企业薪酬管理办法

企业薪酬管理办法企业薪酬管理办法 薪酬管理是怎么一回事员工对薪酬管理的满意程度是衡理 薪酬管理水平高低的最主要标准 小编把整理好的薪酬管理办 法分享给大家 欢迎阅读 企业薪酬管理实施办法企业薪酬管理实施办法 第一章 总则 第一条 目的 本中心为贯彻同工同酬 劳资两利的原则 以达到实行公 平合理 简单确切的工资管理办法的目的 特制定本制度 第二条 薪资原则 员工薪金是以社会经济水平 公司支薪能力以及个人工作 能力 工作经验 工龄 学历等作为依据发放 凡本中心员工 的工资待遇 除有特殊情况之外 均应依照本制度办理 第三条 薪资构成 建议分类 岗位工资 基本工资 绩效工 资 津贴 住房 工龄 奖金 全勤奖 年终双薪 年终奖 金 加班 非法定节假日加班费 法定节假日 员工薪资由基本工资和绩效工资两部分构成 其中基本工 资占月工资的 70 绩效工资占月工资的 30 1 基本工资是根据 职务价值 确定给付的范围 在此范围 内再依 个人职能 核给固定工资 2 绩效工资是根据 职务价值 确定给付标准 再依个人工 作绩效核给变动工资 第四条 薪资形态 员工工资以月薪制度为标准 第五条 薪资结算日 基本工资与绩效工资的计算期间以月底最后一天为结算日 第六条 薪资支付日 1 薪资之给付原则在每月的 15 日支付 工资支付日遇休 假日或星期例假日时 则提早于前一日发放 但若遇连续两日 以上的休假时 则在销假上班后第一日发放 2 中心因不得已的理由而无法按期支付工资时 应于支付 日的前五日早上公告通知员工 第七条 薪资之扣除 除依据法令之扣除额外 其住宿方面之相关费用也由薪资 中扣除 第二章 工资等级标准 管理 技术 行政部分 建议分管理 技术两类 管理包含 行政 第一条 初任工资 1 新进 原则上以进入公司时员工的最高学历来定级 其 薪资等级按下列标准执行 2 非 则需综合考虑其所担任的职务 来公司以前的工作 经历 能力 工龄 相关岗位工龄 等因素后确定 第二条 职务工资 中心工资按职务分四个层次九个等 每等有五个级 等级 标准如下 第三条 上表工资不包括补贴及奖金 第四条 职位提升人员的工资不得低于原支给工资额 销售部分 第一条 中心根据各销售员的销售能力 工作业绩 出勤状 况 工作态度等要素 将销售人员划分为一级 二级 三级三 个等级 等级划分首先由销售经理考核 再呈报公司总经理确 定 一级 能够协助上级工作 对其他员工能起指导 监督作 用的 具备优秀品格的模范员工 一级销售人员要有三年以上 从事销售工作的经验 并且在近半年的销售工作中取得优异的 成绩 二级 有一年以上销售工作经验 工作努力 经验丰富 勇于承担责任的业务骨干 三级 经过短期培训的其他员工 第二条 销售人员薪资由基本工资 具体多少要列出来 绩效 工资 提成三部分构成 第三条 薪资的支付时间和方法 见 第三章 岗位工资定级 转岗与调薪 第一条 公司视员工的工作表现于每年 12 月 31 日起实施提 薪 原则上若无特别需要时 则不会监时提薪 以下三种情况 不受上述时间限制 1 因试用期合格后转为正式员工的工资定级 2 因工作变动试用期后工资调整的 3 对公司发展有突出贡献经总经理批准的 第二条 提薪可分为二类 晋升提薪 年终提薪 第三条 新进员工试用期按该岗位工资的最低工资起薪 试 用期三个月 试用期满合格则执行该岗位工资的上一档或二档 工资 不合格则延长试用期或予以解除劳动关系 第四条 新进员工试用期如果在工作中有突出表现 需要提 前结束试用期的 由主管部门上交书面材料至人事行政科 人 事行政科负责审定汇总 交公司总经理审核批准后方可执行 第五条 岗位异动动人员 由现部门提交有调动原因及原部 门签署意见的书面材料至人事行政科 人事行政科负责审核汇 总 调动核准程序按文件灰顶执行 第六条 当出现下列情况之一者 丧失提薪资格 1 录用不满一年 2 因公之外的原因而缺勤合计数达 45 天以上者 3 该年度受惩戒处分者 4 正在提退职 含辞退 辞职 开除 自动离职 申请者 5 其他经人事行政科评定认为不具备提薪资格者 第四条 提薪标准 第四章 薪资保密管理 第一条 本中心为鼓励各级员工恪尽职守 且能为中心盈利 与发展积极作贡献 实施以贡献 工作能力论酬的薪资制度 为培养以贡献争取高薪的风气 