管理学组织结构与公司治理chapter3ppt课件.ppt

管理学 第三讲组织结构与公司治理 1 组织架构与组织结构分权和集权扁平型结构和高大型科层结构 战略与结构战略 协调与整合机制6 公司治理 组织结构与公司治理 2 组织架构 组织架构 指一个企业组织的整体 包括 正式的组织结构 控制系统 激励系统 组织文化以及人力组织结构 决策责任在企业内部的分布 正式的组织单元的划分 以及组织中用以协调各个子单元活动的整合机制 3 组织架构 控制 是指用来衡量子单元的绩效以及管理者如何管理这些子单元的度量标准激励 是企业用来激励员工达到企业预想目标行为的机制组织文化 则指的是组织中员工共同享有的价值和预期人力 组织中的员工 以及雇佣 薪酬 激励 留住员工的战略 和通过人体表现的人员的技能 价值以及其能力 4 组织架构 人力 控制 激励 结构 文化 5 设计组织结构 纵向差异 组织结构中决策的权责分布横向差异 指组织被划分成为次级单元的正式部门的形式整合机制 组织中的次级单元之间的协调机制 6 组织结构的类型 职能型结构 组织的结构是按照企业内部的劳动分工划分的类型 即不同类型的人专注同的工作多事业部结构 企业被划分成为不同的生产部门 每一个部门负责一个独特的业务领域地域化结构 将企业是按照不同地域划分为不同单元的组织结构矩阵型结构 管理者尝试着将两个不同的组织理念整合到一个单一的组织中混合结构 几种结构混合而成 如 研发部门是一个全球性的单元 而其它的职能则成为区域性的单元 7 分权VS 集权 集权 决策制定权在高层管理者的密集分布分权 将决策制定权利授予到低层级的管理者或者是员工的手中 8 支持集权的论点 集权能够促进协调集权能够确保制定的决策与组织目标一致集权能够避免组织中的不同次级单元的重复活动通过将权利以及威望集中于个人或者团队 集权可以更有利于高层管理者在组织中推行重要的组织变革 9 支持分权的论断 如果将决策权集中的话 高层管理者会超负荷有关行为动机方面的研究更倾向于分权机制分权赋予组织更多的弹性 即组织能够更加迅速地对环境变化做出反应分权机制能够使组织更好地制定决策分权能够增加控制 10 采购决策 分权VS 集权 集权是为了更好地实现成本控制和利用公司杠杆分权是对采购的敏捷性响应将普通的产品采购决策集权将独特的产品采购决策分权合理安排采购结构 使之与公司战略 结构和规模相一致 Source GlobalBestPractices Pricewaterhousecoopers 11 提问 支持集权的观点是针对大企业而言的 所以小企业就更适合分权 你同意吗 为什么 分权和控制 将决策制定权分给一个次级单元 增加职责 加强问责制 因此加强控制 13 海星模式 TheStarfishandtheSpider 奥瑞 布莱福曼和罗德 贝克斯特朗在 海星模式 一书中阐述了为什么企业需要发展分权系统这本书最核心的隐喻是 假如砍掉一只蜘蛛的脑袋 毫无疑问它会死亡 但是砍掉海星的一条腿 它却还会长出一条新腿 就连那只砍掉的腿也会长成一个全新的海星传统的集权组织就像是蜘蛛 而分权组织则是海星 Source BusinessWeekOnline October17 2006 14 高大型科层组织VS 扁平结构 高大型科层组织 拥有较多数目的管理等级的组织扁平结构 拥有较少数目的管理层级的组织 15 IDEO的扁平结构 IDEO是一个产品设计公司 有14个工作室每个工作室就是一个团队 由一个负责盈亏的组长领导一个由15 35人组成的小组员工能够在自身的热情中充分发挥自己 而不是仅仅局限在管理的职位中 鼓励高度自治的热点团队 HotTeams 鼓励员工从一个工作室流动到另一个工作室底层结构 非常扁平 Source BusinessWeekOnline January11 2001 16 高大型科层组织的问题 信息在高大型组织中各层级间传递会发生无意识的扭曲在高大型科层组织中 中层管理者为为了取悦其监管者或者为了达成某种目的而对信息的刻意扭曲成本较高 17 正式的整合机制 直接接触 最简单的整合机制 当管理者们觉得有必要进行沟通的时候 他们直接和对方联系联络者角色 联络者的角色比直接的沟通稍微复杂 当次级单元之间的联系增多的时候 可以在次级单元内部设置一个联络者专门负责与其他部门进行协调 由此提高协调的效果小组 当协调的需要进一步增大之后 