的 其中主要包括 1 权力因素 传统因素 人们对领导传统的观念 属于非完全强制因素 职位因素 强制性因素 资历因素 非完全强制性因素 2 非权力因素 1 品格 这是非权利感召力的重要前提 品格是指反映在人的一切言行中的道德 品行 人格 作风等的总和 这是非权利感召力的本质要素 2 能力 这是非权利性感召力产生的重要内容 能力是指能够胜任某项工作的主观条件 这是非权利性感召力的实践性要素 3 知识 这是非权利感召力产生的重要依据 知识是指人们在改造客观世界的实践活动中所获得的直接经验和间接经验的总和 这是非权利感召力的科学性要素 4 情感 这是非权利性感召力产生的重要纽带 情感是人对客观事物 包括人 主观态度的一种反映 这是非权利性感召力的精神性要素 任何一个在位的现职领导者都同时拥有两种影响力 强制性影响力自然性影响力 强制性影响力来源于领导者的地位权力 下级被动接受其影响 影响力持续的时间是短暂的自然性影响力来源于领导者的个人条件 下级主动接受其影响 影响力持续的时间是持久的 三 领导者常见的心理障碍 领导者的心理障碍指的是在领导活动中 领导者所表现出来的不良心理状态 一 权力欲领导者在组织内担任一定的职务 掌握一定的权力 这种权力本应是领导者履行岗位职责 实现组织目标 为被领导者谋利益的手段 但由于个人素质和思想认识水平的差异 使得一些领导者对权利的认识发生了偏移 在一定程度上出现了心理障碍 二 嫉妒嫉妒的行为特征主要表现在 喜欢自我表现 什么都想比别人抢先 凡事以我为中心 从自身利益出发 对他人缺乏理解与认同 富于攻击性 揽功推过 缺乏自信又惴惴不安 对竞争者虎视眈眈 貌似和蔼亲切 其实冷酷无情等等 消除嫉妒的理想方法 首先 要树立靠自己的努力去超过对手的思想 要把不服输落实在行动上 而不要停留在口头上 其次 要有达观 平和的心态 客观公正地评价客观环境 审视事态的发展 对于自身的能力和他人的能力 要有一个比较客观的分析和判断 最后 要理智地剖析 认识嫉妒的原因 领导者只要深入地思考一下就会明白 如果固守己见 抱着嫉妒不放 就会失掉更有价值的东西 三 多疑多疑的人在心理上总是处于不安全 痛苦的猜测状态中 这种不正常的心理反应往往是由于人们对客观环境或他人的主观判断失误 而又没有认识到这种失误所引起的心理上的失控 四 焦虑焦虑是一种消极的情绪反应 是个体对环境即将出现的变故或者需要做出的努力 在主观上引起紧张和不愉快的期待情绪 包括自尊心的损伤 自信心的丧失 失落感和内疚感 以及相互交织的不安 忧虑 甚至惊恐等情绪状态 五 虚荣和自卑虚荣和自卑是由于自尊心失调而造成的两极表现 领导者的虚荣主要表现为 自我炫耀 文过饰非 弄虚作假 对表扬沾沾自喜 对批评耿耿于怀 干工作讲门面 讲排场 不务实 虚荣心是对自尊心的曲解 其产生的思想基础是对荣誉和获得荣誉的手段的不正确认识 领导者的虚荣心不仅会使领导者个人陷入荣誉的漩涡不能自拔 迷失自己应该追求的正确目标 而且会给工作造成一定的损失 领导者的自卑感通常表现为 对自己的智力和能力估计不足 遇事不敢决断 不敢触及矛盾的焦点 不敢独当一面 生怕被别人讥笑 对自己的意志力缺乏了解 自卑感的产生 往往是在受到挫折之后 自尊心长期受到压抑的结果 克服自卑感 关键在于领导者要保持心理平衡 客观评价自己 正当表现自己 适当补偿自己 在自卑感占上风时 不妨多告诉自己有哪些优点 多想一些自己成功的事例 增强自信心和自尊心 四 领导者应具有的五种习惯 一 延长工作时间 二 始终表现出对公司及公司产品的兴趣和热爱 三 自愿承担艰巨的任务 四 在工作时间避免闲谈 五 向公司领导提出部门或公司管理问题及建议 五 领导者必须具有的决策能力1 分析问题的能力 能透过现象 把握本质 抓住主要矛盾 善于辨别主流与支流 分清轻重缓急 权衡利弊得失 提出正确的意见 2 逻辑判断能力 能判断事物的因果关系 看问题目光远大 具有远见卓识 3 创新能力 对新鲜事物敏感 富有想象力 思路开阔 善于提出新设想 新方案 用意义深远的新目标鼓舞人们去完成任务 4 直觉判断能力就是具有当机立断处理问题的能力 在无法从容商讨时 能凭借直观感觉当机立断 5 决断勇气 在认准目标后 敢想敢干 不惜承担风险 不怕遭受挫折 勇于负起责任 6 组织群体决策的能力 应有自知之明 有检点约束自己的能力 善于与人交往 善于倾听各方面意见 社交敏感 掌握资料信息敏感 处人处事不带成见 切忌一言堂 尊重群众意见 善于组织民主讨论会 第二节领导有效性理论 一 领导的特质理论 