绩效薪资与奖金ppt课件.ppt

绩效薪资与奖金 1 主要内容 金钱与激励操作类雇员的奖励计划中高层管理人员奖励计划销售人员的奖励计划其它专业人员和非管理人员的奖励计划整个组织范围内的可变薪资计划制定更加有效的奖励计划 2 金钱与激励 泰勒 系统性怠工 与日工作标准泰勒认为应该制定一种标准化的 能够被工人所接受的日公平工作标准 fairday swork 这种日公平工作标准不应当取决于主管人员的模糊估计 而是应当建立在仔细 正规 科学的监督和观察基础之上 而且一旦确立的话不要随意更改 3 金钱与激励 绩效和薪资奖励计划的类型层次雇员群体 4 操作类雇员的奖励计划 计件工资计划定义直接计件工资制标准工时计划优缺点 5 操作类雇员的奖励计划 团队或群体可变薪资奖励计划定义形式优缺点 6 中高层管理人员奖励计划 短期激励 年度奖金享受的资格条件年度奖金的规模个人奖金关键的问题 7 中高层管理人员奖励计划 长期奖励计划股票期权各种不同的股票期权计划其它的股票期权计划绩效奖励计划现金计划还是股票期权计划 8 中高层管理人员奖励计划 企业战略与高层管理人员的薪酬薪酬制定步骤界定影响公司经营的主要财务因素特殊的运用 供应链效率改善计划与雇员激励方案 9 销售人员的奖励计划 其他专业人员和非管理人员的奖励计划 10 11 薪资计划 概念 适用范围 优点 缺点 12 薪资计划 概念 薪资计划是企业向销售人员支付固定薪酬的计划 可能还会支付一些临时性的奖励 其形式包括奖金 销售竞赛奖 适用范围 主要适用于从事开发性工作 包括寻找新的客户 或者是从事事务性工作 即从事客户服务工作 或者是参与国家与当地的贸易展销活动的销售人员 13 薪资计划 薪资计划的优点 1 销售人员可以预先知道自己的报酬 而且这种报酬形式没有风险2 企业有固定的 可预知的销售人员开支计划3 容易调整销售人员的工作区域或是重新安排他们的工作4 可以培养出销售人员内部的一种较高忠诚度5 鼓励销售人员培养企业的长期顾客 有利于企业长期发展 14 薪资计划 薪资计划的缺点 1 薪资计划与雇员个人业绩无关 不利于提高销售额2 薪资通常与资历 而不是与绩效 相联系 这打击了潜在的高绩效销售人员的积极性 15 16 佣金计划 概念 佣金计划是直接按销售额的一定比例确定销售人员报酬的计划 销售人员的全部收入来自佣金 只根据业绩来确定报酬 实践中又称销售提成 适用范围 该计划一般用于兼职销售人员和购买者分散 产品同质化程度高 市场广阔 推销难度较低的行业如日化行业 17 佣金计划 佣金计划的形式 1 直线佣金 销售人员的佣金与销售和服务的价格成固定比例 2 分段佣金 随着销售单位的增加 佣金比例增加 3 复合档佣金 提前设置一个销售水平 如果超过了这个水平 每一个销售单位的佣金比例加大 18 佣金计划 佣金计划的优点 1 企业把所有的销售风险都推给了销售者 自身风险较低2 报酬明确同绩效挂钩 能够最大限度地激励雇员 有助于吸引那些高绩效的销售人员3 销售成本和销售额是成比例的 可以减少公司的销售投资 公司固定销售成本比较低4 该计划容易被理解且便于操作 19 佣金计划 佣金计划的缺点 1 销售人员只关注销售额和高销售金额的产品 不重视发掘和培养长期客户2 造成销售人员之间的收入差距过大 导致人们质疑该计划的公平性3 销售人员的收入波动过大4 佣金计划必须注重培训销售人员的销售技能5 容易形成销售人员之间的恶性竞争 不利于团队精神的培养 20 综合报酬计划 概念 复合方式 优点 缺点 21 综合报酬计划 概念 综合报酬计划是将薪资和佣金结合在一起的复合形式 根据某项研究 薪资和佣金之间的比例划分最为普遍的组合是 80 的部分是基本薪资 20 的部分是激励性报酬 即奖金 其次是70 和30 的组合比例 再次是60 和40 的组合比例 22 综合报酬计划 薪水加佣金 计划 薪水加奖金 计划 佣金加预支账户 计划 佣金加奖金 计划 复合方式 23 综合报酬计划 综合报酬计划的优点 该计划提供了一个收入平台 缓解了销售人员所面临的收入下滑风险公司可以通过确定销售人员的薪资来指导其活动 而佣金则是激励绩效显著的销售人员的一种手段 限制了这样一种风险 销售人员所能够得到的佣金可能会高到企业无法控制的地步该计划使企业能明确指出薪资部分所购买的是销售人员的何种服务 如为当前的客户提供服务 