爱维龙媒某大型汽车集团组织结构咨询案例ppt课件.ppt

任务目标原则 组织形式是为企业服务的 它的具体形式应有目标性 精干高效原则 应在完成目标的前提下 做到机构精 用人少 效率高 分工协作原则 为提高工作质量与效率 机构设置应有分工和协作 指挥统一原则 机构设置必须保证生产经营活动的指挥统一 不能造成多头指挥 有效幅度原则 领导直接管理幅度不能过大 以避免陷入日常事务工作 责权利结合原则 组织设计应使每一管理层次和岗位的责任 权利及利益相对称 集权分权原则 与管理层次设置相一致 生产经营活动决策权中的重大权利应有集中 也有分散 稳定与适应相结合的原则 组织机构要相对稳定 不宜多变 但也要有一定的灵活性 对重大变化有应对能力 执行与监督分置原则 执行部门与监督部门不应由一个部门承担 一个有效的组织应符合以下的基本原则 我们参照以下原则来优化集团公司的现有组织结构 集团组织架构原理 集团发展战略 集团组织结构 部门职能现状问题 集团组织结构优化目标进行组织诊断 对现行组织结构进行评估 找出问题所在 并参考行业先进案例 对原有组织结构进行优化 以迎接新的挑战 以集团公司发展战略为依据 进行组织结构设计阶段的工作 清晰界定各部门间的职责 提高部门间 部门内的工作效率为流程设计和部门责权体系设计奠定基础 详细规划集团人力资源规划及匹配 为集团职位设计 人员招聘及人才储备提供依据 环境的要求 战略的要求 解决原组织问题的要求 组织转型的要求 组织设计的要求 应具备的关键职能 组织设计的原则 组织结构 组织设计的思路 5 建立组织架构是一种基本的管理程序 其历史和人类历史一样古老 也可说是一种规划程序 1 决定为了执行计划 必须实施哪些工作或活动 那些应做的事或应执行的任务 即为职务 2 然后 将这些活动分成各种职位 以便分派给各个员工 成为他们的职责 3 接着 授予每个职位职权 使居于该职位的人可自行执行职责 或命令他人执行 4 组织规划的下一个步骤在于决定各职位彼此间的职权关系 即决定谁该向谁汇报 以及身居各职位的人拥有何种职权 如此可确保大家都知道自己的老板是谁 部属是谁 以及他必须服从或行使的职权种类与范围 5 最后应该决定 欲胜任各个职位 必须具备何种资格条件 当然 组织架构具有限制性 事实上 所有的管理流程都会造成限制效果 因为其目的是引导大家朝着有效实现团队目标的方向努力 而且就某种意义而言 凡是指导准则必然都具有限制 组织架构是什么 6 组织规划的成果反应在组织架构图中 是那些代表职权的方格或直线 但是组织规划真正处理的是行动 企图心 情绪 以及个人效率等问题 能否有效运用个人的行动 以达成公司目标 绝大部分要看组织架构是否完善 以及各层级的经理能否以身作则 以及要求他人遵守的决心是否坚定 组织图上的方格与直线 象征各项计划 这些计划是管理制度的一环 其目的在于要求并激发出果断且具有成效的决策与行动 即使是完美无缺的组织架构也无法完全压制人性的各种弱点 但是充满缺陷的组织架构 绝对会诱发出人性最恶劣的一面 并为组织带来浩劫 企业主管 正如将军与教育家一样 往往陷入内斗 而企业也像其他各种组织一样 分裂为各式各样的政治阵营与派系 这些人性黑暗面 常常起源于充满缺陷的组织架构 至少 这类问题重重的架构会刺激并促进内斗与政治斗争 组织架构如何影响绩效 7 建立组织架构的程序 基本上就是分派工作的程序 因此 组织规划始于决定有哪些必要的活动 然后将工作按种类与分量分类 使得每个职位或工作成为可由个人有效执行的任务 欲使职位 确实可行 有一些基本的准则 原则上 分派给每一项职位的工作 活动 种类不应太过繁琐 难以完成 