末位淘汰生存法则

末位淘汰生存法则 1 你适合在末位淘汰中生存吗 你适合在末位淘汰中生存吗 根据韬睿惠悦咨询公司中国区人力资本咨询副总经理王少晖的经 验 一般有两种员工是被淘汰的高危人群 一种是由于能力欠缺 而业绩结果差的员工 另一种是本身能力没有问题 但在态度上 出了问题 也就是在动机层面不想做好工作 提不起工作兴趣 对工作敷衍了事而导致业绩结果差的员工 如果是能力跟不上岗位的要求 考虑到每个人都有一定的学习能 力 一般情况下 还不至于当下就被公司淘汰 王少晖建议 假 如你感觉能力跟不上 工作干得很吃力却不出成绩 可以去向有 经验的同事多请教 看看有没有更好地工作方法 或者找你的老 板聊聊 看公司是否会有合适的资源可以帮到你提高能力 如果 尽力了实在不行也可以向公司申请转到能力要求较低的岗位上去 但态度问题就另当别论了 倘若面对淘汰压力 你还是对工作提 不起干劲儿 那就在条件允许的情况下给自己放个长假吧 调整 一下状态 借此机会想想 到底什么才是自己真正喜欢又擅长的 工作 2 末位淘汰中的生存法则末位淘汰中的生存法则 明确游戏规则 其中包含了显性规则和隐性规则明确游戏规则 其中包含了显性规则和隐性规则 并不是所有推行末位淘汰的公司都已建立了一套合理科学的绩效 管理体系 王少晖在多年的咨询工作经常看到有些企业将简单罗 列的工作任务当成绩效考核标准 还有些企业将 360 度评价结果 作为绩效考评的唯一或主要依据 如果身处这样的环境 除了完成好本职工作 你可能还需要花点 时间琢磨绩效评估背后的隐形规则 比如如何顺应上级的做事风 格 如何与同僚建立更加和谐的关系 如何高调做事 低调做人 如果不注意衡量这些因素 你可能就会成为不幸被 潜 的人 王 少晖说 掌握业绩的主动性掌握业绩的主动性 王少晖还建议 在日常工作中也需要经常性地主动跟上级沟通回 顾工作进展 寻求上级对你工作的反馈 这样你就能清晰地了解 有没有偏离主要目标和期望 还有没有更好的方式达成更好的结 果 还需要上级给予什么样的资源帮助 这样 你到年底不仅会 没有偏差地完成目标 还能因为这些持续的过程沟通对工作有了 更深的理解并提升任职能力 3 不幸被淘汰之后不幸被淘汰之后 该不该提前离职 该不该提前离职 在公司正式宣布你被淘汰之前 选择自己主动离职的好处在于 你可以较好地保全面子 你的履历上也不会有被淘汰的 案底 但 相应的损失 自然是那笔解约赔偿金 王少晖认为 补偿金与年轻人未来的职业前途相比是微不足道的 自己主动提出辞职还有机会跟公司争取到一份推荐信 从而为寻 找新工作助力 王少晖顾问答王少晖顾问答 第一财经周刊第一财经周刊 记者问记者问 C CBNweekly W 王少晖王少晖 韬睿惠悦咨询公司中国区人力资本咨询副总经理韬睿惠悦咨询公司中国区人力资本咨询副总经理 C 一般有哪些公司会倾向推行末位淘汰制 一般有哪些公司会倾向推行末位淘汰制 W 并不是每个企业在每个阶段都适合推行末位淘汰制度 如果一个企业没 有真正的绩效压力 比如在没有太大生存之忧的垄断型企业 或者核心竞争 力并不是主要依赖于人 而是依赖于资源和资金的 那就没有必要强制采用 末位淘汰 即使推行也往往最终流于形式 另一点是 绩效压力必须传导到了公司的每一层才适合用末位淘汰 如果公 司内部的绩效压力只是传导到了高层或者部门领导这一层 而员工个人对要 承担的业绩指标都不明确 就很难判定谁应该被淘汰 还有要看企业的文化是否适合 当一个企业还没有建立人员退出机制 大多 数人还停留在将 平均主义 等同于公平的阶段时 如果强行推行末位淘汰制 将带来很大的挑战和阻力 这时候就要采取渐进的方式 通过持续有效的沟 通让多数员工都理解并接受 才是推行末位淘汰的最佳时刻 总结一下 那些真正有绩效压力的 主要靠人去驱动业务发展的企业会倾向 于推行末位淘汰制 推行的前提是 必须配套有层层分解的绩效指标体系和 科学合理的运作体系作为支撑 推行的时候也要考虑文化环境的因素做适当 调整 同时也需要培训 