企业科技人员组织承诺的实证研究

1 / 9企业科技人员组织承诺的实证研究来自：免费范文网 转载请注明出处！ (二)影响科技人员组织承诺水平的各种因素 为了探求科技人员组织承诺水平的影响因素，本研究深入分析了所搜集的数据，发现以下各项是影响科技人员组织承诺水平的主要因素： 1个人因素 通过均数比较发现，在所有搜集到的个人背景因素中，年龄、婚姻、所在岗位、在本组织就职时间等项是影2 / 9响组织承诺各项水平(职业认同除外)的重要因素(见表 1)。不同婚姻状态的人员在组织认同和努力意向上都呈显著差异(P=)，已婚的人员无论是组织认同还是努力意向都比较高。年龄不同，组织认同也呈显著差异(P=)，年龄越大，认同水平越高。工作性质不同，组织认同也呈显著差异(P=)。在本组织工作时间，对努力意向也有一定影响，并呈明显的差异(P=)。 2对所在组织的评价 本研究发现，对组织发展前景、现有条件等方面的态度，是影响组织承诺水平的重要因素(见表 2)。在本研究中，的科技人员对所在组织的发展前景感到乐观，其组织承诺水平明显高于其他人员；而不看好组织发展前景的的人员，其组织承诺水平明显低于其他人员。组织现有的条件也是影响科技人员组织承诺水平的因素之一，在本研究中，的人员对组织现有条件比较满意，的人员认为一般，的人员认为较差甚至很差，认为组织条件好的人员，其组织承诺水平也较高。分析表明，具有不同认识的科技人员，在组织承诺水平上存在显著差异(P=)。 3福利待遇 3 / 9调查发现(见表 3)，对收入比较满意的只有，不满意的则占。对收入的满意态度导致较高的承诺，反之则下降，并呈明显的差异(P=)。在福利和保障方面，只有的人员认为较好，的人员认为较差，其组织承诺水平也是随着评价的降低而降低，并呈显著差异(P：)。 4管理水平 调查显示(见表 4)，不少科技人员缺乏安全感，只有的人员觉得有安全感，的人员觉得较没有安全感，其组织承诺水平随着安全感的下降而降低的，并呈显著的差异(P=)；在对管理制度的感受上，的人员对管理制度较满意，的人员对管理制度不满意，其组织承诺水平也随着满意度的降低而降低，并呈显著的差异(P=)；管理者对人才的态度是影响组织承诺的因素之一，尊重的态度导致科技人员较高的组织承诺水平，反之，则较低，并呈明显差异(P=)。 5发展机会 本次调查中，青年科技人员所占的比例非常大，40岁以下的占。因此，本调查的结果可以说代表了青年科4 / 9技人员的心声。调查结果显示(见表 5)，认为工作有成就感的占，认为没有成就感的占；的人员认为工作中有较多机会，的人员认为有较少机会，说明组织为青年科技人员提供的机会还不够。很显然，科技人员认为没有发展机会，其组织承诺水平就会降低。调查结果显示，工作有成就感、认为个人有发展机会的人员，其组织承诺水平就高。反之，就低，并呈显著差异(P=)。 (三)离职倾向 本研究将离职倾向作为组织承诺的结果变量来研究。调查发现，留职意向平均分为分，标准差为分，得分在 3分以下的员工达，而表示自己有离开组织想法的达，的人员不确定，只有的人员表示较少或从没想过离开。这个结果和目前高新企业人才流失情况是比较吻合的。四、讨论与建议 5 / 9本研究中，虽然科技人员组织承诺的总体水平比较高，但组织认同相对较低。同时，作为组织承诺的直接结果，离职倾向也比较高。而较高的离职倾向对组织的发展是非常不利的。上述研究结果表明，组织还需要做好以下工作： (一)进一步提高科技人员的福利待遇，完善保障制度。马斯洛需要层次理论认为，人有 5 大需要：生理需要、安全需要、归属与爱的需要、尊重的需要以及自我实现的需要，这 5 大需要是依次产生的，只有低层次的需要得到满足之后，高层次的需要才会出现。现阶段我国还处于发展阶段，职业既是个人发展的平台，又是个人赖以生存的基础。因此，绝大多数人在选择职业时都会将收入及福利放在重要的位置甚至是首位。