斯坦福谢德荪教授源创新战略ppt课件.ppt

源创新战略 ProfessorEdisonTse谢德荪教授管理科学与工程系 正确的创新概念 什么是创新 新产品 新技术 大幅度改进 大同小异 只新奇而无价值是浪费谁是创造者 谁是得益者 火药 印刷 个人电脑 共产党创新 创造有价值的新理念 執行使这新理念为大众接受及得益 始创是主要的得益者一定有些新及与人不同之处 但程度不很重要 主要是这新理念可使大众得益 新科技不是唯一途径所提供的新价值 他人不能很快造到 竞争能力自己因此可得益最多 不作他人嫁衣 组装及设计 上游供应链生产流程 元件1 元件3 元件2 营销渠道 包括下游供应链 顧客需求 价值链 上游 下游 价值分配 价值 流创新 节流的延伸 在现有的价值理念上增加价值新产品能减低成本的新生产流程更有效的供应链重点是现有的价值链现有市场现有经济实体增值有限 回报可以估计不论那一环节创新 越接近客户者得益越大制造环节得益较少 推动下游得益较多创新者的优势不持久 源创新 开源的延伸 创造对人日常生活或工作的新理念价值需要相关经济实体合力才能使用户得到这新理念的价值 而这些经济实体也能从中得到净利润 所有成员互相推动和影响 生态系统源创新也可通过新理念使各成员获得新价值而且增加相互推动和影响 更强大生态系统开拓新市场 开拓新产业链风险大 但如成功增值幅度难以估计 从无到有 古代中国哲学极至的虚无 无极万物动态都归于两极的综合作用 阴阳动态西方经济学 理性 市场存在的前提 生产者和消费者均有剩余 surplus 如果企业可以在以市场内获取较其他市场高的剩余价值 那么这个市场就会膨胀中西结合理性的延伸是感情和想象产业界的动态是理性和感性互动的结果支持新市场的有可能存在于另外一种形式Grabber holder理论 感性 grabber 触发突变 理性 holder 确保突变得以转化为新的现实 Grabber理念 任何使你激动感兴趣的东西 什么东西使你激动感兴趣 视觉 听觉 语言简单的 概括的 令人震撼的 而不是非常具体的激发想象与个人经历相关联Grabber理念 用一句话告诉你你的生活将因此变得更加美好不用马的马车 汽车 全世界人人一台电脑任何时候可以观看电视节目每日最低价Grabber理念的价值并未被确定 不管是对消费者或生产者 Grabber理念与Holder生态系统 Holder生态系统 是指那些能使最初被新鲜Grabber理念吸引的人们发现真正价值 支持性公共基础设施 经济实体 经消费者 流程 知识和技巧的集合 顾客在消费理念中发现价值生产者在支持实现这一理念中发现价值分销商在散布这一理念中发现价值理念拥护者所产生的价值的总和包括消费者 生产者 分销商强holder 强生态系统 总价值大弱holder 弱生态系统 总价值小无holder 生态系统未形成 总价值是负的 Grabber 正面反馈 负面反馈 满意 一般 不满意 A1 A2 A3 A1 A2 A3 1 A1 1 强holder A2 1 弱holder A3 1 无holder 消费者 Grabber Holder动态简图 Grabber Holder Grabber勾起人的感情和想象力 Holder结合人的理性Grabber显而易见 Holder不易发现Grabber可快速形成 Holder需要时间来营造Grabber既是阳 Holder既是阴只有Grabber没有Holder 爬得越高 跌得越惨只有Holder没有Grabber 没有新发展只有Grabber Holder互动才会产生产业界动态发展 创造一强有力的Grabber 一个强有力的grabber能很快地勾起人们的想象能让人们做出冲动的决定一个强有力的grabber特征易于传达给消费者标新立异 但又能和消费者以往的经历挂钩吸引更高一层的需求 生态系统中的经济实体成员全力以赴的实体 全力以赴地去使Grabber理念能实现投机性的实体 只有在看到别人因为参与实现Grabber理念而有收获后才加入使新理念真正实现 全力以赴的实体的结构 