根本原因分析.ppt

根本原因分析 RCA 田雪 RootCauseAnalysis RCA起源 RCA根本原因分析法起源于美国海军核部门 1979年三里导核反应堆溶化及随之而来的国家实验室对核反应堆操作研究的审查 促使RCA在核工业及政府核武器研究领域得到广泛的传播 经过30年的发展 RCA根本原因分析法已广泛应用在石油 化工 煤矿 电力 制造等行业 被证明是非常实用有效的事故分析方法 RCA起源 RCA根本原因分析法提倡建立 持续改进 的企业文化 有效促进了企业内部对话与团队协作 RCA通过对已发生的事故进行分析调查 找出事故发生的根本原因 以及会引发该事故再次发生的潜在原因 通过执行有效的纠正措施 达到一劳永逸地解决问题 实现 主动性维护 RCA既能用于作处理突发的重大事故 又可用于处理长期出现的异常状态 瑞士奶酪理论 瑞士奶酪理论 瑞士奶酪模型是由詹姆斯瑞森提出的 也称 Reason模型 或 航空事故理论模型 其核心思想是 组织活动可以分为不同层面 每个层面都有若干洞 代表每一个作业环节所可能产生的失误或技术上的短板 当失误发生或技术短板暴露时 光线即可穿过该片奶酪 如果这道光线与第二片奶酪洞孔的位置正好吻合 光线就会穿过第二片奶酪 当许多奶酪的洞刚好形成串联关系时 不安全因素就像一个不间断的光源 刚好能透过所有这些漏洞时 事故就会发生 这些层面叠在一起 犹如有孔奶酪叠放在一起 所以被称为 瑞士奶酪模型 瑞士奶酪理论 基本思想凡事只要有可能出错 那就一定会出错 或者可以说所有的漏洞只要有可能同时出现 那他们就一定会同时出现 任何一次事故或差错的发生都并非偶然 其背后都有酿成事故的必然因素 每个生产流程都有若干个关键环节串联起来组成的 如果每个环节都存在一个漏洞 即上一个环节提供的输出存在问题而下一个环节把关不严 就有可能发生事故 瑞士奶酪理论 经验教训要尽可能减少每一张奶酪上的 孔洞 这意味着安全生产中 隐患 违规绝不放过 严格查对 的制度落实决不能走过场 执行过程中不能有任何松懈和侥幸心理善于发现安全隐患并有效阻塞疏漏 加强岗位风险提示和关键环节风险控制 不要盲目相信上一个环节或前一个程序做到了准确无误 而是要不折不扣的对其进行把关 坚持从零做起 根本原因分析RCA RootCauseAnalysis RCA是一项结构化的问题处理法 用以逐步找出问题的根本原因并加以解决 而不是仅仅关注问题的表征 根本原因分析是一个系统化的问题处理过程 包括确定和分析问题原因 找出问题解决办法 并制定问题预防措施 主要做系统及流程问题探讨而非个人问题 RCA的好处 改善传统只针对单一事件做解決 治标不治本的缺点 协助组织找出作业流程中及系统设计上的风险或缺点 并采取正确的行动 藉由组织间经验分享 使分析后得到的资讯 经验及知识得以被同业间参考 可先做事前的防范 预防未来不良事件的发生 分析过程中可了解组织缺乏哪些资料基础 包括需要补强做那些相关文献探讨及资料搜集 以建构完整的资料库 RCA的好处 为防止类似事件的再次发生 医院必须进行根本原因分析 对已发生的事件要进行深入的调查查明 了解和强调不良事件的潜在原因 如 文化环境职工教育和人员编制信息管理沟通环境设置 RCA的核心价值 分析者着眼于整个系统及过程面 而非个人执行上的咎责 找出预防措施的工具 避免未来类似事件再发生 最终成果要产出可行的 行动计划 营造安全文化的过程之一 RCA目标 降低解决问题的成本找出问题的根本原因找到问题解决办法制定预防措施 RCA目标 是要发掘问题 发生什么事 原因 事情为什么会进行到此地步 提问为什么会发生当前情况 