现代企业组织ppt课件.ppt

第二章现代企业组织 1 教学内容 现代企业的法律形式现代企业的组织结构 2 教学目的与要求 了解现代企业的法律形式掌握企业组织结构建立的原则了解组织结构的类型 3 第一节企业法律形式 个体企业合伙制企业合作制企业公司制企业 4 一 个体企业 概念个体企业是由业主个人出资兴办 自己直接经营的企业 5 基本特征 企业经营权和所有权合二为一 盈亏由个人完全承担 对企业债务负无限责任 属自然人企业 6 优 缺点 建立程序简单 决策快 适应性强 管理成本低 融资能力差 规模小 抗风险能力弱 经营状况完全依赖于业主的素质 7 二 合伙制企业 概念合伙制企业是由两个或两个以上的个人共同出资 联合经营的企业 8 基本特点 合伙人分享企业所得 并对营业亏损共同承担责任 合伙人对企业债务负有无限连带责任 属自然人企业 9 优 缺点 信誉有所提高 筹资能力有所提高 灵活性降低 决策速度变缓 合伙人风险加大 10 三 合作制企业 概念 以本企业或合作经济实体内的劳动者平等持股 合作经营 股本和劳动共同分红的企业 是劳动者自愿 自助 自治的经济组织 11 基本特征 外部人员不能持股 企业产权分属于企业职工和合作社社员所有 按劳分配与按股本金分配相结合 劳动者与所有者相结合 12 四 公司制企业 概念公司制企业是由两人或以上依法集资联合组成 有独立的注册资产 自主经营 自负盈亏的法人企业 13 基本特征 公司是法人 以法人财产对债务承担有限责任 所有权与经营权相分离 属法人企业 14 一 有限责任公司 概念有限责任公司是指由50个以下股东出资 每个股东以其认缴的出资额对公司行为承担有限责任 公司以其全部资产对其债务承担责任的企业法人 15 基本特征 限定股东人数 1 50 股东的出资额协商确定 公司不公开发行股票 股权凭证不能自由流通 注册资本比股份有限公司少 无须向社会公开经营状况 16 优 缺点 设立程序简便 保密性强 内部机构设置灵活 筹资难度较大 规模相应较小 17 二 股份有限公司 股份公司 概念股份有限公司是指注册资本由等额股份构成 并通过发行股票 或股权证 筹集资本 公司以其全部资产对公司债务承担有限责任的企业法人 18 基本特征 须有发起人 从事公司设立活动的人 对股东人数有限制 全部资本划分为若干等额股份 可向社会公开发行股票 股东以其所认购股份对公司负有限责任 注册资本数量要求较高 需向社会公开其资产负债 经营损益等财务状况 19 优 缺点 筹资相对容易 资本流动性强 设立程序复杂 保密性不强 经营权与所有权分离 管理成本增大 所有者对长期发展的关注不够 20 第二节企业组织结构 基本概念组织结构建立的原则影响组织结构的因素常见的组织结构形式组织结构演变的趋势组织变革 21 一 基本概念 1 组织结构组织内部各个有机组成要素相互作用的联系方式或形式 亦可称为组织的各要素相互联结的框架 它包括 组织部门的多少 管理幅度 规范化及集权化的程度 22 集权与分权 集权 把较多的和较重要的经营管理权责集中于企业高层组织 分权 把较多的和较重要的经营管理权责分散下放到企业的中下层中去 23 管理幅度与组织层级 所谓管理幅度 也称组织幅度 是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量 组织层级是指从最高的直接主管到最低的基层具体工作人员之间所形成的层次 组织层级与组织规模呈正比关系 当组织规模一定时 组织层级与管理幅度成反比关系 24 管理幅度的影响因素 管理者的能力 下属的成熟度 工作的标准化程度 工作条件 工作环境 25 2 组织结构设计 规划或设计组织的各个要素和部门 以及如何把这些要素和部门有机地联结起来 使组织中各个部门和单位有机地协调运作 包括 纵向结构设计和横向结构设计 26 二 组织结构设计的原则 统一指挥原则管理幅度原则柔性经济原则责权对等原则 27 三 影响组织结构的因素 环境战略技术组织规模与生命周期 28 思考 为什么现实中的企业组织结构形式多样 你能列举一些企业的组织结构形式吗 29 四 常见的组织结构形式 直线制职能制直线 职能制事业部制模拟分权制矩阵制 30 直线制 各级行政单位从上到下实行垂直领导 