关键驱动力推动可以增加新价值支点根基 可使推动关健驱动力有效地增加新价值 政府 公路 油公司 公路旁加油站网络 汔车公司 新型车 市场推动 汽车相关行业 车行 修车 政府 公路 重起循环 支点 支点 支点 支点及关键驱动力互动 增加汽车行业的总价值 支点 少许车市内道路市内加油站 支点 政府投资 油公司 私募投资 汽车公司 私募投资 私募投资 政府投资 通用汽车公司 平台 买汽车为日常交通工具的用户 福特汽车公司 平台 经销商零件供应商修车库加油站快餐连锁店汽车旅馆公路传统投资者 买福特汽车 买通用汽车 福特经销商福特零件供应商 通用经销商通用零件供应商 理念竞爭 谁的生态系统比较强 零件供应商修车库加油站快餐连锁店汽车旅馆公路 买福特及通用汽车 开始建公路及沿路油站 福特创立流水形生产线 时间 汽车的生态系统 福特与通用的竞争 福特 通用 索尼录像机 Beta 家用於电视节目录制 1976 流创新 新理念 在家中看电影 源创新 生态系统 好莱坞电影公司 录像机公司 电影带租店 JVC录像机 VHS 好莱坞电影公司 电影公司 电影录像带 录影机出产商 录影机价 电影录像带租店主 一天的租金 电子用品零售商 录影机存货 企业家 新地区开电影录像带租店 重起循环 支点 支点 支点 全力以赴的个体以支点及关键互动来增加在家观看电影的总价值 支点 一些地区有电影录像带租店 支点 电影公司投资 录影机公司投资 个人创业者投资 零售商投资 个人创业者投资 理念的竞争 使理念实现的方式以Beta实现这理念 Sony主导 一小时的录像带 以VHS实现这理念 JVC主导 两小时的录像带 每一理念的实现方式带动不同的生态系统建主Beta生态系 用户有Beta标准的录像机 在租店内有Beta标准预录电影的录像带 制片商把电影预录在Beta标准的录像带JVC生态系 用户有JVC标准的录像机 在租店内有Beta标准预录电影的录像带 制片商把电影预录在JVC标准的录像带每一经济实体要做以下决策 加入Beta生态系统加入生JVC生态系统同时加入Beta与JVC生态系统理念的竞争 争取经济实体加入您的实现方式如您是用户您会加入一个或两个生态系统 如是一个的话那一个 如您是租店您会加入一个或两个生态系统 如是一个的话那一个 如您是制片商您会加入一个或两个生态系统 如是一个的话那一个 谁的决策对这理念竞争有最大的影响 Beta机制只有一小时带 VHS机制是二小时带电影带租店偏爱VHS机制VHS理念有更强的网络效应很快独霸市场 早期 在任何时候观看电视节目 在家看电影的平台竞争 时间 在家看电影的生态系统 VHS与Beta的理念竞争 VHS Beta 谷歌始创网上最快最有效的搜索引擎 新理念 与用户搜索资料吻合的广告 源创新 生态系统 互联网 要搜索资料的网民互联网内容 要卖广告的中小公司 数据中心 新理念 网站吸引眼球看广告 源创新 生态系统 互联网 要找公司的网民 要建立网站的公司 要卖广告的中小公司 数据中心 雅虎互联网分类搜索引擎 智能搜索引擎技术 增加搜索资料的能力 流创新 以拍卖方法来定分类广告的排行OvertureSevice服务 流创新 改良 流创新 改良 流创新 CreativeTechnology 星加坡高科技公司 数字音频播放技术得很多专利杈得到很多奖状 MP3及其他最先进的产品 流创新 理念 随身听你所有喜爱的音乐及读物 源创新 iTune iPod 整合唱片公司 电子公司 出版社 教育界 苹果店 iPod生态系统 iPod生态系统 Nano 改进iPod 流创新 iPhone 智能无线手机 源创新 整合iPod生态系统 无绕营运商 软件开发商 改进iPhone 流创新 iPod强大生态系统 iPhone强大生态系统 iMac生态系统 iPad 生活文化娱乐的享受 源创新 整合iPhone强大生态系统 iMac生态系统 电影界 Apple创新经济 CreativeTechnology 20082009收入 Revenue 737Million 466Million毛利率 