北外工商管理本科《人力资源管理》.ppt

人力资源管理作业讲解 第一单元 题目 1 微软研究院在人力资源管理的独到之处的核心是什么 从公司吸引人才和人尽其才的管理因素角度进行考虑即从人力资源管理包含的基本内容去考虑五大职能 获取 整合 激励 调整控制 发展 或四个环节 选 育 用 留 第一单元 题目 1 微软研究院在人力资源管理的独到之处的核心是什么 包括 人性化的企业文化和以人为本的价值观 良好的外部环境氛围 有竞争力的薪酬待遇和间接福利 激发员工潜能和积极性的培训机制等 第一单元 题目 2 如果你是微软研究院在中国分部的人力资源主管 你将在哪些方面加强人力资源开发与管理工作 从人力资源管理的几大模块出发 如规划 职业生涯管理 绩效管理等方面阐释制定更好的人力资源规划和绩效管理体制 引导员工在积极培训的同时规划好职业生涯的管理与晋升 并辅之薪酬待遇的层级管理 第一单元 题目 阅读下列文章 并结合所学谈谈你的个人感想 我的人力资源管理观 新希望六和股份联席董事长兼CEO陈春花 内容略 解析 中国的人才管理是一个逐渐完善和发展的过程 随着现代公司管理运营陆续涌现的新模式 管理本身也在不断地更新与发展 并出现了新的人才管理理念和方法 也就是说 好的管理一定是方法适合匹配本公司的发展和规模 而不是照搬或人云亦云 陈春花的的管理理念归结为了3个 1 管理只对绩效负责 2 管理是一种分配 3 管理始终为经营服务 首先 管理只对绩效负责为第一个理念 他认为 无论企业采用何种管理形式和管理行为 只要是能够产生绩效的 就认为是有效的管理行为和管理形式 这点与传统意义上的过程 态度加结果导向的方式截然不同 将绩效直接与成绩挂钩 更加彰显绩效的重要性 这种管理方式比较适合销售部门为核心业务部门并且占据公司总人数多数的单位 其次 第二句话是管理是一种分配 管理就是分配权力 责任和利益 但是需要特别强调的是 必须把权力 责任和利益等分 成为一个等边三角形 也即是俗话常说的责任越大 权力越大 利益也越大 这是一种对等分配关系 对于员工的激励作用和创造相对公平的环境与和谐的同事关系都有良好的作用 最后 第三句话是管理始终为经营服务 经营是选择正确的事情做 管理是把事情做正确 也就是说 经营第一位 管理第二位 管理的最终目的是为了更好地经营到位 而非为了管理二管理 有了经营的效率和效益才是真正有意义的管理 这也正是很多当下企业需要注意的 如果只有管理没有真正的经营提升 那么其努力只能花费成本 要点 1 管理是个不断更新发展的过程 新的管理理论和探讨不断涌现 2 管理的过程为管理的结果服务 管理结果比过程重要 3 管理要与自身企业的经营理念匹配 不能简单模仿其他企业行为 第二单元 题目 1 上述情况反映了一个什么问题 读懂题意 他们发现 要么是工作说明与实际工作不相符 要么是规定以后 实际工作又有了很大变化 为什么会这样 问题出在哪里 第二单元 题目 1 上述情况反映了一个什么问题 原因 工作说明书对应的完成工作所需职责和技能的实际不相符 即工作说明书没有正确反映出该岗位的实际需求和能力要求 工作说明书 根据某项工作的物质和环境特点 对工作人员必备的生理和心理需求进行详细说明 第二单元 题目 1 上述情况反映了一个什么问题 是工作分析的结果所形成的书面文件 组成部分工作描述 工作的内容 性质 上下级关系等工作规范 任职者的智力和身体条件 经验 知识技能 应承担的责任等 第二单元 题目 2 该如何解决这个问题 获得正确的工作说明之前要做的工作是要有正确的工作分析 因此 重新进行工作分析是解决这个问题的关键所在 工种 机器操作工人 第二单元 题目 2 该如何解决这个问题 确定工作分析内容后选择适当的分析方法 有侧重点的对分析对象进行工作分析 工作分析方法 定性 访谈 观察 问卷调查 工作日志等 定量 工作分析问卷 管理岗位描述问卷 功能性工作分析 第二单元 1 