营销管理部功能策略报告.ppt

集团营销管理部08 09年功能策略报告 集团营销管理部2008年4月 2008 2009 目标与环境 策略与路径 行动与措施 目标 外部环境 内部环境 小结 报告目录 目标 目标与环境 集团组织愿景 做中国最好的房地产开发商 集团战略定位 跻身中国房地产第一方阵 战略目标 08年销售100亿09年销售200亿 部门愿景 培育营销核心能力打造行业一流团队 前言 1 支撑集团08年经营计划的实现2 为集团09年经营计划的实现打下基础3 与集团愿景 使命和战略保持一致 集团营销部08 09年功能策略规划 营销系统现状分析 客户价值选择 目标与环境 外部环境分析 市场竞争加剧 卖方市场向买方市场转变 产品力成核心竞争力 市场发展经历大规模的爆发性增长后 进入持久战阶段 目标与环境 外部环境分析 外部竞争环境加剧 地产第一方阵呈现规模集中 市场细分程度集中两大特点 沿海身处竞争最为激烈的领域 面临巨大挑战 宏观调控考验房企生存发展能力 要求实现资金快速回笼 跑赢大市 对营销提出更高要求 目标与环境 内部环境分析 2007年度 标杆企业平均销售额预测为155 3亿元 沿海为43亿元 为标杆企业的27 7 08年度要冲击100亿 对集团营销能力的提升提出严峻的要求 要求营销系统能力必须提升 要有超越行业平均水准的营销提升度 才能保证营销目标的实现 目标与环境 小结 外部 内部 中国住宅地产的需求因素并未发生改变 行业长期看好 07年房地产投资 销售额增速提高 开发商购置土地力度强 土地价格增速高于房价 土地 金融 税收等政策趋严 政策的调控促使行业竞争格局发生改变 资金 速度 成本控制成为核心因素 07年沿海营销策略执行及经营效率 增长速度都有较大增长 与行业的优秀企业相比 营销能力热仍存在较大的差距 未能弥补及提升在经营规模 盈利能力 持续发展能力等方面的不足 未来三年 沿海地产应形成自身的营销核心能力 在扩大规模 开发提速的过程中加速营销能力的提升 培育营销核心能力打造行业一流团队 从内外部环境分析看 08 09年需要沿海在营销策略及执行能力上获得突破性提升 相对于规模 盈利能力和持续发展能力方面 这是能够突破的快速提升竞争点 目标与环境 策略与路径 行动与措施 目标分析及路径 现状与问题 报告目录 策略路径选择 指导策略 策略与路径 目标分析及路径 2009年 200亿 2008年 100亿 各地区 项目 公司营销目标及年度任务的分解 各地区 项目 公司营销目标规划 08年度100亿 09年度200亿销售目标规划 基于沿海目前整体开发项目的规划和盘整 集团营销体系应着眼于当下的销售目标体系和中长期的组织建设目标 实现整体策略的提升和的销售 实现战略目标在于聚焦顾客群体 沟通产品的核心价值 构建产品性价比优势 通过快速销售 实现营销目标的提升 策略与路径 目标分析及路径 沿地08年度计划9个地区公司 11个项目进入销售 计划销售额98 66亿元 战区 聚焦于重点核心区域 华北 华东 华中 华南四大主力战区 各战区因其实际市场及项目开发之现状 采取不同的营销策略主攻 大连 沈阳两大战区联动 因其区域而互动 战役 存量去化为首要核心战役 是重点保证的实施目标 在此基础上实现新盘上市的第二战役 营销目标的实现通过区域性目标分割 不同战区 阶段性目标 不同战役 实现 从实现上述战略目标角度看 应通过两个基础目标的实现达到 09年度目标 系统提升沿海营销系统的专业能力 并以营销为龙头 整合价值链环节 并聚焦顾客价值的发现 构筑沿海自身的营销竞争力 08年度目标 通过对现有营销资源 代理公司 的整合 基于实现年度目标的共同驱使下 锤炼现有营销团队 使得整体营销能力与代理公司能够并驾齐驱 策略与路径 目标分析及路径 策略与路径 现状与职能定位 综合现状及通过集团 海底风暴 考试结果看 营销系统现状不容乐观 营销组织短板 策略与路径 职能与定位 总体 集团营销专业系统总体人员数量基本齐备 结构基本完善 但未形成营销系统综合能力 各专业 端口及总部与地区相对分立 形成营销合力不足 同时 营销整体的专业度和系统执行力成为整个沿海营销系亟待改进的问题 总部 整体功能定位不明晰 对地区主要采取 管控 的方式 对总体战略采取指导性原则 具体战役的组织能力不强 总部人员在营销实操 地产从业经验和客户管理方面的经验和专业能力不足 需提升 地区 地区营销策划能力参差不齐 