打造优秀上司讲义

1 打造优秀上司打造优秀上司 培训讲义培训讲义 课程介绍 步骤 测试 蜘蛛图 总分 团队性格 培训 应用服务 例子 本人不熟练 所以要看讲义 请理解 各位在今天的培训中能够有那么一 两点体会 培训的 目的就达到了 一 破除迷思 一 管理是什么 1 管理是通过系统地借助他人之力完成任务的一门科学 系统 管理的三要素 五要素 规章制度 游戏规则等 计划 组织 指挥 协调 控 制 借力 借下属之力 借他人之力 2 领导是艺术 管理是科学 所以管理是可以通过培训 学习来提高的 是可以复制的 二 管理概述 1 管理的本质 2 管理的对象 人的行为 管理者不要把自己当作是一个心理学家 去洞察员工的动机 不要把工作环境 场所理想化 3 管理的内容 特定场所 特定时间段员工的特定行为 4 管理者的价值 帮助员工成功 帮助员工完成任务 5 观念决定行为是错误的管理常识 6 招聘的本质 够买特定场所特定时间段完成的特定行为 7 培训是为了达到观念更新 知识补充 技能提高 潜能开发而进行的一系列活动 其 本质是通过一系列活动 给员工提供足够多的选择方案 使员工面临问题时有更多的解决方案 培训针对的是员工的行为 8 经验 花费时间 金钱等成本 面临问题时能够提供的解决方案的数量 9 工资 是企业付出的给员工的行为的报酬 10 管理者的自我毁灭行为 1 任性而为 管理者的一言一行都可以看作是在舞台 上 观众就是员工 管理者要控制自己的情绪 2 言行不一 3 对员工放任自流 11 管理者的职业病 无所不能 认为管理是一门艺术 认为自己永远正确 讨论 运用之妙 存乎一心 出自岳飞 带兵打胜仗的决窍 在于万众一心 12 作为职业经理人 喜欢的应该做好 不喜欢的更应该做好 与兴趣爱好无关 团队练习 员工完不成工作任务的原因 思考 1 员工的行为控制 导致 上级的行为还是上级的行为控制员工的行为 2 管理是管理过程还是结果 从定义找答案 借力之道 力是一个一个的行为 行 为就是过程 二 把握原则 一 化繁为简 1 分粥的故事 一口锅 形状各异的餐具 一把勺 分匀 否则会有人饿死 2 工作回路 1 工作流程化 2 内容明晰化 3 标准精确化 3 管理定义的简化 借力之道 4 童话书 1 形成文字 2 说明白一件事不超过 25 个字 3 语言尽量通俗易懂 2 4 生动 活泼 5 例 阿尔卑斯糖的广告 好吃得不得了 6 实战演练 请按童话书解释什么叫 GMP 二 沟通无限 1 沟通的目的 传达感情 传播知识 达成共识 80 的问题都是由沟通引起的 2 小游戏 一切行动听指挥 摸鼻子 摸脸 沟通中要利用所有的手段 刺激所有的感官 按受信息时 视觉占 58 听觉占 35 内容占 7 3 小游戏 画图 讨论 双向沟通比单向沟通更有效 双向沟通可以了解到更多信息 单向沟通 说者为管理者的话 管理者对结果是无法把握的 执行者对结果正确与否也没有把 握 对听者而言 1 自认为自己来做会做的更好 单向沟通时 听的比说的着急 2 自以为是 认为自己做对了的人 比实际做对了的人多 3 想当然 没有提问 就认为是 可根据学员出现的问题举例 4 仅对对方提要求 不反求诸己 同样情况下 为什么有人做对了 有人做错了 我们为什 么不能成为作对了的人 5 不善于从别人的提问中接收信息 对说者而言 1 要注意听众的兴趣所在 2 要对所表达的内容有充分的理解与了解 3 存在信息遗漏现象 要有很强的沟通表达技巧 4 要先描述整体概念 然后逻辑清晰地讲解 4 沟通的方法 复述一遍不失为有效的沟通方法之一 但是被动的 苏格拉底追问法 主动 将演示 5 沟通滑轮是跨国公司每月必做的 6 行动决窍 多种方式要保持一致 三 预留缓冲 1 案例 老司机的感悟 18 60 岁开车 行驶 79 万公里无事故 平均 23 万公里 