以及避免优秀人员遭嫉妒 特 推行薪资保密管理办法 第二条 各级领导应要求所属人员不探询他人薪资 不评论 他人薪资 以工作表现争取高薪 第三条 各级人员的薪资除人事行政科主办核薪人员 发薪 人员和各级直属领导外 一律保密 如有违反 处罚如下 1 主办核薪及发薪人员 非经批准 不得私自外泄任何人 薪资 如有泄漏事件 另调他职 2 探询他人薪资者 扣发当月 1 3 绩效工资 3 吐露本身薪资或评论他人薪资者 扣发当月 2 3 绩效工 资 如因而招惹是非者视情节严重性扣发当月奖金或予以停职 处分 第四条 薪资计算如有不明之处 报经直属主管向人事行政 科查明处理 不得自行理论 第五章 附则 第一条 本细则与国家有关法律不符的 以国家法律法规为 准 第二条 本制度自公布之日实施 执行中的有关问题由人事 行政科负责解释 如何提高薪酬管理的满意度 员工对薪酬管理的满意程度是衡理薪酬管理水平高低的最 主要标准 让员工对薪酬满意 使其能更好地为公司工作 是 进行薪酬管理的根本目的 员工对薪酬管理的满意程度越高 薪酬的激励效果越明显 员工就会更好的工作 于是就会得到 更高的薪酬 这是一种正向循环 如果员工对薪酬的满意度较低 则会陷入负向循环 长此以往 会造成员工的流失 员工对薪 酬管理的满意度 取决于薪酬的社会平均比较和公正度 社会平均比较是指员工会将自己的薪酬水平与同等行业同 等岗位的薪酬进行比较 如果发现自己的薪酬高于平均水平 则满意度会提高 如果发现自己的薪酬低于平均水平 则满意 度会降低 薪酬管理的主要工作之一就是对岗位的价值进行市 场评估 确定能吸引员工的薪酬标准 公平度是指员工把自己薪酬与其他员工薪酬进行比较之后 感觉到的平等程度 提高公平程度是薪酬管理中的难点 实际 上 人力资源部门不可能在这点上做到让全体员工满意 许多 公司之所以实行的薪酬保密制度 就是为了防止员工得知其他 员工的薪酬水平后 降低对薪酬管理公平度的认同 另外 如 果没有对公平度的认同 员工也会很难认同薪酬与绩效间的联 系 从而降低绩效考评的效果 提高薪酬管理的满意度可以从与社会平均水平比较和提高 公平度两个方面进行 可以建议将公司员工的薪酬水平定在稍 高于同行业同岗位的薪酬水平之上 这样有利于员工的稳定和 招募 公平度是员工的主观感受 人力资源部门不要试图通过修 订薪酬制度来解决这个问题 当然 薪酬制度在不适应公司发 展的需要时 可以进行修订 但它不是提高公平度的最有效办 法 在解决这个问题上 人力资源部门应该将注意力集中在薪 酬管理的过程中 而不是薪酬管理的结果上 比如 在制定薪酬制度时 我们可以让员工参与进来 实 践证明 员工参与决策能使决策更易于推行 一些老板和管理 者担心 员工参与薪酬制度的制定会极大的促使政策倾向于员 工自身的利益 而不顾及公司的利益 这个问题在现实中是存 在的 但解决办法是让老板 管理者和员工一起来讨论分歧点 求得各自利益的平衡 实际上 员工不会因为自身的利益而导 致不负责任的决策 员工参与或不参与的区别仅在于 如果员工参与 在政策 制定之彰就会发现并解决问题 如果员工不参与 当政策执行时 同样会暴露出问题 但这时往往已丧失了解决问题的时机 另外 人力资源部门还要促使老板 管理者和员工建立起 经常性的关于薪酬管理的沟通 促进他们之间的相互信任 总 之 沟通 参与与信任会显著影响员工对薪酬管理的看法 从 而提高对薪酬管理的满意度 薪酬管理的误区 1 高估作为一种独立系统存在的薪酬的作用 从总体管理流程来看 薪酬管理属于企业人力资源管理的 一个末端环节 它位于一系列人力资源管理职能之后 尤其是 在职位分析与评价以及绩效管理等完成之后才能得到的一个结 果 但是 薪酬管理的作用绝不仅仅是 分蛋糕 或者是论功行 赏 薪酬分配本身既是一种结果 同时也是一种过程 进而言 之 薪酬系统本身所规定的分配方式 分配基准 分配规则以 及最终的分配结果 会反过来对进入价值创造过程的人的 以及价值创造过程本身产生影响 也就是说 薪酬分配的过程 及其结果所传递的信息有可能会导致员工有更高的工作热情 更强烈的学习与创新的愿望 也有可能导致员工工作懒散 缺 乏学习与进取的动力 目前 我国相当一部分企业将薪酬当做对员工进行激励的 惟一手段或者最重要的手段 相信重赏之下 必有勇夫 只要 工资高 一切都好办 