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第三章决策 本章结构 3 1决策的定义 原则与依据3 2决策的类型3 3决策的理论3 4决策的过程3 5决策的方法3 6思考题 康柏公司案例 康柏公司的成功告诉了我们什么 康柏公司如何做出决策以挑战IBM公司 3 1决策的定义 原则与依据 诺贝尔经济学奖得主赫伯特 亚历山大 西蒙 HerbertAlexanderSimon 认为 管理就是决策 狭义地说 决策是在几种行动方案中进行选择 广义地说 决策还包括在作出最后选择之前必须进行的一切活动 3 1决策的定义 原则与依据 对决策概念的理解 应包括以下几个要点 决策应有明确合理的目标 决策必须有两个或两个以上的备选方案 必须知道采用每种方案后 可能出现的各种结果 最后所选取的方案 只能是 令人满意的 或 足够好的 不可能是最优的 决策的实质 是为谋求企业外部环境 内部条件和经营目标之间的动态平衡 3 1决策的定义 原则与依据 决策的原则系统原则效益原则科学性原则民主化原则创新原则反馈原则 3 1决策的定义 原则与依据 决策的依据管理者在决策之前以及决策过程中尽可能地通过多种渠道收集信息 作为决策的依据 但这并不是说管理者要不计成本地收集各方面的信息 管理者在决定收集什么样的信息 收集多少信息以及从何处收集信息等问题时 要进行成本 收益分析 3 2决策的类型 按决策影响时间的长短长期决策 是指有关企业今后发展方向的长远的 全局性的重大决策 又称战略决策 短期决策 是为实现长期战略目标所采取的策略手段 又称为短期战术决策 从决策调整的对象和涉及的时限战略决策 是事关企业未来的生存与发展的大政方针方面的决策 具有长期性和方向性 战术决策 又称管理决策 是在组织内贯彻的决策 属于战略决策执行过程中的具体决策 业务决策 是为实现阶段战略目标而进行的具体业务问题的决策 3 2决策的类型 从决策主体集体决策 由多人共同参与决策分析和决策制定的整个过程 个人决策 是指个人在参与组织活动中的各种决策 从决策需要解决的问题初始决策 组织对从事某种活动或从事该种活动的方案所进行的初次选择 追踪决策 在初始决策的基础上对组织活动方向 内容或方式的重新调整 3 2决策的类型 按问题的重复程度和有无先例可循程序化决策 是指按原来规定的程序 处理方法和标准 解决企业管理中经常重复出现的问题 如订货程序 制定生产作业计划等 非程序化决策 是指用来解决以往没有先例可循的新问题的决策 是一次性决策 非定型化和非常规性决策 按决策问题所处的条件及结果的可靠性确定型决策 确定型决策最基本的特征就是事件的各种自然状态是完全肯定而明确的 决策的任务就是分析各种方案所得到的明确结果 从中选择一个合理的方案 风险型决策 指决策者面临的自然状态不止一种 决策者不知道那种自然状态会发生 但是决策者知道有多少种自然状态 以及这些自然状态各自出现的概率 不确定型决策 决策者不知道每个备选方案存在着多少种不可控的自然状态 以及它们发生的概率 或者即便知道自然状态 也不知道每种自然状态发生的概率 3 3决策的理论 古典决策理论古典决策理论建立在 经济人 假设基础之上 这种理论所采纳的经济学假设包括 决策所要达到的目标是明确的 要解决的问题是可以精确界定的决策具有确定性 即决策者能够获取到与决策相关的全部信息 在此基础上各种备选方案和这些方案可能产生的结果都可以计算出来 决策者是理性的 而且在价值评估 优先顺序排列和备选方案评价过程中富有逻辑性 他们所做的决策能够最大限度地实现组织日标 备选方案的评估准则是已知的 决策者的任务就是依据评估准则选择能够使组织经济收益最大化的方案 3 3决策的理论 行为决策理论行为决策理论的发展始于20世纪50年代对古典决策理论的 经济人 假设的批判 并建立在西蒙的有限理性和满意原则研究概念基础之上 行为决策理论的主要内容是 决策者是有限理性的 决策者选择是相对理性的 决策者在识别和发现问题中容易受知觉上偏差的影响 而在对未来的状况作出判断时 直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用 决策者对风险的接受程度将会影响其对具有不同风险的方案的选择 大多数决策者往往寻求满意而不是最优方案 这是由于决策人员一方面只拥有有限的信息 另一方面也由于他们往往并不清楚判定最优方案的准则到底是什么 3 3决策的理论 3 3决策的理论 当代决策理论当代决策理论的核心内容是 决策贯穿于整个管理过程 决策程序就是整个管理过程 对当今的决策者来说 在决策过程中应广泛采用现代化的手段和规范化的程序 