下属部门只接受一个上级的指令 各级主管负责人对所属单位的一切问题负责 不另设职能机构 一切管理职能由行政主管执行 31 32 直线制的优 缺点 优点 结构简单 权责明确 命令统一缺点 对领导的技能要求高 领导容易陷入企业事务性工作之中 不能集中精力解决企业的重大问题 适应对象 小型企业 个体工商户 33 职能制 职能制组织结构 是各级行政单位除主管负责人外 还相应地设立一些职能机构 如在工厂经理下面设立职能机构和人员 协助工厂经理从事职能管理工作 像设立计划科负责计划工作 设立财务科负责财务工作等 这种机构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构 各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令 因此 下级行政负责人除接受上级行政主管人指挥外 还必须接受上级各职能机构的领导 优点 有利专业管理职能的充分发挥缺点 破坏统一指挥原则 34 35 直线职能制 将管理机构和管理人员分为两大类 按命令统一原则对组织各级行使指挥权的直线领导机构和人员 按专业化原则从事组织各项职能管理的职能机构和人员 36 37 直线职能制 优点 既保证命令统一 又发挥各专业管理机构的作用 缺点 办事效率低 加重上级领导的工作负担 适应对象 中型企业 38 事业部制 事业部制是对内部具有独立的产品和市场 独立的责任和利益的部门实行高层集权下的分权管理体制 由美国通用汽车公司总裁斯隆 A P Jr Sloan 于1924年提出 适用于规模庞大 品种繁多 技术复杂的大型企业 事业部是在公司统一领导下 按照产品 地区或顾客划分而进行生产经营活动的半独立经营单位 特点 政策制定与行政管理相分离 政策制定集权化 业务运营分权化 分级管理 分级核算 自负盈亏 分类 产品事业部和区域事业部 39 40 事业部制的优 缺点 优点 有利于公司高管层专心致力于公司的战略决策 充分调动各事业部的积极性 提高组织经营的灵活性和适应能力 有利于公司培养人才 缺点 职能机构重叠 管理成本加大 本位主义严重 整体性不强 内部沟通与交流不畅 适应对象 内部具有独立的产品和市场的大型企业 跨国公司 多元化经营企业 41 思考 为了保证总公司对各事业部的控制 最高管理层应保持什么权利 42 模拟分权制 介于直线职能制与事业部制之间的结构形式 模拟事业部制的独立经营 单独核算 负有 模拟性 的盈亏责任 实质是具有自己职能机构的 生产单位 没有独立的外部市场 43 模拟分权制 优点 调动各生产单位的积极性 解决企业过大难以管理的问题 缺点 目标难以确定 考核困难 信息沟通 决策制定存在缺陷 适用范围 大型化学工业 原材料工业等企业和银行 医药等服务行业 44 矩阵制 概念 既有按职能划分的垂直领导系统 又有按产品 项目 划分的横向领导的组织形式称为矩阵制组织形式 特点 围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构 适用范围 横向协作和攻关项目 45 46 矩阵制 优点 上下左右 集权分权实现有效结合 有利于加强各部门间的配合和信息交流 集中各部门的知识和技能解决问题 避免各部门的重复劳动 加强组织的整体性 可随项目的开始和结束而组成或撤销项目组 增加了组织的机动性和灵活性 缺点 组织复杂 双向领导 需要项目负责人与原部门负责人密切配合 47 五 组织结构演变的趋势 一 两种典型的组织结构 二 组织发展的方向 三 未来企业组织的特点 48 一 两种典型的组织结构 金字塔型组织结构大森林组织结构 49 金字塔型组织结构的优点 能进行全面而深入的领导 领导关系明确 集体规模小 易于团结 便于决策 下属晋升的机会多 50 缺点 增加了管理费用 信息传递速度慢 容易发生失真和误解 计划和控制工作较复杂 最高领导人不易了解基层现状 集体规模小 遇到复杂任务难以胜任 51 大森林组织结构的优点 信息传递速度快 失真少 节省管理费用 便于领导层了解基层情况 有利于解决较复杂的问题 对下属的较多分权 利于培养人才 52 缺点 领导人精力分散 难以对下级进行深入而具体的领导 对领导人的素质要求高 