只要支付了足够的薪水 企业在人力资源 管理方面就可以减少很多的麻烦 比如更容易招聘到一流的员 工 员工更不容易离职 以及更便于向员工施加努力工作的压 力等等 在这些企业中 薪酬往往成为企业激励员工的一个撒 手铜 加薪成为解决人的问题的一种最得心应手的手段 根据赫兹伯格的双因素理论 薪酬主要属于一种保健因素 而非激励因素 即高的薪酬水平可能会保证员工不会产生不满 感 但是并不能自然导致员工产生满意感 事实上 这种情况 在我国许多企业员工尤其是那些受教育水平较高的人身上体现 得非常充分 劳动力市场上很多人为了个人的能力发挥 以及 寻求适应自己的企业文化和领导风格而辞去高薪酬的工作 宁 愿接受薪酬水平稍微低一些的工作 事实上 很多时候 当员 工抱怨对于企业的薪酬水平不满时 真正的原因并不一定是薪 酬本身有问题 很可能是员工对于企业人力资源管理系统的其 他方面有意见 只不过是借薪酬说事罢了 这时 加薪仅仅是 对员工在其他方面不满所导致的心理损失提供一种补偿 却丝 毫不会产生企业所期望的激励效果 2 薪酬结构零散 基本薪酬的决定基础混乱 从我国很多企业的工资表上 你都能看到多达五六项 七 八项甚至十几项的工资构成 看上去甚是复杂 究其原因 就 在于许多企业的薪酬体系设计是一种机械式的设计思路 认为 薪酬中应当体现的某种因素比如岗位的重要性 技能水平的要 求高低 最低生活费用等等 都必须在薪酬结构中单独设立这 么一个板块 事实上 很多时候 企业的薪酬构成被划分得越 是支离破碎 员工的薪酬水平差异就越是不容易得到合理的体 现 因为既然你单独设立一个薪酬项目 那么大家必然要多多 少少都拿一点 不仅如此 薪酬构成板块过多还会造成另外一 个不利的后果 这就是 员工的薪酬水平高低到底取决于什么 变得模糊了 员工既不清楚决定自己的工资与他人的差异主要 是什么原因造成的 也不清楚自己怎样能够通过个人的努力来 增加薪酬收入 更看不到企业的薪酬系统鼓励什么 与企业的 战略之间是一个什么样的关系 从我国企业的实际状况来看 对于管理类 事务类以及生 产类的员工来说 以职位为基础的基本薪酬决定方式起码在现 阶段是比较适用的 但是 需要指出的一点是 即使是在我国 一些明确实行了岗位工资的企业中 在岗位的界定和评价方面 仍然存在很多误区 在我国的许多企业中 作为基本薪酬决定 依据的与其说是岗位 不如说是行政级别或者是人员类别 而 不是真正意义上的经过分析和评价之后确定的岗位 比如说 很多企业的部门经理都拿基本相同的薪酬 理由是他们属于同 一类岗位 但事实上 不同部门经理所承受的压力以及对企业 战略目标的贡献差异非常大 你可以说他们是在同一个行政级 别上 却不能说他们属于同一个等级的岗位 对一些规模较大 的电信企业以及保险企业中进行实际量化职位评价的结果表明 不同的部门经理职位通常可以被划分为三到四个不同的岗位等 级 对企业来说 对技术类人员实行以技能为基础的基本薪酬 决定方式 可能是比较合理也比较有利的 只不过在实行技能 工资制的情况下 企业必须制定出明确的技能等级评价以及再 评价的方案 而不能搞成变相的论资排辈 目前我国企业单纯 依赖国家的职称评定系统来界定技术类人员技能等级的做法 已经远远适应不了人力资源管理的需要 企业必须自行研究制 定适用于本企业技能资格的等级标准 并定期进行评价和重新 评价 这样才能保证技能工资制真正落到实处 3 薪酬系统的激励手段单一 激励效果较差 在基本薪酬差距一定的情况下 薪酬对于员工的激励主要 取决于两大主要工具 一个工具是绩效加薪 另外一个工具是 奖金的发放 所谓绩效加薪 就是在员工现有基本薪酬的基础 上 参考市场薪酬水平 同时主要根据员工的绩效评价结果 有 时还要考虑员工所在部门的业绩以及整个公司的业绩 来增加员 工的基本薪酬的落千丈一种做法 奖金也是一个主要与员工个 人的绩效相关的现金奖励 但是两者之间存在一个具有较大差 异的特征 绩效加薪会导致员工的基本薪酬不断提高 而奖金 则大多属于一次性支付的性质 奖金的发放并不改变员工的基 本薪酬水平口绩效加薪具有一种刚性特点 尽管每次加薪的幅 度往往不大 但是久而久之就可能导致企业在不知不觉中 将 员工的基本薪酬提高到对成本构成较大压力的地步 而与此同 时 这种日积月累式的加薪也渐渐被员工们看成一种理所当然