第讲商业模式ppt课件.pptx

创业基础 创业基础 课程开发组 使用教材 张玉利主编的 创业管理 第三版 商业模式就是一个企业如何赚钱的故事 玛格丽塔 什么是管理 商业模式 商业模式的核心问题是什么 商业模式的赚钱逻辑是什么 商业模式开发的分析方法 如何开发有效的商业模式 商业模式能模仿吗 了解商业模式的内涵了解商业模式的逻辑性了解商业模式的思维方法学习商业模式的设计了解商业模式的独特性 核心问题 学习目标 商业模式 马云1964年出生在杭州西子湖畔一个普通家庭 他的数学成绩不好 第一次高考 他数学只考了21分 经过了三次高考后 马云考上了一所专科学校学习英语 毕业以后 马云在杭州电子工学院教书 引导案例 阿里巴巴的商业模式 B2B 马云创立阿里巴巴走的是B2B模式 通俗一点讲 就是让一些制造业的中小厂商在互联网上做国际贸易 以解决中小企业贸易中信息不对称问题 因为我们知道中国的中小厂商现在都在寻找对外贸易的路径 阿里巴巴提供了一个很好的通道 所以随着中国经济的发展阿里巴巴发展的也很快 7 阿里巴巴商业模式 有一个好的商业模式 就成功了一半 当今中国创业型企业的失败 23 是因为战略的失误 28 是因为执行的问题 而高达49 的失败是因为没有找到适合自己的持续赢利的商业模式 1998 2007年间 在成功晋级 财富 500强的27家企业中 有11家认为它们成功的关键在于商业模式创新 在美国航空业 采用新商业模式的低成本航空公司从毫不起眼的无名小卒发展到如今占整个市场总值的55 财富之路 7 1什么是商业模式 定义 涉及的三个基本问题 商业模式是产品 服务和信息流的一个体系架构 包括说明各种不同的参与者以及他们的角色 各参与者的潜在利益以及企业收入的来源 Timmers 涉及的三个基本问题 1 如何为顾客创造价值 2 如何为企业创造价值 3 如何将价值在企业和顾客之间传递 价值发现 价值匹配 价值获取 发现具有潜力的顾客需求绕过价值发现的思维过程 创业者容易陷入 如果我们生产出产品 顾客就会来买 的错误逻辑 这是许多创业实践失败的重要原因之一 价值发现 陈天桥及盛大的商业模式 16 明确合作伙伴 实现价值创造 新企业不可能拥有满足顾客需要的所有资源和能力 即便新企业愿意亲自去打造和构建需要的所有能力 也常面临着很大的机会成本和风险 价值匹配 制定竞争策略 占有创新价值 许多创业企业是创新技术或创新产品的开拓者 但却不是创新利益的占有者 这种现象发生的根本原因在于这些企业忽视了对创新价值的获取 最终使得创业企业 竹篮打水一场空 价值获取 麦当劳赚小钱的方法 汉堡包 可乐 薯条 麦当劳赚中钱的方法 供应链 1 集中采购 当麦当劳把全球3万家门店所用的牛肉 面粉 土豆集中采购时 利润就出来了 2 通过改造供应链来降低供应链的成本 麦当劳赚大钱的方法 房地产 1 选址能力 2 建立麦当劳商圈 麦当劳的商业模式 项目为名 圈地为实 创业者可以通过审视一个产品或服务的价值链 来发现价值链的哪个阶段能够以其他更有意义的方式增加价值 价值链分析 21 价值链分拆 外包 缩短 替换 确定商业模式方式1 确定商业模式方式1 22 价值链增粗 确定商业模式方式2 23 确定商业模式方式3 价值链重组 案例 VANCL 价值链分析 价值链分拆 加工制造外包 质量管理外包 物流配送外包 价值链创新 无实体店铺 按订单生产 无仓储压力 价值链延展 1 价值链纵向延展的前向一体化 消除中间商 利润与顾客分享 2 价值链横向延展 相关多元化产品的开发 凡客商业模式创新 1 有一系列要素构成的有机整体 2 要素之间有机联系 形成良性循环 商业模式实际上是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具 用以阐明某个特定实体的商业逻辑 商业模式要满足两个必要条件 我们在为谁创造价值 谁是我们最重要的客户 1 客户细分 2 价值主张 1 我们该向客户传递什么样的价值 2 我们正在帮助客户解决哪一类难题 3 我们正在满足哪些客户需求 4 我们正在提供给客户细分群体哪些系列的产品和服务 3 渠道通路 1 通过哪些渠道可以接触到我们的客户细分群体 2 我们如何接触他们 我们的渠道如何整合 3 哪些渠道最有效 4 哪些渠道成本效益最好 5 如何把我们的渠道与客户的例行程序进行整合 4 客户关系 1 每个细分客户群体希望我们与之建立和保持何种关系 2 哪些关系我们已经建立了 3 这些关系成本如何 4 如何把它们与商业模式的其余部分进行整合 5 收入来源 什么样的价值能让客户愿意付费 他们现在付费买什么 他们如何支付费用的 他们更愿意如何支付费用 每个收入来源占总收入的比例是多少 6 核心资源 我们的价值主张需要什么样的核心资源 我们的渠道通路需要什么样的核心资源 我们的客户关系需要什么样的核心资源 我们的收入来源需要什么样的核心资源 7 关键业务 我们的价值主张需要哪些关键业务 我们的渠道通路需要哪些关键业务 我们的客户关系需要哪些关键业务 我们的收入来源需要哪些关键业务 8 重要合作 谁是我们的重要伙伴 谁是我们的重要供应商 我们正在从伙伴那里获取哪些核心资源 合作伙伴都执行哪些关键业务 9 成本构成 1 什么是我们商业模式中最重要的固有成本 2 哪些核心资源花费最多 3 哪些关键业务花费最多 要点回顾 如果我们把通过可行性分析确定的创新产品或服务看作是一种技术投入 那么商业模式是使其进行价值创造的转换器 从而把技术性投入与社会性产出连接起来 商业模式创造价值的逻辑性主要表现在层层递进的三个方面 价值发现 价值匹配 价值获取