而且工作内容应具有充分的同构型 便于找到足够人选出任或接任该项职位 由于大多数人都不是文武全才 因此所需技能范围异常广泛的职位 正常状况下应该尽量避免 即使目前有某个非凡的人才可以充任某项设计拙劣的职位 将来也可能难以找到接替人手 增加不必要的改组与困扰 即使在较低的层级 同一职位往往也会结合两种以上的基本工作 职位越高 所需的人选越少 因此可分派的工作种类也就越多 决定应分派多少工作给某一职位的准则 本质上就不是非常明确 如果对某项职位分派的工作种类恰当 担任该职位的人自然就会产出更多的工作 一个设计恰当的职位应分派多少工作量 最好是由第一线的业务部门经理在组织分析师与工业工程师这类专家的协助之下 依据实地观察结果加以决定 建立组织架构的指导准则 设立职位 8 只有当担任某项职位的人握有执行其职务或职责所需的职权 该项职位的制度才算完善 只要公司上下确实遵守一项公认的组织原则 或准则 这项条件很容易就能达成 亦即 权责相符 当然 这其实只是指一旦将职责分派给某个职位 大家就必须了解 担任该职位的人掌有执行任务所需的职权 欲使管理意志发挥效用 此概念是最具威力的工具 职权可分为业务性职权与功能性职权两种 建立管理制度的时候 对两者都应充分了解 并灵活运用 企业对这两种职权若能加以适当运用 将可大有收获业务性职权赋予主管下命令或直接指挥部属的权力 这是最常见 也最容易了解的职权类型 业务主管主要通过纪律 核准或批驳 以及对薪酬或人事晋升的决定或建议权 管制其部属 当然管制的终极形式就是雇用或解雇的权力 建立组织架构的指导准则 授予职权 9 功能性职权 有时又称为技术性职权 即在某一业务领域具有功能性或技术性影响力的部门所握有的权力 旨在确保其他部门从事该领域的活动时 能确实遵守该功能性部门的要求 功能性职权的产生 是因为具有该职权的主管 部门拥有的技术或专业知识优于其他人所致 如果业务性职权代表掌握影响力 那么功能性职权则表彰知识的权威 正如业务性职权拥有者说 做这件事 以及 立刻去做 功能性职权拥有者则说 当你作这件事的时候 应该这么做 或是 应该根据这种政策或标准做 在推行政策 标准和程序的时候 功能部门应该意识到自己不仅是在提出建议 更是在行使权力 这样 它们的工作将会更加有效 责任感也会更强 它们所制定的指导准则才更有可能做到令行禁止 当然 这并不意味着功能部门应该傲慢地行使其权力 其实 最为有效的功能部门很少以权压人 它们制定的政策 标准和程序合理有效 沟通到位 业务部门也就自然乐于贯彻实施 如果业务部门不同意功能部门提出的某项政策 标准或程序 而且它们之间的分歧未能解决的话 可以各自向上一级领导反映问题 建立组织架构的指导准则 授予职权 了解和分析目前组织结构现状 寻求解决方案 确认并完成组织结构设计 阶段1 阶段2 阶段3 搜集最佳方法关键职能设置管理幅度与层次部门设置 对现状和理想差距进行分析 与管理者核对事实 完成组织结构的设计 完成组织结构过渡的计划 对第一阶段工作进行沟通 达成一致意见 进入第二阶段 对第二阶段工作进行沟通 达成一致意见 进入第三阶段 沟通和完善 组织结构 实施过程zu 组织结构 实施过程 组织结构 实施过程zu 组织结构设计报告组织结构图调整说明部门职责说明新旧组织结构过渡 组织结构阶段成果 职位评价 绩效考核 薪酬体系 公司管理层访谈 各部门访谈 现场调查 资料分析诊断 同业资料分析 基层调研 理论 最佳实施方案研究 使命 愿景 组织诊断 问题分析 初步建议 调研 OEM业务 明晰 发展战略 塑造新业务的核心竞争力通过体制与业务上的创新 实现可持续发展 持续发展 再造组织体系 建立 