访谈法访谈法是指与职位的承担者面谈收集信息的一种方法 适用于脑力工作者的岗位 访谈法的类型 结构化和非结构化访谈优点 能简单 详细 快速地收集职位分析资料 与员工沟通性强 缺点 费时费力费成本 易失真和扭曲 第二单元 观察法借用感官器官 观察仪器或计算机系统实地观察 描述员工实际工作活动过程 并用文字 图表或流程图等形式记录 分析有关数据 适用于周期性 重复性较强的工作优点 一手资料 获取非语言信息 避免失真 确实所花时间 缺点 只适用于工作内容主要是由身体活动来完成而且重复性大 重复周期较短的工作 第二单元 3 问卷调查法问卷调查法是通过发放问卷来获取工作分析的信息 问卷可由任职者或管理者填写 包括开放式和封闭式问题 适用于需要对很多工作者进行调查的情况 优点费用低 速度快 时间段 费用低 范围广 多用途 样本容量大缺点设计理想的调查表费时 费力 设计费用较高 需对问卷解释说明 影响工作效率 被调查者可能不积极配合填写 影响调查质量 第二单元 4 工作日志法工作日志法是由职位的任职者本人按照时间顺序记录工作过程 经过归纳提炼获得工作信息的方法 又名任职者自我记录分析法 适用于确定有关工作职责 工作内容 工作关系 劳动强度等方面的信息 优点 信息可靠 费用低 信息量多 对高水平较复杂工作分析有效 缺点 适用范围较小 信息整理量大 易遗漏 影响正常工作 有误差需检查 第二单元 工作分析问卷法 PAQ 优点将工作按照上述维度的得分提供一个量化的分数顺序 就可以对不同的工作进行比较 可以用于进行工作评价 缺点对体力劳动性质的职业适用性较强 对管理性质 技术性质的职业适用性较差 无法体现工作性质的差异 可读性差 不易理解 第二单元 2 管理岗位描述问卷法 MPDQ 是专门针对管理性工作而设计的职位分析问卷 包括13类工作因素的208个问题 由管理者自己填写 优点 为管理类工作的后续人力资源工作奠定基础 缺点 灵活性差 费时 工作效率低 第二单元 3 功能性工作分析法 FJA 针对工作的要求 分析任职者完成工作时需达到通用技能 专业技能和适应具体工作环境能力三者要求的相关信息 分析框架 工作目的与工作行为职位承担者的职能 核心 职能等级优点 详尽 有助于培训和绩效评估缺点 费时费力 第二单元 题目 用人部门与人力资源部的矛盾 张丽 我一直想象不出你究竟需要什么样的操作工人 人力资源负责人刘明说 我已经给你提供了四位面试人选 他们好像都还满足工作说明中规定的要求 但你一个也没录用 什么工作说明 张丽答道 我所关心的是找到一个能胜任那项工作的人 但是你给我派来的人都无法胜任 而且 我从来就没有见过什么工作说明 刘明递给张丽一份工作说明 并逐条解释给她听 他们发现 要么是工作说明与实际工作不相符 要么是它规定以后 实际工作又有了很大变化 听了张丽对操作工人必须具备的条件及应当履行职责的描述后 刘明说 我想我们现在可以写一份准确的工作说明 以它为指导 我们就能找到适合这项工作的人 让我们今后加强工作联系 这种状况就再也不会发生了 问题 上述情况反映了人事管理中一个什么问题 要领 重点考虑用人部门和人力资源部门之间有个什么问题没有解决 工作分析是人力资源管理最基本的职能 工作说明和分析对完成工作所需职责和技能的说明不恰当 因此 人力资源负责人刘明无法为具备所需求技能的人确定岗位 工作分析是解决这个问题的关键所在 工作分析 JobAnalysis 又称职位分析 岗位分析或职务分析 工作分析是通过系统全面的情报收集手段 提供相关工作的全面信息 以便组织进行改善管理效率 工作分析是人力资源管理工作的基础 其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响 工作分析在人力资源管理中的位置 通过对工作输入 工作转换过程 工作输出 工作的关联特征 工作资源 工作环境背景等的分析 形成工作分析的结果 职务规范 