所谓领导特质 是指领导者自身所具有的某些品格和特征 或者说是领导者必备的要素 自然特征 社会背景 智力与能力 社会特性等 6C 标准 可信 品质 关心人 勇气 沉着 能力 7C 标准 沟通 信心 品质 综合 可信 勇气与能力 有学者把领导者必备的要素分为以下8种 前瞻性 信任 参与意识 求知欲 多样性 创造性 笃实精神 集体意识 哪些因素决定了一个人会成为领导者 第一 先天性 要素 领导特质所塑就的一种魅力仍然是领导学研究的重要内容 敢于承担责任和敢于开拓对于一个人成为领导者是至关重要的 但是这样一种气质和禀性往往是来自他的性格 第二 修炼性要素 经过自身修炼而具有的气质 经过学习所建立起来的完整的知识结构 以及通过实践和摹仿所累积起来的经验 是决定一个人成为领导者的首要因素 第三 经验性 要素 即从漫长的领导实践经验中提炼出来的领导技巧 领导手段和领导智慧 具有较强的组织和协调能力是一个人成为领导者的必不可少的条件 而居于超脱地位的 组织型人才 更多地是依赖经验 这就决定了领导成为有效组织下属以实现目标的一门艺术 领导者的特质来自领导者自身的性格 气质 修炼和积累 而一个人成为领导者的资源则是来自外界的赋予和投放 二 领导行为理论 抓组织 以工作为中心 指领导者为实现组织的目标 既规定自己的任务 也规定下级的任务 包括组织设计 计划与程序的制定 职责和关系的明确 沟通 目标确定等 关心人 以人际关系为中心 包括相互尊重 上下级情感交流等 高关心人低 低抓组织高 领导行为四分图理论 1964年Blake Mouton把两维分等 形成坐标图 关心人 关心生产 五种基本类型 1 1虚弱型9 1任务型1 9俱乐部型5 5平庸型9 9团队型 领导行为方格图理论 三 领导权变理论 费德勒的权变领导理论坦南鲍姆和施密特的领导连续带模式领导生命周期理论 领导环境的三个因素 领导者与被领导者的关系 工作任务的结构 职权领导环境的有利性标准 三个因素都具备 最有利 具备一个因素以上 一般 三因素都没有 最不利 实验结果表明 领导环境最有利和最不利时 要选择任务型领导领导环境一般时 要选择人际关系型领导 费德勒的权变领导理论 领导理性与领导环境之间的相关性试验结果 最不愿与之共事者问卷试验 LPC LeastPreferredCo work 工作导向 人员导向 LPC曲线 结论 LPC分高者 人员导向 LPC分低者 工作导向 领导者的领导方式在不同的历史条件 工作性质 企业环境 成员素质等情况下应发生变化 没有固定的方式 以上级为中心的领导 以下级为中心的领导 上级的权力 下级的自由 上级决策 向下公布 上级决策 向下推销 上级决策时征求下级意见 上级决策下级可建议修改 上级提出要求 让下级决策 在一定范围内下级自行决策 下级决策 选择的标准 上级的能力 经历 知识 经验 价值观等 下级的能力 目标认识 决策愿望 工作能力等 8 4 2 领导连续带模式 美 Karman首先提出生命周期理论 后由PaulHersey Ken Blancharel予以发展 该理论把领导行为四分图与 不成熟 成熟 理论结合起来 形成三度空间领导效率模型 美 Chris Argyris认为人是一个不成熟 成熟的连续体 领导者要帮助员工从不成熟发展到成熟 以便更好地为组织服务 Karman在分析四分图时加入第三个因素 被领导者的成熟度 他认为领导方式与下属的成熟度有密切关系 8 4 3 1 领导生命周期理论 工作 关系 成熟度三要素关系图 成熟度 高M4M3M2M1低 关心工作 低 高 高关心人 S4授权式 S3参与式 S2说服式 S1命令式 四 领导理论的当代发展 1 领导的归因模式 领导归因模式 领导者对员工的判断受到领导者对引起员工绩效的原因的解释的影响 领导者的归因 特殊性 与绩效相关的行为只发生在该任务而不是其他任务上的程度 一致性 与任务相关的行为与下属的其他行为相类似程度同一性 在类似的情境中其他的员工或团队有类似的表现的程度 员工的归因 员工可能会把他们的绩效归因于领导者 从而导致对他们的领导者形成积极的或消极的态度 较差的能力指标 拒绝过多的废品返工的产品顾客的抱怨 较差能力的归因 内部原因 不够努力不忠诚缺少能力外部原因 设施不好资料不足工作流程差 与归因相应的领导者行为 训诫调任降职重新设计工作训练变革报酬 信息线索 特殊性一致性普遍性 知觉到的责任源 领导归因模式的应用 2 交易型领导模式 交易型的领导主要是以偶然的奖赏为基础的交换方式来激励与领导追随者 尽量采用胡萝卜的方法确定