完善市场化的运作体系与平台健全激励与约束体系 现阶段缺乏有效整合 缺乏核心竞争力人力资源难以满足公司快速发展的需要 现阶段 调整期 现状 现有组织结构的特点 业务发展对组织的要求 业务快速发展带来过于频繁的职能部门变化一些关键业务职能不突出 定位不清晰 部分职能分散到几个部门 导致流程增长 协调成本增加部分部门职责错位 并有职责实际缺失现象人力资源的匮乏导致人员交叉任职过多 包括跨部门任职 规范的组织结构和清晰划分部门职责明确对等的部门责任 权力 利益体系缩短流程 减少交接环节与职责接口专业化增强 强化战略 投资 技术积累与管理等功能科学合理的管理层次与管理跨度职位与任务 人与职位的匹配 组织结构优化的依据与目标 依据 公司的战略 定位公司的管理模式组织设计原则目标 组织结构优化清晰界定各部门间的职责 提高部门间 部门内的工作效率为公司的职位设计 人员招聘及人才储备提供依据 组织结构调整以支持发展战略 经营 管理的有效实施 改善资源配置效率 培养核心竞争力为目标组织结构调整必须考虑到现阶段的实际情况逐步推进 不能急于求成组织结构调整可以分阶段有步骤的逐步推进 结合实际状况寻找最优化而不是最完美的方案 结合拓展产业链的战略思路和战略目标 在职能部门设计上强调专业化管理清晰界定公司与各职能部门之间的管理关系基于管理模式与关键管理流程对现有管理职能进行分拆 合并 增设 并设立相应部门 调整考虑因素 初步假设 组织结构优化方案 18 现有的组织模式已成为其进一步发展的障碍之一 各职能层次不清晰 重点不突出部门职责虚设 无法承担相应职责管理 一头尖 高层管理人员与其它管理人员的综合水平存在差距职能机构没有形成以服务为导向的监督检查机制 注 部分来源于诊断报告 汽车集团现有组织结构的三个层次 评价 19 现有组织模式无法支撑战略的发展 进一步说明 领导手段决策结构缺失 无法发挥对公司战略及运营的指导作用高层管理人员兼任部门经理 在利于协调沟通的同时造成了不能集中精力于公司重大事件的思考上 而陷于日常事务管理流程没有清晰严谨的程序与执行手段关键流程不清晰组织结构没有突出以项目管理为核心的组织结构总经理个人化管理关键职能的设置不完善或未发挥应有的作用部门职责的分工和协作不明确人力资源公司人员素质较为薄弱 尤其是管理人员缺乏相应的管理技能面对公司的发展战略目标 需要为培养一批项目管理人才 目前的组织结构缺乏此能力和职能 也缺乏持续培养管理人员的手段和措施 6 22 2003 行政部 使命 职责 协助集团公司领导组织日常工作 组织制定各项规章制度负责集团公司的公文管理和秘书工作 拟定集团公司公文管理规定 承担公文核稿 文件收发等工作 负责集团公司保密 档案 机要工作 承办集团综合性会议和集团公司日常办公会议的组织 记录 纪要的编发 督办催办等工作 收集集团动态 负责集团整体公共关系事务 担任集团发言人 审核 发布以集团名义对外发布的信息 负责集团公司公章 公司领导印章的使用管理 监控集团公司各职能部门 集团成员单位的公章使用 负责集团公司物资购置和使用管理 办公用房和职工住宅的管理 车辆管理 交通安全管理等工作 部门 企划发展部 部门 使命 职责 研究制定集团公司发展战略 负责编制集团公司中长期发展规划 指导成员单位发展规划的制定 组织对集团公司经营管理重大问题进行调研 提出意见或建议 负责集团公司的统计工作 实施统计监督 编制集团公司年鉴 制订集团公司年度投资计划 直到成员单位投资计划的制定 负责集团公司固定资产投资 对外投资合作项目的审批 上报及组织实施 负责集团公司的企业信息化工作 制定集团信息化建设规划 组织贯彻国家安全生产有关政策 法规 标准 条例等 