过多依赖外部资源 自身策划能力弱 市场研究能力 敬业度和专业度成为明显短板 地区营销团队在突破现状 创新方面能力不足 对客户价值的忽视也造成营销方向不清晰的状况 现状与职能定位 策略与路径 资源整合能力 营销执行在一线 一线的资源整合和组织执行能力是实现目标的核心能力 总部资源整合 沿海品牌力的提升和推动 营销整合行动的策划与推行 外部合作资源的评价与选取 总部各专业的沟通与支持 地区资源整合 代理公司与广告公司的统合产品价值与顾客需求的统合媒介关系与活动组织的统合营销组织与产品提升的统合 现状与职能定位 策略与路径 1 营销系统现有专业能力要实现整体目标 面临巨大挑战 需要系统提升 2 实现营销目标面临时间短 任务重和系统执行能力不足的三大核心问题 3 各营销战役的组织 需要地区执行团队的高度统一资源和集中打击聚焦 1 集团职能定位于管控与策略指引 管理与服务并举因地区差异而采取不同的管理策略 2 地区团队职能定位于执行与攻坚强化管理与执行能力 组织建设与专业能力 现状与职能定位 策略与路径 组织建设 营销管理部对地区的功能定位 信息收集中心 战略指挥中枢 决策管理机构 营销管理部 华北 华中 华东 华南 大连 沈阳 鞍山 南昌 都江堰 全集团营销进程管控 各项目进程信息汇总 各地市场信息的把握 整体营销战役的规划 营销整合行动的总控 重大营销事项的推进 营销团队的组织建设 各地营销的策略指引 招投标决策管理 策略联盟合作管理 营销整合行动策划 人员评估与流程建设 策略与路径 组织建设 集团营销管理部功能与职责 一 策略与路径 组织建设 集团营销管理部功能与职责 二 策略与路径 组织建设 集团营销管理部功能与职责 三 营销管理部 现状与职能定位 策略与路径 营销管理部在集团中的组织定位 策略与路径 指导策略 营销统筹对焦弹性 联盟互补 共创双赢 系统提升 分权共进 策略与路径 指导策略 营销统筹 对焦弹性 营销统筹 使营销成为价值链环节中的组织龙头 项目的所有运营开发节点在营销目标的驱使下 实现统筹 锁死开盘节点 保证销售周期 推行工作目标倒逼方法 拉动各端口工作计划落实到位 保障销售目标实现年度经营指标的营销指标成为地区运营的第一要务 绩效考核重中之重 高度关注现金流及资金管理 项目开发及运营的节点以支持营销目标为核心要求 实现营销型组织和运营管理思路的转变 一切以一线营销为工作出发点 加强营销团队的组织和文化建设 敢于突破 思想统一 行动提升 对焦弹性 根据各地区的营销目标及运营节奏 采取针对性的营销策略指导 不搞 一刀切 从客户 策略联盟 现金流等角度出发 实现对焦经营 区分区域 项目 目标客群和组织资源 不同战区实现不同战役和打法组织 集团层面统合品牌 采取支持性整合行动资源 为一线营销输送炮弹 各项目聚焦顾客价值和产品价值的有效沟通 总体把握下的适度弹性原则 联盟互补共创双赢 策略与路径 指导策略 联盟互补 发挥六家策略联盟的不同优势 物尽其用 优胜劣汰 有效布局 用好其专业能力 使策略联盟成为地区运营的有效合作资源 深化营销策略联盟的管理 实现策略联盟促进增值有效甄别策略联盟的核心专长和对具体项目的操盘策略 聚焦项目本身选取资源 地区营销团队与策略联盟优势互补 多方资源统合 目标一致 共同成长 采取有效的管理及激励手段 实现集团 地区 联盟的有效互动 共同推进 共创双赢 在实战中提升沿海营销团队的建设和体系的建立 一线营销团队与策略联盟目标一致 各取所需 共同成长 目前依赖外部资源实现营销目标的路径短期内难以改变 用好资源是前提关键 依据各地开发目标和营销能力强弱 组织建设和营销核心能力形成逐步过渡 对策略联盟采取量价分离 有效管控 通过资源的交叉互补 实现有效提升 系统提升分权共进 策略与路径 指导策略 系统提升 营销目标的实现必须由地区经营团队系统提升 不能由营销单兵作战 地区团队共促营销业绩 成果共享 风险共担 系统提升要求项目运筹 工程质量 产品设计和客户服务的多方资源统一 在速度 成本 产品价格之间做出适宜的取舍 以提高销售速度 加速资金回笼 提高周转率 扩大市场规模 提升利润总额为目标 深入开展市场及客户研究 精准锁定目标客户 加强整合营销 强化销售控制 全面提升集团营销体系的专业能力 分权共进 一线公司有效授权 营销责任目标层层分解 以关键性的支持资源实现经营绩效的推进 各负责人管理线路清晰 地区经营班子共担营销目标 有效的实施地区的组织授权 