主管人员和下属结成较大的集体 难以取得协调和一致意见 53 大森林组织结构取代原有的金字塔型组织结构 54 二 组织发展的方向 大型化与微型化科技型 智力型 虚拟化柔性化 55 三 未来企业组织的特点 1 组织将在一种动荡的环境中经营 组织必须经受住不断的变化和调整 从管理结构到管理方法都将是柔性的 2 组织规模日益扩大 日益复杂化 组织将需要采用主动适应性战略 进行动态自动调整以寻求新的状态 3 科学家和专业人员的数量将增多 职工队伍素质不断提高 他们对组织的影响将不断扩大 4 企业管理将重点放在说服而不是强迫职工参与组织 56 六 组织变革 组织变革的含义组织变革的原因组织变革的阻力及其管理组织变革实施 建立学习型组织 57 组织变革的含义 组织根据其外部环境的变化和内部情况的变动 及时地调整自己的内在结构 以适应客观发展的需要 58 组织变革的原因 外部环境影响因素 整个宏观社会经济环境的变化 科技进步的影响 资源变化的影响 竞争观念的改变内部环境影响因素 组织机构适时调整的要求 保障信息畅通的要求 克服组织低效率的要求 快速决策的要求 提高组织整体管理水平的要求 59 组织变革的信号 决策缓慢 错失良机 沟通不良 难以协调 主要功能不能正常发挥 缺少创新 停滞不前 60 组织变革的目标 使组织更适应环境 使管理者更适应环境 使员工更适应环境 61 组织变革的阻力及其管理 组织变革的阻力个人对变革的阻力 利益上的影响 心理上的影响组织对变革的阻力 组织结构变动的影响 人际关系调整的影响 62 消除组织变革阻力的对策 1 客观分析变革的推力和阻力的强弱 2 创新组织文化 3 创新策略方法和手段 63 组织变革的类型 64 组织变革的具体策略 选择好时机确定从何处发动弄清变革的范围和深度始终把握组织变革的目标 65 组织变革实施 建立学习型组织 1 学习型组织的兴起2 组织学习的概念3 学习型组织的概念4 学习型组织的本质 66 学习型组织的兴起 20世纪六七十年代 学习型组织理论就已经出现 但是没有引起足够的关注 而20世纪80年代和90年代社会环境的巨大变化及企业管理实践的需求催生了学习型组织理论 1990年美国麻省理工学院斯隆管理学院的彼得 圣吉教授出版了 第五项修炼 学习型组织的艺术与实务 引起管理界的轰动 1992年荣获世界企业学界最高荣誉 开拓者奖 67 学习型组织最初的构想源于美国麻省理工大学佛瑞斯特教授 彼得 圣吉是学习型组织理论的奠基人 彼得 圣吉 1947年生于芝加哥 1970年于斯坦福大学完成航空及太空工程学士学位后 进入麻省理工学院读研究生 被佛瑞斯特 JayForrester 教授的系统动力学整体动态搭配的管理新观念所吸引 1978年获得博士学位后 他和戴明 阿吉瑞斯 沙因 舍恩等大师级的前辈 以及一些有崇高理想的企业家 致力于将系统动力学与组织学习 创造原理 认知科学 群体深度对话与模拟演练游戏融合 发展出一种学习型组织的蓝图 彼得 圣吉在麻省理工大学斯隆管理学院创立了 组织学习中心 对一些国际知名企业 如微软 福特 杜邦等 进行创建学习型组织的辅导 咨询和策划 学习型组织的兴起 68 1990年 第五项修炼 出版后 连续三年荣登全美最畅销书榜榜首 并于1992年荣获世界企业学会 WorldBusinessAcademy 最高荣誉的开拓者奖 PathfinderAward 在短短几年中 被译成二三十种文字风行全世界 它不仅带动了美国经济近十年的高速发展 并在全世界范围内引发了一场创建学习型组织的管理浪潮 美国商业周刊也因此而推崇圣吉为当代最杰出的新管理大师之一 学习型组织的兴起 69 组织学习的概念 组织学习是一个主动适应环境的过程 在此过程中组织及其成员积极学习并应用组织内外有用的知识 指导组织的行为 同时也影响着组织的环境 70 学习型组织的概念 学习型组织是善于获取和使用各种知识 信息 具有较强环境适应能力的组织 71 学习型组织的本质 学习型组织的本质在于 通过不断获取外界信息和知识 使组织具有较强的环境适应能力 72 学习型组织的要素 五项修炼 建立共同愿景团队学习改变心智模式自我超越系统思考 73 思考题 1 企业法律形式有哪些 各有什么特点 2 企业组织结构有哪些形式