并对可能的答案进行记录 然而 再逐一对每个答案问一个为什么 并记录下原因 通过反复问一个为什么 能够把问题逐渐引向深入 直到你发现根本原因 措施 如何可预防再次发生类似事件 评估改变根本原因的最佳方法 从而从根本上解决问题 一般被称之为改正和预防 当我们在寻找根本原因的时候 必须要记住对每一个业已找出的原因也要进行评估 给出改正的办法 因为这样做也将有助于整体改善和提高 未造成伤害之异常事件错误或异常已发生于病人身上 但未造成伤害 不良事件医疗处置而非原有疾病造成的伤害 警讯事件非预期地死亡或非自然病程中永久性功能丧失 迹近错失因及时的介入而使伤害未真正发生 冰山理论 Sentinelevent 警讯事件最高层 非预期地死亡或非自然病程中永久性功能丧失 Adverseevent 不良事件第三层 医疗处置而非原有疾病造成的伤害 Noharmevent 未造成伤害之事件第二层 错误或异常已发生于病人身上 但未造成伤害 Nearmiss 迹近错失底层 因及时的介入而使伤害未真正发生 进行阶段 第一阶段个案发生过程 Whathappened 第二阶段近端原因为何 Whatwerethemostproximatefactors 第三阶段根本原因的确认即与近端原因相关的系统或流程为何第四阶段发展改善行动 第四阶段发展改善行动 Developanactionplan 进行阶段 第三阶段根本原因的确认问为什么 如何引起 第二阶段近端原因为何寻找所有和事件可能的原因时间及流程确认操作人为设计等因子分析 第一阶段个案发生过程组织RCA小组定义要解决的问题资料收集 RCA执行程序 What理清发生了什么事情Why为什么会发生How剖析原因拟定对策Action执行改善对策与稽核管制 专案小组事件描述事件发生详细时间表比对标准作业规范相关文献分析辨识近端原因测量近端原因确认根本原因建议改善方案 第一阶段 进行RCA前的准备 对于严重之异常事件或警讯事件步骤一 组织一个小组 Organizeateam 相关流程之一线工作人员审慎考虑是否接收与事件最直接的关系人最好不超过十人 必要时可多加开放成员要求 具批判性观点 并有优秀的分析技巧 组织者 RCA运作的主要负责人 负责人 与事件相关之专业知识且能主导团队运作组织RCA小组 第一阶段 进行RCA前的准备 对于Nearmiss或轻微之异常事件可考虑由单一个人进行 如病房护士长护士长要求 具独立调查能力 客观性 并有优秀的分析技巧 第一阶段 进行RCA前的准备 步骤二 情境简述帮助小组在分析问题及制订改善措施时能清楚的聚焦 好的定义问题是要呈现 做错了什么事 造成的结果 而不是直接放在 为什么会发生 必须收集哪些资料 地点 人员 方法流程 设备 记录 第一阶段 进行RCA前的准备 步骤三 事件相关资料收集作为之后分析的佐证 事件相关资料最好是能尽快收集 以免重要的细节随着时间就淡忘了 资料收集包括目击者说明与观察资料 物证及书面文件证明三大部分 第一阶段 进行RCA前的准备 RCA的步骤与工具1 收集与定义问题 收集证据 整理资料可用流程图 因果图 记录时间序列 时间人物表格 2 确认近端原因与根本原因 理清问题 分析原因 脑力震荡 差异分析 鱼骨图 因果树 3 寻找解决方案 处理结果 改善建议 第二阶段 找出近端原因 步骤四 以更细节具体的方式叙述事情的发生经过 包括人物 时间 地点 如何发生 并确认事件发生的顺序先后 可通过画出时间线和流程图 来确认事件发生的顺序先后 协助小组成员将焦点放在事件是事实上 而不是一下子就跳到结论 步骤五 列出可能造成事件的程序及比较执行过程是否符合规范 