也称作工作说明书 职务规范包括工作识别信息 工作概要 工作职责和责任 以及任职资格的标准信息 为其他人力资源管理职能的使用提供方便 工作分析是指对工作进行整体分析 以便确定每一项工作的6w1h 用谁做 Who 做什么 what 何时做 When 在哪里做 Where 如何做 How 为什么做 Why 为谁做 Whom 分析的结果或直接成果是岗位说明书 岗位说明书是记录工作分析结果的文件 它把所分析该岗位的职责 权限 工作内容 任职资格等信息以文字形式记录下来 以便管理人员使用 工作分析是现代人力资源管理的基础 只有在客观 准确的工作分析基础上才能进一步建立科学的招聘 培训 绩效考核及薪酬管理体系 第三单元 题目 1 该公司在进行人力资源内部供给预测时 可以采取哪些方法 考察人力资源内部供给预测方法1 技能清单2 管理者接续计划3 马尔科夫分析法4 人力资源信息系统 第三单元 1 技能清单用来反映员工工作能力特征的列表 包括 教育背景 工作经验 所获证书 知识 技能和能力等 有助于通盘掌握员工的工作能力和技能信息 及时补给空缺职位 适用于短期供给预测 第三单元 2 管理者接续计划 现有人员A B可提升人员 C外部招聘 提升上去D FG退休 辞退 提升受阻H 提升上来E B D HA A C E D G FA 指岗位未来的人力资源供给量 第三单元 3 马尔可夫分析法马尔科夫法是通过预测组织内部人员转移来预测内部人员供给的方法 它根据组织以往各类人员之间流动比率的概率来推断未来各类人员数量的分布 基本思路 用过去人力资源变动规律预测未来人力资源变动的趋势 适用于人员流动比例相对稳定 每一级别员工人数至少有50人的公司 4 人力资源信息系统搜集 保存 分析和报告的过程 第三单元 题目 2 当预测到企业人力资源在未来的几年内可能发生短缺时 可以采取哪些措施解决人力资源供不应求的问题 预测时 供给 需求时的情况扩大供给 外部招聘 人员接续计划减少需求 培训计划 内部晋升 第三单元 题目 2 当预测到企业人力资源在未来的几年内可能发生短缺时 可以采取哪些措施解决人力资源供不应求的问题 将符合条件 而又处于相对富余状态的人调往空缺职位 拟订培训晋升计划 在企业内无法满足要求时 拟定外部招聘计划 如果短缺现象不严重 且本企业的员工又愿延长工作时间 则可以根据 劳动法 等有关法规 制定延长工时增加报酬计划 作为短期应急措施 提高技术 提高劳动生产率 形成机器替代人力的格局 制定聘用非全日制或全日制临时工计划 如返聘已退休者 或聘用小时工等 第三单元 题目 近来 由于A公司3名高级技术工人退休 2名跳槽 生产线立即瘫痪 集团总经理召开紧急会议 命令人力资源经理3天内招到合适的人员顶替空缺 恢复生产 人力资源经理两个晚上没睡觉 频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间 人力资源经理刚刚喘口气 地区经理又打电话给他说自己公司已经超编了 不能接收前几天分过去的5名大学生 人力资源经理不由怒气冲冲地说 是你自己说缺人 我才招来的 现在你又不要了 地区经理说 是啊 我两个月前缺人 你现在才给我 现在早就不缺了 人力资源经理分辨道 招人也是需要时间的 我又不是孙悟空 你一说缺人 我就变出一个给你 问题 上述情况反映了一个什么问题 要领 案例中是什么事情没有未雨绸缪提前做好准备 该企业缺乏与企业发展战略相结合的人力资源规划 没有运用科学的方法对组织人力资源的需求和供给进行预测 制定相应的政策措施 从而使人力资源的供给和需求达到动态平衡 企业人力资源供求达到平衡 包括数量和质量 是人力资源规划的目的 企业人力资源供求关系有三种情况 人力资源供求平衡 人力资源供大于求 结果是导致组织内部人浮于事 内耗严重 生产或工作效率低下 人力资源供小于求 企业设备闲置 固定资产利用率低 也是一种浪费 