企业可以组建一个由不同次级单元的成员构成的临时或者是长期进行协调的小组矩阵结构 当整合的需求变得非常高的时候 企业组成了矩阵结构 在矩阵结构中所有的角色都可以变成整合协调的角色 18 整合机制 高 低 简单 复杂 整合机制 集权 直接联系 联络者角色 小组 矩阵组织 适合生存于高速变化以及高科技环境的企业 适合生存于稳定及低技术环境中的企业 协调的高度需求 19 提问 ABC信息公司处于一个快速变化和高科技环境中 因此 你认为以下哪个是ABC公司适合采用的最复杂的整合机制 联络者角色小组直接接触集权 20 非正式整合机制 知识网络 知识网络 在组织内部传递信息的非正式组织结构 依靠企业内部管理者的非正式接触以及企业内部信息传播系统 A B C D F E G 21 战略 协调以及整合机制 无一例外地 企业都需要在其次级单元之间协调 而不论这些单元是职能的 业务的还是地域的当组织面临一个不确定的和高度紊乱的竞争环境时 组织需要对变化的环境快速适应以保证自身的生存 这时就需要高度的协调相反 如果公司是基于一个相对稳定 变化较小的环境中 或者是开发新产品并不是公司业务战略的核心方面 那么在不同的职能之间进行沟通的需要相对较低 22 公司治理 公司治理 通过一套包括正式或非正式的 内部或外部的制度或机制来协调公司与所有利益相关者之间的利害关系 以保证公司决策的科学化 从而最终维护公司各方面的利益的一种制度安排公司治理的目标不仅是股东利益的最大化 还要保证公司各方面的利益相关者的利益最大化公司治理的核心和目的是保证公司决策科学化 23 公司制企业 企业制度的发展历史 古典企业制度时期 现代企业制度时期最简单的公司制企业 利益主体包括股东 管理层和雇员股份公司的重要特点 永续生命 股份可以自由转让 出资人承担有限责任 24 公司制企业 续 现代公司的特征导致治理问题成为现代公司的焦点和核心股权结构分散化所有权与经营权分离 25 股权结构分散化 公司股权分散化的有利影响 为资本市场的有效运转奠定了牢固的制度基础 现代公司赖以生存和资本市场得以维持和发展的润滑剂公司股权分散化的不利影响 股东无法在集中行动上达成一致 造成治理成本的提高 弱化对公司经营者的监督 机会主义损害 掠夺的风险 26 所有权和控制权分离 所有者和经营者两个利益主体之间的分割 公司行为目标的冲突 权利和利益之间的竞争董事会结构与领导权结构 27 股份有限公司的组织机构 法人治理结构 28 股东权益 公司治理制度安排的核心 是解决所有权与经营权分离的情况下股东的最终控制权问题股东权益 股东基于对公司的投资依法享有的权利和利益 股东按投入公司的资本额享有所有者的资产受益 重大决策和选择管理者等权利现实经济中的企业股东越来越强烈地要求企业采取有效的治理机制来控制管理决策 29 大股东与中小股东 企业的所有权集中度越高 管理层做出使股东利益最大化战略决策的可能性越大如果所有权过度集中而法律又没有保护中小股东的特别条款 控股大股东可以在任何时候及任何条件下绝对控制公司中小股东合法权益的保护问题 30 高层管理者的激励与约束 委托人 董事会 如何通过合理的激励手段设计 使代理人 高层管理者 与其目标最大程度地保持一致 从而最小化代理成本 最大化经营绩效的一整套制度安排实质是董事会通过对高管的合理选任 适当激励和有效约束 实现有效的监督制衡 尽可能地保证高管行为与公司股东及其他利益相关者的利益一致 31 高层管理者选任的制度安排 主要解决如何挑选出有能力的高层管理者的问题 是激励 约束安排能够有效发挥作用的前提条件核心是谁 以何种方式选择企业高管竞争选聘安排与指派产生安排 32 高层管理者激励的制度安排 核心是将高管对个人效用最大化的追求转化为对公司利润最大化的追求报酬激励 控制权激励 声誉激励和市场竞争最优激励安排的设计与选择应根据公司情况和行业特征进行合理组合 以达到最优激励效果 33 高层管理者约束的制度安排 董事会基于公司治理框架对高管的经营结果 行为和决策所进行的一系列审核 监察和督导的行动包括 对高管的监督问责机制 绩效考核安排 罢免安排 重大事项的决策机制等特殊条件下的高管约束安排 中国现阶段 由行政上级或国有资产管理部门具有的约束职能 34 控制权市场 发达完善的资本市场是企业控制权有效配置的必要条件有效的资本市场对公司治理的作用 融资机制 价格机制 并购机制