加速运营效率 实现各系统的共进退 各地区营销目标分解要结合项目运筹进展 实现营销的共同突破和进展 地区经营班子与营销团队共进退 组织管理线路必须清晰及责任到人 共同推进 目标与环境 行动与措施 报告目录 策略与路径 统筹资源整合运营 客户满意度管理 品牌建设促销售 行动与计划 一 统筹资源整合运营 1 营销导引整合开发计划08年开发计表必须做到计划实施 准时到位总结07年度经验 项目运筹与营销需求不匹配导致失去了不少销售时机点 因此08年度的核心目标在于 以营销节点的统筹 实现支持性工作的匹配和计划的有效性 要求营销系统必须全面重视开发计划的进程 以安排节点和资源的投入 重大开发节点营销必须要求 地区经营班子提供必要的调整和支持 从顾客体验流程出发 提升开盘 入伙关键节点的衔接 工作前置 确保顾客满意09年以 营销 为主导的里程碑安排09年开始 在满足经营计划和效率要求的前提下 重要及关键节点的里程碑计划应基于实际 以满足顾客体验和营销要求 实现以顾客为导向 满足营销需求的里程碑计划安排 09目标实现投资 运筹 营销三方平衡的里程碑计划安排 顾客体验节点以营销要求倒逼 建立良性开发运作体系 开发计划的各里程碑节点的最终营销导向 营销对事件点的机会利用 实现系统营销能力的提升和促进 里程碑计划最终以顾客满意为出发 实现企业的口碑承诺 良性提升企业品牌 行动与计划 2 地区营销团队建设 强化人力资源管理08年强化 重点提升 内部选拔优秀人才 逐步淘汰不合格人员 建立营销系统执行力树先进 立标杆为主 09年提升 建设营销梯队 具备系统作战能力 随时能打硬仗 一 统筹资源整合运营 行动与计划 3 强化代理公司管控 坚定信心 促进逆境突破能力 1 管理目标 管控架构 管控机制的逐步落实加强集团级和代理联盟的沟通与合作 建立长期合作 互信互利的商务模式 08年度内以有效激励为主 同时加强一线团队的管控 提压并济 局部试点 推行项目保证金制度 建立有效评估体系 促进绩效 集团层面推行对代理公司的销售业绩排名 过程激励与年终评估相结合 2 建立考核机制 提升有效一线对代理资源的管理能力加强代理公司的目标管理和考核 将销售额 销售费用 销售回款全面挂钩 夯实一线营销基础 抓好基本数据建设和分析 做好底活 促进提升加强一线管理工具建设 提供有效的作业表单和流程管理工具 提升管理能力 一 统筹资源整合运营 行动与计划 二 客户满意度管理 制定提升满意度关键体验流程 分不同开发周期突出重点 关键体验流程图 营销系统专项提升 完善售后体系提升服务水准 营销统合提升产品力 目标顾客需求 通过价值链的整合提升满意度的管理 区分顾客的不同体验流程 采取不同的策略提升 1 08年度内营销系统直管 专项提升销售服务和收楼服务 作为刚性指标提升 2 通过善后服务体系的建立 确定以美佳物业为主的售后体系 提升服务水准 3 有效统合和转换目标顾客的需求 促进产品力的提升 推动销售 策略与路径 三 品牌建设促销售 1 通过整合营销提升品牌建设促销售 营销策划与品牌推广相结合 加强营销活动的系统策划 加强营销活动与品牌推广的结合 加强地区与集团之间联动整合集团营销资源 提升品牌影响力 降低销售费用率 提升沿海产品的市场竞争力推进各地区项目销售 行动与计划 三 品牌建设促销售 1 通过整合营销提升品牌建设促销售 两大整合 1 沿海会客户资源系统整合 结合联盟 会员 活动 贯穿体验流程 2 集团级品牌资源整合 整合Top10和其他品牌奖项 建立品牌的统一认知 将品牌转换为销售促进力 实现集团品牌与项目品牌的良性互动 行动与计划 三 品牌建设促销售 2 建立品牌运作能力提升媒介使用效率 以品牌提升销售力 以品牌提促进产品增值 营销体系长期以来缺乏市场策动能力和造势 导致营销费用的投入与品牌的提升未成良性互动 解决各地区公司项目品牌强 集团品牌弱的实施现状 集团品牌在项目地区的导入的系统性建立 统合集团品牌诉求资源 集团统一整合 及时更新 为区域公司品牌提升提供坚兵利器 确定地区项目品牌与集团产品系列的价值内涵和关联 提炼价值点 促进整体识别和品牌体系的建立 确定集团级和各区域项目媒介使用的指导性原则 实现造势 借势和运势能力的系统提升 促进项目的市场认知 总结集团确立08年为营销年 并确定 以销售为龙头 确保销售收入超百亿 作为08年度各项工作的中心 把确保销售及利润目标实现和客户满意度提升作为评判集团08年度各项