医院也许有制订执行与此事件相关技术的流程 第二阶段 找出近端原因 需评估 1 当时执行的步骤是跟设计的一样吗 2 当时执行的步骤跟平常做的一样吗 借此确认操作程序有无问题 第二阶段 找出近端原因 步骤六 列出事件的近端原因近端原因可分为几类 如下 人为因素 设备因素 可控制及不可控制之外在环境因素 有无其他因素直接影响结果 第二阶段 找出近端原因 步骤七 再收集资料以佐证近端原因 可由资料中的指标了解近端原因的趋势及现况指标也可作为未来评价改善行动介入后的成效由资料中找出的指标 需具备 稳定性 资料可持续收集 不会中断 可测量性 测量的单位容易表达 医院容易使用 可靠性 可精确完整的识别事件 对过程或结果的测量 测量活动或执行结果是否符合目标 第二阶段 找出近端原因 步骤八 针对近端原因做及时的介入措施即使是在分析过程未完成 若已先找出近端原因 便可针对近端原因快速或 马上地做一些处理及反应 减少事件造成的影响 第三阶段 确认根本原因 步骤九 列出与事件相关的组织及系统分类人力资源系统资讯管理系统环境设备管理系统组织领导及沟通系统其他 第三阶段 确认根本原因 如何寻找近端原因与根本原因 RCA工具FiveWhysTechnique问题树RunCharts推移图FishboneDiagrams鱼骨图Brainstorming Brain头脑振荡法 第三阶段 确认根本原因 步骤十 从系统因素中筛选出根本原因筛选标准 可问以下问题 辨別是根本原因还是近端原因 当此原因不存在时 问题还会发生吗 若原因被矫正或排除 此问题还会因相同因素而再发生 原因矫正或排除后还会导致类似事件发生還 答 否 者为根本原因 答 是 者为近端原因 第三阶段 确认根本原因 确认根本原因之秘诀能清楚看出与错误的 因果关系 尽量不要用负面的字眼 而是客观地描述人为的因素应可再进一步追溯原因流程的差异亦可再进一步追溯原因流程执行的失败 可进一步探讨是否原来的设计造成的结果 第三阶段 确认根本原因 步骤十一 确认根本原因间的关系避免只排除其中一个根本原因 而其他原因交互作用反而造成不同类型 但严重度相当的事件发生 特殊原因与共性原因引起的变化比较当严重的不良事件 或警讯事件 发生时 相应的程序也一定会发生变化 这些变化可能是共性原因 特殊原因 或两者都有 共性原因引起的变化 不良事件的发生可能是流程的设计不合理引起的特殊原因引起的变化 不良事件的发生是偶然的 例如个人失误或仪器故障 第四阶段 设计及执行行动计划 Findaprocess pr ses toimprove寻找可改善的流程Organizeateamthatknowstheprocess组织一个了解该流程的团队Clarify kl rifai current k r nt knowledgeoftheprocess阐明对该流程的认知Understandcausesofprocessvariation v ri ei n 了解该流程产生变数的原因Selecttheprocessimprovement 选择改善流程 如何预防错误 建立安全的系统 设计一个医疗护理流程去确认病人能远离意外伤害 因此必须有系统地将安全建置于医疗护理系统中系统性的规划 让人很难去做错的事 让人很简单的去做对的事 RCA常用工具 鱼骨图FTA原因树Why why分析法 鱼骨图 Why why分析法 三种工具特点 鱼骨图和FTA原因树对技术知识的要求分析框架复杂花时间 三种工具特点 Why why法 5why法 简单的分析方法不需要复杂的统计学知识着眼于整个系统和过程 而非个人执行上的究责 