招聘等相应体系的配套支持 C 不同公司之间采用的末位淘汰制度差别大吗 不同公司之间采用的末位淘汰制度差别大吗 W 末位淘汰作为一种管理理念 不同公司之间不会有太大的差异 但在具 体落实的时候会有一些差异 首先是对 淘汰 的解读 在一些没有人员退出机制的国有企业 是无法将人 员淘汰出企业的 所以只能用 末位优化 替代 末位淘汰 给绩效排名末位 的员工提供培训或者调换岗位的机会 屡试仍不见改善的只能 挂 起来或者 养 起来 这主要是机制问题导致的 最大的差异主要体现在绩效评估各等级的百分比不同 如果淘汰档的比例较 小 优秀档的比例较高 说明公司在推行末位淘汰上态度比较缓和 更倾向 于以先进带动后进 这也是大部分公司常用的方式 而淘汰档比例相对较高 的公司 则可能是处于强势改革的阶段 正在进行大幅度的人员调整 还有 一种方式就是不给淘汰档设置百分百 这是近年来一些国有企业通过几年绩 效管理 洗礼 将 烂柿子 驱逐出团队后采用的一种既保留淘汰档给予压力 又不强制规定人数而走形式的正向激励员工的方式 值得很多企业的思考和 借鉴 你有职业导师吗 师傅 一词在中国起码有上千年的传统 那个被你称作 师傅 的人 也许是位功夫造诣极深的 武林高手 也许是偏 安一隅的隐士 总之 他的某一方面突出才能深深的吸引着你 师傅 有可 能一言不发 但他的作用大到往往出乎你的意料 他的一举手 一投足 或 点拔 或指引 有板有眼地烙印在你心里 让你完成从 职业菜鸟 到 职场达 人 的角色转变 师者 传道 授业 解惑矣 导师制是一项见效慢的体系 对知识密集型企业来说 是趋势性的人才管理 模式 值得去尝试 但是 导师制不能取代现有人才管理体系 更不能指望 它解决所有人才管理的核心问题 尤其值得注意的 在其它人才管理机制不 完善的情况下 盲目推行导师制是无益的 传统职场里的师徒制正在以另一种方式延续着 师傅 这种称呼渐渐被另一 个西方式 带有神秘宗教色彩的词汇所取代 导师 同样 它也被赋予了 新的含义 韬睿惠悦人才与奖酬中国区董事总经理袁凌梓将导师定义为 为新员工或 经验不足 但有发展潜力的关键员工 配备一些技术丰富 有管理经验的导 师 为这两类员工建立起的正常的 工作以外的支持性关系 在袁凌梓看来 导师制与师徒制最核心的差别是 日常上下级关系以外的辅 助关系 在传统师徒制关系里 师傅 就是你的直接上级主管 手把手交你 这种辅 导方式以工作关系为主 但扩充有一些职业发展 甚至婚姻 生活等辅助关 系 其核心仍是工作 导师则是直接主管之外的人提供帮助 建立导师最多的一类人群是新入职员 工 但导师大部分情况下都不会是直接主管 往往是其它部门高级主管或资 深员工 帮助他们熟悉公司 了解公司文化 价值观 相关资源等 除此之 外的另一类人群是骨干员工 公司希望能给他们的职业发展以更强的导向性 提供更好的职业机会 与新员工不同的是 导师为他们解决职业发展方面的 困惑 也有的公司实行全员导师制 这种方式有些时候和传统师徒制相似 现代企业为什么要有导师制 现代企业为什么要有导师制 在知识密集型企业里导师制比较普遍 尤其是在外企 做法也较为系统 按 理说 直接上级为下属安排工作任务 制定工作目标 指导工作完成情况 便可以满足员工的基本工作诉求了 为什么还要安排导师进行辅导呢 韬睿惠悦每年都会做员工满意度调研 根据每次的调研结果来看 员工留在 企业一个很重要的驱动因素是自己未来的职业发展 而在职业发展方面的最 大诉求来自主管 他们期望主管能在职业方面帮助自己 但主管关心下属往 往更多集中在 事 上 他们更关心员工能否完成任务 忽略了员工作为 人 的属性 导师制其实在这方面起到了很好的作用 既然员工有这样的诉求 而主管又不能满足员工的诉求 企业应该从多方 面寻求机制 导师制其实很好的起到了这样的作用 此外 直接上级与下级在遇到一些敏感话题 如升迁 福利等 有时不方便 直接交流 例如下级的职业诉求往往不愿意和直接上级讲 或因为公司内部 原因 下级不方便向上级提出类似的诉求 相反 