应以系统理论 运筹学和电子计算机为工具 并辅之以行为科学的有关理论 3 4决策的过程 3 5决策的方法 基本决策方法类型 决策方法 3 5决策的方法 集体决策方法头脑风暴1939年美国人亚历克斯 F 奥斯本 AlexF Osborn 创立 其思想是邀请有关专家敞开思路 不拘形式地针对某些问题畅所欲言 遵循四条原则 对别人的意见不允许反驳 也不要做出结论 鼓励每个人独立思考 广开思路 不要重复别人的意见 意见或建议越多越好 允许不同意见相互之间存在矛盾 可以补充和发表相同的意见 以使某种意见更具说服力 3 5决策的方法 名义小组技术管理者先召集一些相关人员组成决策小组 把要解决的问题的关键内容告诉他们 并请他们独立思考 要求每个人尽可能地把自己的备选方案和意见写下来 然后再按次序让他们逐个陈述自己的方案和意见 在此基础上 由小组成员对提出的全部备选方案进行投票 根据投票结果 赞成人数最多的备选方案即为所要选择的方案 这种名义上的小组可以有效地激发个人的创造力和想象力 3 5决策的方法 德尔菲法又称专家调查法 是由美国兰德公司于20世纪50年代初提出的 这里有两个基本点 即函询与反馈 它不是把专家召集在一起开会讨论 而是就一定的问题发函给某些专家 约20人 请他们提出意见或看法 在不泄露决策人倾向和严格保密的条下 将收到的专家答复意见加以综合整理 以不公布姓名的方式将归纳后的结果寄回给专家 继续征询意见 如此经过几轮的反复 直到意见趋于集中为止 德尔菲法具有匿名性 反馈性和统计性等特点 3 5决策的方法 定量决策方法又称硬方法 主要是指在定性分析的基础之上 运用数学模型和电子计算机技术 对决策对象进行计算和量化研究 以解决决策问题的方法 定量决策方法的关键是建立数学模型 即把变量之间以及变量与目标之间的关系 用数学关系及数学模型表示出来 并且用计算机来处理数学模型 3 5决策的方法 确定型决策方法构成确定型决策应当满足的三种条件 决策问题中的各种变量及相互关系均能用计量的形式表达 决策结果的单一性 每个备选方案只有 个确定的结果 决策方案能推导出最佳解方程 确定型决策具有重复出现的特点 处理这类问题往往有固定的模式和标准方法 最常用的确定型决策方法有 直观判断法 盈亏平衡分析法 ABC风险法 线性规划法 经济批量法 投资效果分析法等 3 5决策的方法 定量决策技术确定型决策方法举例 盈亏平衡分析法 又称量本利分析法 是根据对业务量 产量 销售量 销售额 工作量等 成本 费用 利润三者之间的依存关系进行综合分析 用以进行企业经营决策 利润预测 成本控制 生产规划的一种简便可行的决策方法 其中心内容是盈亏平衡点的分析确定 所谓盈亏平衡点是指产品收入等于产品总成本时的销售量或销售额 3 5决策的方法 定量决策技术确定型决策方法盈亏平衡分析法原理 假设 企业产品销售单位价格为P 单位变动成本为V 固定成本为F 则总成本为 TC F VQ 总收入为 R PQ 盈亏平衡点是总收入与总成本相等时的销售量 即Qo 那么 由于TC R 则有 F VQo PQo所以 Qo F P V 盈亏平衡分析法原理图 3 5决策的方法 定量决策技术风险型决策方法风险型决策方法主要用于人们对未来有一定程度的认识但又不能肯定的情况 这时 在未来实施方案时可能会遇到好几种不同的情况 自然状态 风险型决策一般要具备下列五个条件 1 有一明确的决策目标 如最大利润 最低成本 最短投资回收期等 2 存在着决策者可供选择的两个以上可行方案 Si 3 存在着不以决策者主观意志为转移的两种以上的自然状态 Nj 4 不同的可行方案在各种自然状态下的损益值Qij可以计算出来 5 能预测各种自然状态发生的概率Pj 1 j n 且P1十P2十 十Pn 1 根据以上条件可以得到风险型决策矩阵表3 3 3 5决策的方法 定量决策技术风险型决策方法 3 5决策的方法 定量决策技术风险型决策方法决策表法 就是以决策矩阵为基础 将每种可行方案的期望值求出来 然后根据目标的要求 比较其期望值的大小 选择最大收益期望值或最小损失期望值的行动方案为最优方案 例 某企业生产某种产品 已知该企业每月的产量可以是500个 1000个 1500个和2000个 该产品当月生产当月销售 每销售一件盈利20元 每积压一件亏损10元 根据市场调查和历史记录已知 这种产品每月的市场需求状况及发生的概率见表3 4 试问企业如何决策安排每月的生产量 3 5决策的方法 定量决策技术风险型决策方法根据上述资料决策表法决策的步骤是 确定风险决策的矩阵关系 绘制决策矩阵 见表3 4 确定优选方案 在本例中 方案3的期望值最大 