由于企业现有的用人制度使得科技人员在感受到人事制度的灵活和便利的同时，也会产生更多的不安全感， “打工意识”比较突出，也更加注重眼前利益。因此，对福利待遇的满意度就成了影响他们组织承诺水平的重要因素，科技人员也不例外。虽然他们有着更高的精神追求，但较好的福利待遇和完善的保障制度，6 / 9依然是努力工作的基础。如果得不到满足，他们便容易产生不满情绪和不安全感，于是有机会便“择良木而栖” 。在本调查中，的人员对福利和保障制度不满，这种态度与组织承诺水平呈显著负相关(P)。因此，尽可能为科技人员解决后顾之忧，让他们安心工作，减少各种不确定因素带给他们的不安全感，是组织人力资源管理的首要任务。 (二)给青年科技人员更多的发展机会和空间 美国职业指导专家萨帕将人的职业发展过程分为五个阶段：1、成长阶段(出生14 岁)，这个时期是以幻想、兴趣为中心来理解职业的；2、探索阶段(1524 岁)，开始结合自己的兴趣、能力对社会职业进行评价，准备或开始从事某种职业；3、确立阶段(2544 岁)，对选定的职业开始尝试，变换工作，逐步稳定；4、维持阶段(4564 岁)，维持现状，提升自己的社会地位；5、衰退阶段(60 岁以后)，职业生涯接近尾声或退出工作领域。本研究中的科技人员大部分处于职业生涯的确立阶段。有调查显示，这个阶段的离职率是最高的，达 3040左右。本研究中员工的7 / 9离职倾向也基本在这个范围。研究中问到有离职想法的原因时，的人员回答是因为发展机会较少。青年科技人员处于职业生涯的关键时期，他们站在职业生涯的十字路口，方向随时可能改变，组织能够留住他们的原因就是对未来的期待。因此，给青年科技人才发展的机会，让他们有所期待，是留住他们并使他们充分发挥潜能的有效举措。 (三)提高管理水平，实施柔性化管理 所谓柔性化管理是针对刚性管理而言的。刚性管理是指根据成文的规章制度，依靠组织职权进行的程式化管理。而柔性管理则是指依据组织的共同价值观和文化、精神氛围进行的人格化管理。与以规章制度为中心的刚性管理不同，柔性管理，究其本质，是一种以人为中心的人性化管理，它在研究人的心理和行为规律的基础上，采用非强制性方式，在员工心目中产生一种潜在说服力，从而把组织意志变为个人的自觉行动。柔性管理满足员工的高层次需要，因而能深层次地激发员工的工作动机，增强员工的主人翁责任感，使其不仅自觉提高各自的工作标准，而且愿意挖掘其潜能，发挥其天赋，做出超常的工作成就。8 / 9柔性管理对人的智力活动，尤其是创造性活动具有特别的意义。由于科技人员的工作弹性大、隐蔽性强，他们的工作通常很难用一个统一的尺码去衡量，其工作过程和工作结果都很难以量化，伸缩性很大。因此，其工作绩效更多地取决于他们的主动性和自觉性。同时，由于科技人员在精神上有更高的追求，他们的心理比较敏感，在管理上稍有疏忽，便会引起他们的不满，导致工作绩效降低。本研究中选择对管理制度不满的人员达，认为管理者对人才不尊重的达。而且，对管理水平的认可度越低，其组织承诺水平也越低，并呈显著的差异(P=)(见表 5)。因此，对于科技人员的管理，要考虑他们个人需求和工作特点，更多地采用柔性化管理方式，尊重他们，信任他们，让他们拥有宽松的、高度民主的、弹性化的工作环境，是激发他们努力工作、发挥潜能，提高他们组织承诺水平的有效措施。 (四)重视组织自身发展，提高社会声誉 认知心理学认为，个体对事物的态度有赖于个体对事物作出的评价。组织承诺是指成员对特定组织及其目标9 / 9的认同，并且希望维持组织成员身份的一种心理现象。显然，组织承诺也是一种态度，这种态度的形成也同样受到成员对组织的评价和认知的影响。在本研究中，对所在组织的发展前景感到乐观以及对组织现有条件比较满意的人员，其组织承诺水平明显高于其他人员。分析表明，对组织具有不同认识的科技人员，在组织承诺水平上存在显著差异(P=)。一个自身发展存在很多问题、没有社会声誉的组织，是没有成员以这样的组织为荣的。即便有很好的物质待遇，员工也难以认同这样的组织并保持忠诚。因此，提高科