人力资源规划就是要根据企业人力资源供求预测结果 制定相应的政策措施 使企业未来人力资源供求实现平衡 在制定平衡人力资源供求的政策措施过程中 不可能是单一的供大于求 供小于求 往往最大可能出现的是某些部门人力资源供过于求 而另几个部门可能供不应求 也许是高层次人员供不应求 而低层次人员却供给远远超过需求量 所以 应具体情况具体分析 制定出相应的人力资源部门或业务规划 使各部门人力资源在数量 质量 结构 层次等方面达到协调平衡 第四单元 题目 1 宝洁公司为什么只招收应届大学毕业生 分析招聘渠道 外部招聘中的校园招聘校园从校园招聘的优点着手说明 第四单元 题目 1 宝洁公司为什么只招收应届大学毕业生 可塑性强 容易接受组织文化和融入企业 最具发展潜力 可信度较高 竞争与升迁的条件均等 有利激发斗志 招聘有经验的管理人员在人事上会比大学生复杂的多 存在成本高 难管理 融入慢等问题 第四单元 题目 2 在招聘应届大学毕业时 宝洁公司应该注意哪些问题 要注意的是校园招聘带来的缺点费钱费时 了解和掌握政府在大学生就业方面的相关政策和规定 招聘受毕业生毕业时间限制 一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象 第四单元 题目 2 在招聘应届大学毕业时 宝洁公司应该注意哪些问题 要注意的是校园招聘带来的缺点应聘者普遍缺乏工作经验 大学生由于缺乏社会经验 往往存在好高骛远的倾向 需要投入培训 新员工角色进入慢 针对学生感兴趣的问题做好应答准备 第四单元 题目 奇志公司在发行量超过100万份的某报纸上刊登招聘广告如下 软件设计工程师的就业机会2个职位 对于希望进入发展迅速的新行业的软件设计工程师最好是具有良好形象 近期毕业的大学生抓住时机 充满信心 请把简历寄到 北京奇志公司人力资源部梨同星收 邮编 1000 问题 1 这则招聘广告有哪些不合理的地方 2 在原有基础上重新设计这则招聘广告 要领 把握好招聘广告的一般设计原则和标准 1 1 缺少相应的企业介绍或公司的网址 2 缺少对应聘者的基本任职条件的资格要求的信息说明 包括专业范围 学历 工作经验等 3 对所招聘的职位的情况介绍 4 缺乏对应聘者应递交的详细材料信息 5 应聘的联系方式应提供更为详细的信息 包括公司的详细地址 Email地址和传真等 6 应提供应聘的时间范围或截止日期 2 奇志公司招聘启事奇志公司 是专门致力于计算机系统集成和软硬件开发的公司 因的业务发展 本公司决定对外公开招聘软件工程师2名 主要从事计算机的软件设计开发工作 要求 23 35岁 计算机 自动化 数学等相关专业 本科以上学历 英语通过四级 口语流利 熟悉数据网络与管理 信息系统开发 具有良好的沟通能力和团队精神 有相关工作经验2年以上优先 同时欢迎有志于从事软件设计的优秀应届本科毕业生加入本公司 应聘者应递交的材料包括 身份证复印件 个人简历 学位证 毕业证以及其他相关证书和材料 本招聘截止日期为2004年5月16日 地址 北京市 路 号 大厦 层奇志公司人力资源部 1000 梨同星先生收Email LITONGXING 传真 010 第五单元 题目 1 一项培训规划主要包括哪些内容 考察对培训规划的宏观总流程的了解站在公司的角度考虑 培训项目的确定 培训内容的开发 实施过程的设计 培训手段的选择 培训资源的筹备 培训成本的预算 第五单元 题目 2 如果你是安岩公司的培训主管 如何制定培训规划 考察对培训规划的流程熟悉程度 进行培训需求分析 搜集 寻找现有绩效存在缺陷的有关证据及数据 来确定是否需要培训 需要在哪些方面培训 需要多少培训 以及哪些工作人员需要培训 第五单元员工培训与开发 作业案例2 如果你是安岩公司的培训主管 如何制定培训规划 确定培训对象 设置培训目标 SMART原则 规划课程体系 选择培训师 确定培训时间地点 保证培训经费来源 第五单元 题目 