可作为最优方案 即每月生产1000个产品时的最大期望值可达12500元 计算不同方案在不同自然状态下的期望值 期望值计算公式 E Si Pj Qij 1 i 5 1 j 5 E1 0 元 E2 5000 0 1 10000 0 3 10000 0 4 10000 0 1 10000 0 1 8500 元 E3 10000 0 1 5000 0 3 20000 0 4 20000 0 1 20000 0 1 12500 元 E4 15000 0 1 0 0 3 15000 0 4 30000 0 1 30000 0 1 10500 元 E5 20000 0 1 5000 0 3 10000 0 4 25000 0 1 40000 0 1 7000 元 3 5决策的方法 3 5决策的方法 定量决策技术风险型决策方法决策树法决策树是运用树状图形来分析和选择决策的方法 决策树分析法的基本原理也是以决策矩阵为依据 具有层次清晰 计算简便等特点 决策点 3 5决策的方法 定量决策技术风险型决策方法决策树法的应用步骤第一步 根据可替换方案的数目和对未来市场状况的了解 绘出决策树形图 第二步 计算各方案的期望值 期望值的计算公式为 3 6 式中 Ei 第i方案的期望值 Qij 第i方案在第j种自然状态下的损益值 i 1 2 n 表示自然状态的序数Pj 第j种自然状态出现的概率第三步 比较不同方案的期望收益值 从中选择收益最大或者损失最小的方案为最佳方案 如果是多阶段或多级决策 则需要在各阶段重复第二 第三各步工作 3 5决策的方法 定量决策技术风险型决策方法应用举例 例 某企业为生产某种新产品 设计了两个基建方案 即新建一个车间和改造原有的生产线 建车间需投资200万元 改造生产线需投资50万元 两者的使用期都是10年 根据市场调查的资料顶测 当前3年销路好的概率为0 6时 后7年销路好的概率可提高到0 8 当前3年销路差的概率为0 4时 后7年的销路肯定差 两个方案的年度损益值如表3 5 在此条件下 问企业应如何决策 差 1 0 好 0 3 5决策的方法 定量决策技术风险型决策方法决策树法的应用举例 第一步 绘制决策树 见图 658 70 210 378 370 8 404 8 1 3 6 7 5 4 120 10 120 10 60 30 60 30 好 0 6 差 0 4 前3年销路 差 0 4 好 0 6 后7年销路 好 0 8 差 0 2 好 0 8 好 0 差 0 2 差 1 0 建车间 投资120 改造生产线 投资50 3 5决策的方法 决策树法的应用举例第二步 由右至左推算各点的损益期望值 先计算投资使用7年的损益期望值 点 120 0 8 7 10 0 2 7 658 万元 点 120 0 7 10 1 0 7 70 万元 点 60 0 8 7 30 0 2 7 378 万元 点 60 0 7 30 1 0 7 210 万元 结合投资使用7年的损益期望值及其出现的概率 计算投资使用3年的损益期望值及收回投资后的10年净收益 点 658 0 6 70 0 4 120 0 6 3 10 0 4 3 200 370 8 万元 点 378 0 6 210 0 4 60 0 6 3 30 0 4 3 50 404 8 万元 第三步 方案选择 建车间的10年净收益值为370 8万元 改造生产线的10年净收益值为404 8万元 因此改造生产线的方案为最佳方案 3 5决策的方法 定量决策技术不确定型决策方法如果决策者对提出的各种方案只能预测到可能出现的几种自然状态 但对这些自然状态出现的概率全然不知 此时决策就是不确定型的 不确定型决策与风险型决策的主要区别在于 不确定型决策中由于不知道自然状态的概率 不能进行期望值的计算 因而不能依据期望值计算的结果按照各种不同的标准进行决策 对不确定型问题的决策只能计算出各种方案在可能出现的几种自然状态下的收益值或损失值 并根据决策者主观来选择一些原则进行决策 3 5决策的方法 定量决策技术不确定型决策方法 1 乐观法 乐观法的决策准则是最大最大损益值准则 又称为大中取大法 这种决策方法的程序是 首先从每个方案中选择一个最大的收益值 再从这些最大收益值中选择一个最大值 该方案对应的就是决策方案 这种决策方法的主要特点是乐观 冒险 不放弃任何一个获得最好结果的机会 争取好中取好 3 5决策的方法 2 悲观法 悲观法的决策准则是最大最小损益值准则 又称为小中取大法 这种决策方法的程序是 首先从每个方案中选择一个最小的收益值 再从这些最小收益值中选择一个最大值 该方案对应的就是决策方案 这种决策方法的主要特点是谨慎 稳