24 综合报酬计划 综合报酬计划的缺点 1 薪资这部分报酬并不和绩效挂钩 企业实际上转移走了薪酬本有的一部分激励价值2 综合报酬计划变得很复杂 容易使雇员对该计划产生各种误解 25 销售定额 26 销售定额 概念 销售定额是在做销售计划时由销售管理人员和销售人员共同决定的 是绩效考核的一个重要依据和标准 在一个规定期间内 作为标准的销售定额一般是固定的 即绩效考核的结果并不能影响当期的销售定额 27 销售定额 锁定销售定额和奖励计划的前提假设 奖励计划经常性变化会导致雇员积极性和士气下降 锁定销售定额和奖励计划的缺点 1 企业外部的经营环境变化快速2 现在的产品生命周期通常在6个月 6个星期的范围内3 大多数销售人员奖励计划所采用的锁定销售定额的方法很难跟上外部环境的变化4 销售组织及其战略重点必须更为重视灵活性 28 制定销售定额的艺术 公司就销售定额问题与销售队伍进行沟通和交流制定销售定额时 将自下而上的信息和自上而下的要求相结合保证销售人员中至少有60 70 的人能达到绩效定额保证使绩效水平较差的雇员能随时间推移而改进绩效销售定额在整个绩效期间内应该尽量保持不变确保企业不会因薪酬问题而产生法律诉讼用规范的方式来确定佣金比率 销售定额 29 战略性销售人员奖励计划 1 概念 在该奖励计划中 企业把佣金和除销售额以外的其他指标联系在一起 不直接与销售额挂钩 而是与一系列和销售工作相关的指标相联系 如销售额 利润额 客户信息的收集 客户满意度 新客户的开发 老客户的保留 销售目标的达成等 30 销售人员的奖励计划 其他专业人员和非管理人员的奖励计划 31 其他专业人员和非管理人员的奖励计划 作为一种奖励计划的绩效加薪 绩效加薪计划的各种备选方案 专业类雇员的奖励计划 32 绩效加薪 缺点 33 绩效加薪 概念 指企业根据雇员个人的绩效来对雇员提供的薪资增长 通常是在年度绩效评价结束时 企业根据员工的绩效评价结果以及事先确定下来的绩效加薪准则 决定员工在第二年可以得到的基本薪酬 提高后的基本薪酬将一直延续到下一次绩效评价 并且下一次的提薪以员工提高后的基本薪酬为基础 34 绩效加薪的优点 只有当薪资或者其他报酬与绩效挂钩 才能激励雇员改善绩效 绩效加薪 35 绩效加薪的缺点 1 如果绩效评价本身就是不公平的 那么基于绩效评价结果的绩效加薪也必然是不公平的2 基层管理人员在计算绩效加薪时 倾向于尽量缩小所属雇员之间的绩效差距 考虑加薪的相对值3 如果雇员所得到的加薪低于平均加薪水平 会挫伤雇员的士气4 绩效加薪和绩效评价等级之间的关系比较松散5 绩效加薪的边际回报率递减 绩效加薪 36 绩效加薪计划的各种备选方案 一次性绩效加薪 即每年一次性地将绩效加薪的总额支付给雇员 这使得绩效加薪实际上成了对低层次雇员发放的一种短期奖金 与个人和组织绩效挂钩的绩效加薪 绩效加薪 37 38 专业类雇员的奖励计划 制定专业类雇员奖励计划的挑战 1 企业支付给专业类雇员的报酬通常已经很高 2 专业类雇员已经受到足够的激励 因为他们渴望取得出众的工作成果 获得同事们的认可3 对专业类雇员提供经济激励不但不会增加对他们的激励 反而有损他们做好工作的内在驱动力 39 奖励计划的内容 1 支付奖金和其他奖励 包括股票期权和利润分享2 富有吸引力的福利计划 其中包括条件更好的休假 更为灵活的工作时间 提供在家办公设备 完善的养老金计划等 专业类雇员的奖励计划 40 Thanksforattention 41 薪水加佣金 计划 其中薪水是销售人员的固定薪资 佣金是指基于一个产品或服务价格的百分比而构成的激励薪酬 其中佣金部分将公司与销售人员的销售风险脱节 销售人员没有销售回款就没有佣金收入 综合报酬计划 42 综合报酬计划 薪水加奖金 计划 其中薪水是为了保证销售人员基本生活需求 奖金主要是为了激励销售人员的销售绩效和其它组织期望的绩效 奖金不直接与销售额挂钩 而与一系列和销售工作相关的指标相联系 如销售额 利润额 客户信息的收集 客户满意度 新客户的开发 老客户的保留 销售目标的达成等 43 综合报酬计划 佣金加预支账户 计划 销售人员以佣金的形式获得报酬 但在销售淡季的时候 他们可以通过预支未来的收入来渡过难关 44 综合报酬计划 佣金加奖金 计划 销售人员的大部分收入是以佣金的形式获得的 但如果他们完成了一些特定的工作活动 