Why why法步骤 发生了什么问题 定义和描述问题 为什么发生 问5次为什么 措施 什么办法能够阻止再次发生 步骤一 问题描述 5W2H法 步骤二 建立因果关系表 不断地问为什么前一个事件会发生 直到回答 没有好的理由 或新的故障模式被发现 解释根本原因防止问题重复发生 步骤三 措施 找到根本原因采取有效措施 案例 根本原因分析 发生事件的根本原因没有发现的根本原因系统的根本原因 案例 发生的根本原因 汽车停在了上班的路上引擎发动不了没有油了油箱空了昨晚忘记加油了太累了 案例 没有发现的根本原因 汽车停在了上班的路上离开家时没有低油量警示警示灯没有亮警示灯被遮盖了仪表盘脏了没洗车 案例 系统的根本原因 汽车停在了上班的路上能量感应控制系统不工作油料分配系统堵塞且没有信号警示油料计量表坏油料计量表没有定期维护定期保养系统缺少油料表的项目 注意事项 误区 谴责的焦点往往是人的行为 这无法解决问题控制过程比控制行为更容易 注意事项 误区 这绝对不行我们很忙 没时间我们已经试过了这不符合我们的常规想法很好 但不实际领导不会同意没人这样做这是错的我们一直那样做 鱼骨图 鱼骨图的定义 1953年 日本管理大师石川馨先生所提出的一种把握结果 特性 与原因 影响特性的要因 的极方便而有效的方法 故名 石川图 因其形状很像鱼骨 是一种发现问题 根本原因 的方法 是一种透过现象看本质的分析方法 也既称为 鱼骨图 或者 鱼刺图 问题的特性总是受到一些因素的影响 我们通过头脑风暴法找出这些因素 并将它们与特性值一起 按相互关联性整理而成的层次分明 条理清楚 并标出重要因素的图形就叫 特性要因图 因果图 头脑风暴法 BrainStorming BS 一种通过集思广益 发挥团体智慧 从各种不同角度找出问题所有原因或构成要素的会议方法 BS有四大原则 严禁批评 自由奔放 多多益善 搭便车 头脑风暴研讨会时 让所有成员表达心声 应尽可能多而全地找出所有可能原因 而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容 对人的原因 宜从行动而非思想态度面着手分析 目标集中 追求设想数量 越多越好 主张独立思考 各抒己见 鼓励巧妙地利用和改善他人的设想 禁止批评和评论 提倡自由发言 任意思考 知无不言 言无不尽 与会人员一律平等 各种设想全部记录 不强调个人成绩 以小组的整体利益为重 创造民主环境 不阻碍个人新观点的产生 激发个人追求更多更好的主意 鱼骨图 鱼骨图 鱼骨图的用法 鱼骨图是一个非定量的工具 可以帮助我们找出引起问题潜在的根本原因 它使我们问自己 问题为什么会发生 使项目小组聚焦于问题的原因 而不是问题的症状 能够集中于问题的实质内容 而不是问题的历史或不同的个人观点 以团队努力 聚集并攻克复杂难题 辨识导致问题或情况的所有原因 并从中找到根本原因 分析导致问题的各原因之间相互的关系 采取补救措施 正确行动 鱼骨图类型 各要素与特性值间不存在原因关系 而是结构构成关系 鱼头在右 特性值通常以 为什么 来写 整理问题型 原因型 对策型 鱼头在左 特性值通常以 如何提高 改善 来写 整理问题型鱼骨图 员工培训 培训计划制定 培训计划实施 培训监督 结果跟踪 效果评估 教材 课时计划 培训项目 实际应用 晋升比例 课时跟踪 成绩评比 学生反馈 成绩考核 师资 患者自身 行政管理 护士行为 态度 为什么静脉留置针留置时间短 封管液选择种类不统一 封管方法各异 直接封管 间接封管 输液器封管 小开关使用手法 封管液浓度 50 100U ml 测血压不当 留置针