58 次事故 他的秘诀是 感悟 风险无处不在 绝大部分风险是可预见和规避的 风险意识和措施 预见风险也是效率 和生产力 预警机制 例外处理等 2 案例 达拉斯小牛纽纽牛饼 市值23 亿美元14 亿美元 中报预期年终 2 2 0 7 年终实际 4 7 0 71 二级市场跌 17 升 3 3 管理就是管 意外 管理中出现意外惊喜是管理者的失败 怎样管理意外 1 目标因意外完不成时 采取措施 制定行动方案 2 措施实施不了时 监督和考核 3 考核落不到实处时奖罚 4 风险树 可能性和影响度最高 3 最低 1 暴露度等于可能性与影响度之积 5 建议计划占用的时间为工作时间的 60 约 5 小时 40 的时间来处理突发事件 例子 3 6 讨论 事情做不完时怎么办 分配 授权 删除 外包 三 掌控系统 一 驱动系统 1 关系图 现画 2 案例 目标 信念 鸡蛋是鸡对人类的奉献 猪肉是猪对人类的献身 3 五维源动力 写出迪康公司的源动力 讨论 部门的源动力 4 源动力是领导的 也是员工的 是大家都能理解的 是具体的 5 人类行为三原则 能够办到的 有正面结果 结果是马上可以兑现的 二 传承系统 1 案例 一个木桶 石头 米 沙子 水 哪些可以装进去 能装进去的东西怎么装 讨论 你联系到管理上的什么 工作的主线 权重和关键点 粗线条和细线条 分步实施 微调 过程控制 统筹计划 人 的潜力是无限的 2 拉电网 不演练 3 跳舞卡 中世纪贵族参加舞会的卡片 顺序舞曲名预约舞伴 1 2 3 4 顺序或日期目标或计划责任人 4 条形码 流程名甲乙丙 A9 月 4 日上午 9 点 B9 月 4 日上午 10 点 C9 月 4 日上午 10 点 30 D9 月 4 日下午 2 点 E9 月 4 日下午 5 点 三 推进系统 1 案例 销售经理的难题 IT 业销售 5 位销售专员 其中一位明星员工是平均销售水平的 5 倍 公司准备上新产品之前于 4 5 6 月处理库存产品 7 月上新产品 指标分配给销售专 4 员后 4 月 1 号按计划推进 4 月 30 日考核情况 唯有明星员工没有销售一台需处理的老产品 但该员工销售的其它 9 个产品的业绩还是很好 绩效面谈时 该员工说怕影响与客户的关系 影响长期发展 沟通后答应 5 月 1 日起开始销售老产品 5 月 31 日面谈情况依旧 讨论 如果你是销售经理 怎么办才能使该明星员工自愿销售老产品 陈述观点接受其它队提 问 演示 追问 蚁哥 奖罚的执行 提高权重 调整区域目标 加强客户管理 公司资源非个人资源 明确 后果 对公司和个人 跟踪过程 频度和深度 星光 对其进行相应处罚 沟通 了解真实想法 帮助细分客户需求 找到目标客户 帮助制 定月度计划 细分周计划 并在执行期间加强过程控制和考核 兑现奖罚 2 如何提高执行力 下属完成目标发生偏差 讨论 怎么办 定点清除法 沟通表现 采用追问的方式 管理者一定要避免自问自答 要用其回答攻击其行 为 1 目标因意外完不成时 采取措施 制定行动方案 2 措施实施不了时 监督和考核 3 考核落不到实处时奖罚 3 灌能菜单 4 零成本激励 说谢谢 在其它员工面前表扬一名员工 写感谢信 给员工家人写感谢信 在公告板上张贴肯定的评论信 通过电话或电邮发送口头表扬 赞扬员工的努力 鼓励员工 5 松下招聘员工不取 1 2 3 名的原因 太聪明 总是去找最佳的办法 走捷径 影响团队 效率 6 执行过程中发现上级决策失误怎么办 坚决执行 给上级提出报告和解决办法 最后的故事 一套简单有效的 管理 系统 周而复始的运用 回顾 管理者的四大技能 追问 定点清除 工作回路 高效授权 管理者的自我毁灭行为 1 任性而为 管理者的一言一行都可以看作是在舞台上 观众就是员工 管理者要控制自己的情绪 2 言行不一 3 对员工放任