如推销出去了一些滞销的产品 则可以得到一笔小额的奖金 45 整个组织范围内的可变薪资计划 利润分享计划 收益分享计划 雇员持股计划 ESOP 成功分享计划 风险型可变薪资计划 46 利润分享计划是指根据对某种组织绩效指标 通常指利润这样的财务指标 的衡量结果来向员工支付报酬的一种绩效奖励模式根据这一计划 所有或某些特定群体的员工按照一个事先设计好的公式 来分享所创造的利润的某一百分比 员工根据公司整体业绩获得年终奖或者股票 或者是以现金的形式或延期支付的形式得到红利 利润分享计划 47 增强雇员的归属感 责任感和使命感经营状况好时 则为组织和员工之间的财富分享提供了方便 企业经营陷入低沉时有助于企业控制劳动力成本 优点 48 缺点 直接推动绩效改善以及员工或团队行为方面所起的作用不大 49 适用企业 小型企业或大型企业中的小型单位经营周期性很强 50 形式 现金分享计划 每隔一段时间 企业就把一定比例 通常为15 20 的利润分配给雇员 林肯电气 延期利润分享计划 在一个信托机构的监管下 企业按一个预定的比例把一部分利润存入每一位雇员的个人账户 51 雇员持股计划是在整个公司范围内实施的一种计划 在该计划下 公司把其一部分股票 或用于购买这些股票的现金 交给一个信托机构 该机构负责为雇员购买一定数量的公司股票 雇员持股计划 52 优点 享受税收减免分散大规模持有公司股份的股东资产 53 收益分享计划是企业提供的一种与员工分享因生产率提高 成本节约和质量提高而带来的收益的绩效奖励模式通常情况是 员工按照一个事先设计好的收益分享公式 根据本人所属工作单位或群体的总体绩效改善状况获得奖金 收益分享计划 54 收益分享计划经历了三个阶段 第一代 斯坎伦计划 卢卡尔计划 从生产率改善或成本控制角度对财务结果进行衡量第二代 如improshare计划 对于单位产出的标准劳动工时进行测量 通常在制造业环境中使用且只适用于小时工人 第三代 指对经营计划的收益分享 它遵守经营计划浮动薪酬模型 将范围更为广泛的经营目标作为核定收益分享资金来源的依据和报酬确定的标准 55 斯坎伦计划 计算公式 薪资费用总额除以销售额特点 1 合作哲学2 明确性3 胜任能力4 参与系统5 收益分享方式 56 收益分享计划的实施步骤 确定收益分享计划所要达到的总体目标 选择具体的绩效衡量指标 净资产收益率 确定收益分享基金的决定公式 决定采用何种方式在雇员内部分配他们分享到的收益 确保报酬的数量足以引起雇员们的注意并且对他们的行为产生激励作用 确定收益分享奖金的支付方式 现金or普通股票 决定收益分享奖金的发放频率 建立雇员参与体系 57 确保收益分享计划的成功运作 1 选择多项绩效衡量指标来确保雇员们不会忽略一些重要的工作活动 并对每个变量设定目标2 收益衡量与角色定位问题3 企业管理人员必须恪守自己对于收益分享计划的承诺4 雇员的参与对于收益分享计划也至关重要 要求管理人员和雇员之间双向沟通 58 收益分享计划与利润分享计划 组织层次的范围不同支付周期不同支付薪资的来源不同 59 成功分享计划 目标分享计划 主要内容是运用平衡记分卡方法来为某个经营单位制定目标 然后对超越目标的情况进行衡量 并根据衡量结果对经营单位提供绩效奖励的一种做法成功分享计划的报酬支付基础是经营单位的实际工作绩效与预定绩效目标之间的比较 成功分享计划 60 特征 成功分享计划需要为参与该计划的经营单位设定操作模型成功分享计划要求经营单位中的每一位员工都要全面参与要求管理层与基层员工共同制定目标成功分享计划鼓励持续不断的绩效改进成功分享计划是针对某一特定计划期间的 有结束的时候 61 比较 成功分享计划所涉及到的目标则可能包括财务绩效 质量和客户满意度 学习与成长以及流程等经营领域中的各个方面 收益分享计划所关注的主要是生产力和质量指标 与直接利润无关 利润分享计划所关注的是组织目标尤其是财务目标是否达成 62 风险型可变薪资计划实际上是让雇员周薪中的一部分承受一定风险的计划 风险则是指企业是否能够达到其财务目标基本思路是把雇员变成具有较高承诺度的伙伴 风险型可变薪资计划 63 制定更加有效的奖励计划 为什么奖励计划不起作用 如何实施奖励计划 64 1 绩效薪资并不能取代良好的管理2 为什么支付报酬 你就能得到什么3 薪资不是一种激励因素4 报酬