京东怎样培训6万员工 京东商城 拥有6万员工 其中8成是基层蓝领员工 如何培训这样的员工群体 有两组数据可以印证京东的变化 过去我们用60 或更多的时间为管理者服务 开发他们喜欢的课程 如今 我们对管理者的服务可能只需要20 的精力 而把更多的时间 精力 力量放到了员工上 这就要求我们对员工的服务必须接地气 否则员工不买账 我们的工作就没有价值 京东目前有6万多名员工 有上千名的中高层 仅培训800名经理层就用了4个月的时间 费时费力 有时大家还没空参加 而这个定式现在要被颠覆 我们需要重新思考 第一 是不是一定要培养人 第二 一定要开发课程吗 第三 一定要上课培训吗 第四 如何让学习变得简单 快乐 内容略 问题 看完该案例后 请你结合自己的所学和购物体验谈谈对京东培训的看法 解析 京东是当今互联网线上产品销售的典型代表之一 它的很多培训模式也是具有突破性和创新性的 不同于传统的商业模式 大数据背景下的互联网行业竞争如火如荼 按秒计算 首先 由于这种公司的门槛准入较低 一线工作员工需求量大 因此直接导致其人员的流动性较大 基数大 互联网行业更易受到年轻人的亲睐 因此 大多数一线员工也偏年轻化 简单的工作流程让员工容易上手 但需要有良好的体力和耐力 这正是年轻人的优势所在 鉴于这种特点 传统的培训方式并不太适合这种互联网公司的员工培训 因为需要耗费大量的人力财力 其培训结果也并不尽如人意 正如互联网行业对客户说话的通俗化和时尚化 其对员工的培训也添加了更多人性化接地气的技巧 让各种文化水平的员工都能享受到真正的培训成果 其次 在传统的培训方法中 也可以辅助借助一下其中的方法 如经过改良的视听教学法 这种方法学习时间集中 能够集中员工互动讨论和交流 自我指导学习法和互联网学习法也是比较好的两个方法 这种方法的优点是时间灵活 可以根据员工自身的培训需求和时间需求进行私人化定制 比较容易让员工接受 除了传统的培训方法 还可以考虑关注消费者动态和最新关注等方法进行创新 以利于之后的营销 如在与客户建立一个相对稳定的信赖关系时 可以线上用何种办法进行互动交流 举办何种活动让消费者找到乐趣和进一步消费的渴望等 这些都是大数据背景下互联网公司面临的新挑战 也是新机遇 第六单元 题目 1 这其中究竟发生了什么问题 公司和员工未充分理解职业生涯管理的内涵 职业生涯管理是指管理部门根据组织发展和人力资源规划需要 在组织中制定与员工职业生涯整体规划相适应的职业发展规划 为员工提供适当的教育 培训 轮岗和提升等发展机会 协助员工实现职业生涯发展目标 第六单元 题目 1 这其中究竟发生了什么问题 它包含两个方面的含义 一是自我职业生涯管理 二是组织职业生涯管理 在本案例中 企业忽略了作为组织应主动为员工制定相应职业生涯规划的职责 而员工也误解了企业为员工提供相应职业生涯发展机会的目的 第六单元 题目 2 企业与员工的职业生涯规划到底是一种什么关系呢 两者是相互补充 相互促进的 职业生涯规划是双方共同的责任 而且必须将企业目标和个人目标相统一 这也是职业生涯管理的一大特征 对组织 提高竞争力 减少流动损失对员工 清晰职业发展方向 提升能力 提高生活质量 第六单元 题目 刘迪三年前毕业于某著名大学 除计算机专业知识外还写得一手漂亮的文章 他认为自己很清楚人生应该做的事 对自己应过的优雅 浪漫和尊贵的生活方式也订了具体的目标 但刘迪毕业三年后换了三 四家公司 作过秘书 证券 编辑 都不能实现自己的生活目标 因此感觉气馁 问题 刘迪对自己的生涯规划属于哪类模式 应如何修正 分析 刘有较扎实的基础 但初期进行生涯规划时由于经验不足 容易产生好高鹜远 不切实际的挫折感 修正 在人生理想指引下 宜采取 积小成功为大成功 作法 先采用结合现实的生涯规划模式 将个人理想与组织远景相配合并使双方受益 逐步实现可行性目标 累积足够的自信和能力 再渐渐采取自我实现的生涯规划模式 在中 