上级也会有局限性 他们 希望把人才留在自己部门 希望为自己工作 这样也就衍生出了导师制 此外 职业发展相关性是员工的心理诉求 一方面公司内部的职业机会可以 由导师提供 另一方面员工遇到事关人生的大问题 导师也可以解惑 所以 导师的选拔往往选择有经验 有阅历的人 为员工寻求更广阔的职业发展机会 这就是为什么导师不能让自己的直接 上级担任的原因所在 导师制有什么用 导师制有什么用 企业希望给员工提供全方面的吸引与保留 导师是正常的上下级关系之外的 辅助作用 在袁凌梓看来 导师制的作用有三方面 培养人才 培养人才 导师提供的帮助是全方位的 直接上级以外的资源 这些资源对 员工来说是 非常实用的 防止人才流失 防止人才流失 要想防止人才流失就要提前做好预防 当下属出现工作懈怠 感觉到压 力大 甚至心理出现波动时 往往不会和直接上司讲 但会和值得依赖的导 师交流 这时有经验的导师就会从中判断出员工流失的动向 及时提醒上级 及早做一些预防准备工作 企业文化的渗透 企业文化的渗透 对企业来说 文化是潜移默化地影响着员工 卓越企业往 往会将文化 的精髓通过导师很好的传递给员工 根据袁凌梓的观察 在一些没有导师制的企业里 往往会有 隐性导师 存在 一些有经验的员工很愿意和新员工沟通 他们的职位并不高 也不是新员工 的直接上司 但由于他本人的技能和经验 信赖程度 也会吸引一些新员工 企业需要做的就是找出这些 隐性导师 让这一机制更加完善 袁凌梓认为 有些时候 隐性导师 也会给老板带来威胁感 有 声高震主 之嫌 导师的标准导师的标准 选错导师也会产生灾害性后果 经常看到一些公司里有 非正式意见领袖 这一人群往往有强烈的个人意愿 如果他们的意愿与企业价值观不吻合的话 会产生很多负面影响 因此 导师制的关键是选对导师 第一类导师人选应该是在业绩 经验 能力都达到一定层级 被公司认可的 员工 例如在一些企业里的部门经理往往承担着其它部门员工导师的角色 第二类是企业后备人选 通过一些培训可以提升他们的领导能力 第三类是专业技术岗位人员 他们的经验非常丰富 是公司的技术骨干 总之 担当导师的角色通常都是业绩好 入职时间较长 经验比较丰富 价 值观与公司吻合的人 最关键的还有一点 就是担任导师的人必须有强烈的 帮助别人的意愿 乐于分享 趋势性人才管理模式趋势性人才管理模式 卓越企业之所以不遗余地的推行导师制 是其往往能够很好的掌握员工的心 理诉求 事实上 导师制只能起到锦上添花的作用 但它无疑也是最好的人 才培养方式 尤其在员工最困惑的时候 如果身边有经验的人能给以点拨 一句话就能改变他的职业人生 这对培养与留住人才起到的作用是事半功倍 的 袁凌梓说 中国企业真正开展导师制的并不多 有一些建立导师制的未必建 立起依赖关系 更没有传承 一家大型国有企业客户大概在七八年前就和袁凌梓谈起过导师制存在的问题 她发现这家企业在推行导师制的过程中 高层本身对导师制就存有误解 首 先是没有把导师制与师徒制二者的关系搞清楚 其次是存在一些客观的矛盾 如担心其他人做自己部门员工的导师会出现信息互传 导致本部门机密外泄 相反 在一些小型的知识密集型企业如咨询公司 这一制度做的反倒不错 但为数不多 人才的培养与保留是企业的真正核心竞争力 虽然企业都会这讲 但多数 行业 企业真正的资源在资本 社会关系 设备和技术 而非人才 在袁 凌梓看来 企业要推行导师制 首先公司要有非常强的理念去关注人 这个 行业也是真正关注人才发展的 这里有行业的天然属性 所以导师制成功的关键有几方面原因 首先 企业要认清自身所在的行业是否真正关注人 是否到了要引入导师制 的阶段 其次 人力资源部要认真挑选导师 导师由什么样的人扮演 每个人扮演怎 样的角色 人力资源部都要掌握 每位导师最多对应 4 5 位学员 第三 建立导师库和相关的流程体系 在自愿的基础上 为学员选择合适的 导师 第四 制度和体系每年都进行更新与调整 及时进行跟踪反馈 第五 公司要有相应的资源作匹配 如资金支持 导师不