Grossmargin 22 17 净亏损 Netloss 128Million 138Million 2006 CreativeTechnology CT 控告Apple侵犯其专利 Apple反告最后庭外解决 Apple付了CT一次专利费 100Million CT可通过Apple卖它的音频播放产品 但当年CT仍亏损 118Million Apple20082009收入 Revenue 32 479Million 42 905Million毛利率 Grossmargin 34 27 3 净利润 Netprofit 4 834Million 8 253Million 维持新理念1的生态系统 流创新 源创新 新理念2 维持新理念2的生态系统 流创新 源创新 新理念3 源创新 新理念4 维持新理念3的生态系统 流创新 维持新理念4的生态系统 流创新 重复此过程 创新战略 源创新 新理念1 创新的概念 创新是指创造价值 只新奇而无价值是浪费始创本身没有价值 但可触动流创新及源创新用於流创新可增加原有理念价值增值有限 不很大 增值可估计容易模仿 优势不能久持用於源创新可提供新理念价值这新理念价值可能大得难以想象 风险大 不可估计建立的生态系统越大 所有成员得的价值越大创新能力始创 科技研究的能力 专利权流创 营运 产品设计 及销售的能力 现有市场的竞争优势源创 对客户了解及组合资源的能力 开拓新市场 带动其他相关行业发展源创与流创互动建立创新经济先建立源创新能力 才可使始创更有价值 后来者创新战略 ProfessorEdisonTse谢德荪教授管理科学与工程系斯坦福大学 后来者成功的案例 理光 Ricoh 和佳能 Canon 进入复印机市场时施乐 Xerox 拥有90 的市场份额Canon成为了复印机 传真机 打印机业界的主要厂牌 而Xerox现在正在艰难经营西南航空 SouthwestAirline 在AA UA统治时期进入了航空业现在Southwest是最赚钱的航空公司之一AA与UA面临危机戴尔 Dell 在IBM和康柏 Compaq 统治时期进入了PC市场2002年 IBM退出了PC市场 Compaq与惠普 HP 合并以求生存 Dell成为了市场领袖如何找后来者的优势及机会 在位者的特征 市场的最终胜利者理念已成为了现实已经发展了一套完备的生态系统产品竞争 竞争者以低价优质进入市场优化流创新战略 后来者创新战略 后来者以流创新战略不可取胜正面竞争必败只可做支持者后来者必以源创新战略才能与在位者对抗开拓在位者难以复制的新生态系统用反思维方法 现任者Grabber holder架构 Externalholder 通用外部holder 理想的后来者G H架构 现任者真正的 弱点 是其强项的反面无法有效反应经济上无法负担反应 新grabber理念从现任者强项的反面衍生出来 Holder架构与新grabber理念结合 施乐 Xerox 案例 优势 高速复印机强大的直销队伍强大的服务支持战略资产支持 工程师设计高速复印机复杂但不可靠强大的直销组织强大的销售服务组织 优势的翻转面低速复印机无直销无服务支持战略资产支持工程师设计低速复印机简单但可靠经销商零售商管道无服务组织 什么将能打进Xerox的市场 一种能高质量干印的简单低速复印机 主要航空公司 AA UA的优势 全套服务涵盖城市广战略资产支持 全套服务组织人数多设备多租金高更多机场更多维护保养队伍高机场租金更多飞机高波动干线与支线复杂的后勤支持高支持成本 优势的翻转面无服务涵盖少数几个城市战略资产支持少量质次的服务人数少低资本要求低租金较少机场较少维护保养队伍低机场租金较少飞机较少波动点对点后勤流程简单支持成本低 什么将能打进主要航空公司的市场 在少数城市中实而不华的航运服务 这两案例有那些相同之处 这种方法的利与弊是什么 如用这方法成功后 如何发展 个人计算机 PC 案例 这案例与上两个案有那些不同之处 这种方法的利与弊是什么 如用这方法成功后 如何发展 低价百货零售店案例 Kmart的战略以市场规模