长期致力于实现自我目标 最终达成理想 第七单元 题目 1 人力资源部门应该围绕绩效面谈做哪些方面的工作 考察绩效反馈中的面谈 管理者和员工在面谈过程中 可以共同分析完成绩效目标过程中各种问题产生的原因 找出解决办法 督促员工改进绩效水平 第七单元 题目 1 人力资源部门应该围绕绩效面谈做哪些方面的工作 面谈的流程 1 对考评者以及被考评者明确考评的目的 2 明确绩效面谈的目的 3 加强对考评者的面谈技巧的培训 第七单元 题目 2 经过绩效面谈后小王感到不安和苦恼 导致这样的结果其原因何在 直接原因 对绩效管理的目的不清楚 不了解动机所在深层次原因 沟通不顺畅 小王的上司缺乏很好的绩效面谈技巧 不敢对小王谈及问题与缺点 而小王面谈完毕后的感觉与上司完全相反 第七单元 题目 3 怎样做才能克服这种问题的产生 承接前面的问题逐一解决的思路 1 考评前绩效目标制定要明确 客观 量化 使得员工了解目的和动机 2 考评过程中要公正 公开 公平 考评者要注意员工绩效信息的收集 不能有失偏颇 3 考评结束后要注意结果反馈 考评者与被考评者要就考评的最后结果达成一致 共同制定员工的绩效改进计划 第七单元 题目 富凯公司是一家超市连锁公司 在当地拥有相当大的客户群 然而随着几家超市在当地开业 使富凯公司在当地的销售额和日客户量逐渐下降 该公司经调查发现 其下属超市的硬件设施 配套环境 人员比例 所销售货物的质量与数量都与竞争对手没有本质区别 有的方面甚至还有优势 但一线人员在服务态度 责任心 主动性和积极性却存在严重问题 为改变这一现状 富凯公司制定了一系列措施 其中包括要对员工的考评方式和内容进行全面调整 以前 公司将员工绩效考评的核心和重点放在考察其完成任务上 现在决定重点放在工作行为上 拟采用行为锚定等级评价法进行员工绩效考评 从而加大对员工工作积极性和主动性的考评力度 问题 采用行为锚定等级评价法对营业人员进行考评 应采取那些具体工作步骤 1 进行岗位分析 获取本岗位的关键事件 由其主管人员作出明确简洁的描述 2 建立绩效评价的等级 一般为5 9级 将关键事件归并为若干绩效指标 并给出确切定义 3 由另一组管理人员对关键事件做出重新分配 将他们归入最适合的绩效要素及指标中 确定关键事件的最终位置 并确定出绩效考评指标体系 4 审核绩效考评指标等级划分的正确性 由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件 由优到差 从高到低进行排列 5 建立行为锚定法的考评体系 第八单元 题目 1 本案例集中反映了人力资源管理中的哪一项管理活动 通篇围绕津贴 住房福利等问题 归纳起来就是 广义上的薪酬管理问题薪酬的定义 包括所支付的各种薪酬 如工资 奖金 福利 股票期权 各种津贴等 第八单元 题目 1 本案例集中反映了人力资源管理中的哪一项管理活动 管理活动1 薪酬管理功能没有充分发挥 从组织层面 未提高绩效 纷争不断从员工层面 未能激励 制造矛盾管理活动2 薪酬构成不当 分配不合理 没有说服力 本案例涉及主要是经济性薪酬 第八单元 题目 1 本案例集中反映了人力资源管理中的哪一项管理活动 管理活动3 薪酬管理目标不平衡 三大 公平性 外部公平 内部公平和个人公平有效性 满足财务目标和产品及服务目标合法性 第八单元 题目 2 你认为公司所遇到的闹事麻烦的原因是什么 分析员工闹事的主要原因主要原因在于分配不公 不合理深层次原因在于管理层在制定薪酬体系时不作调查 不听取员工建议 第八单元 题目 一家高科技公司 不久前有两位精明能干的年轻财务管理人员提出辞职 到提供更高薪资的竞争对手公司里任职 其实 该公司的财务主管早在数月前就曾要求公司给这两位年轻人加薪 因为他们的工作十分出色 但人事部门的主管认为 这两位年轻财务管理人员的薪资水平 按同行业平均水平来说 已经是相当高的了 而且这种加薪要求与公司现行建