负责集团公司营业执照的申领 变更 负责集团公司的法律事务 合同管理等工作 负责董 监事的联系工作 负责集团内部体制改革及归口管理成员单位体制改革 资产财务部 部门 使命 职责 负责集团公司资产存量调整 合理利用闲置资产 负责对全资和控股公司的经营管理进行指导 监督和考核 及时掌握集团经营动态 参与集团公司招商引资计划 合资合作项目方案的制定 谈判 实施等工作 进行集团公司总体或局部资产运作的技术经济分析和战略经营的管理会计分析 负责境外期货交易的审批 负责制订集团公司财务 资金管理规章制度 负责集团公司资金管理 监督其增减变动 负责编制集团公司年度财务预 决算 承担对成员单位上报的财务预 决算的审核工作 负责集团公司借入资本的筹集 包括银行贷款 发行债券 商业信用 票据信用等 提出并上报价格方案 研究制定有关收费标准 检查 监督方案 标准的实施情况 负责制定集团公司的外汇管理办法 编制集团公司的外汇收支预决算 审批集团公司出国公干的经费预算 依法办理集团公司各项涉税工作 协调与财政 税收部门的关系 配合完成有关税收 财政和商品价格的检查工作 负责办理集团公司有关保险事务 人力资源部 部门 使命 职责 根据集团公司的发展战略 负责制定人力资源战略规划及管理 建立集团公司人力资源管理有关的规章制度 负责集团公司组织结构的建立和调整 编制和职责的制定 负责集团公司人力资源成本及人员结构的统计分析报告 负责落实国家的劳动工资 社会保障 福利 劳动保护政策 拟定集团公司的相关标准 制度并组织实施集团公司人员的社会保险工作 负责集团公司的劳动保护 劳动鉴定和工伤管理工作 负责集团公司人员工作证的发放和管理 负责集团公司管理的领导班子的考核 配备 调整工作以及后备人才队伍建设 负责集团公司人员的招聘 考评 聘用 调配 交流 工资 晋升 奖惩 辞退 辞职 离任 退休 劳动合同等管理工作 负责集团公司所管理的高级管理人员和外派人员的管理工作 负责对集团成员单位的人力资源工作进行监督 检查 指导 负责集团专业技术职务资格 工人技师的评审组织工作 集团公司专业技术职务人员的聘任工作 负责集团公司的培训管理工作 拟定集团整体的培训规划 指导成员单位的培训工作 负责外派监事 董事的管理 培训 负责集团公司人员 集团公司所管理的高级管理人员及外派人员的人事档案管理工作 监督 检查和指导成员单位人士档案的管理工作 负责集团公司人事 劳动 分配制度改革工作 负责集团公司离退休人员管理工作 部门 监察审计部 使命 职责 负责监督检查领导班子及领导成员贯彻执行党的路线 方针 政策 国家 部门 党群工作部 使命 职责 根据集团公司的发展战略 负责制定人力资源战略规划及管理 建立集团公司人力资源管理有关的规章制度 负责集团公司组织结构的建立和调整 编制和职责的制定 负责集团公司人力资源成本及人员结构的统计分析报告 负责落实国家的劳动工资 社会保障 福利 劳动保护政策 拟定集团公司的相关标准 制度并组织实施集团公司人员的社会保险工作 负责集团公司的劳动保护 劳动鉴定和工伤管理工作 负责集团公司人员工作证的发放和管理 负责集团公司管理的领导班子的考核 配备 调整工作以及后备人才队伍建设 负责集团公司人员的招聘 考评 聘用 调配 交流 工资 晋升 奖惩 辞退 辞职 离任 退休 劳动合同等管理工作 负责集团公司所管理的高级管理人员和外派人员的管理工作 负责对集团成员单位的人力资源工作进行监督 检查 指导 负责集团专业技术职务资格 工人技师的评审组织工作 集团公司专业技术职务人员的聘任工作 负责集团公司的培训管理工作 拟定集团整体的培训规划 指导成员单位的培训工作 负责外派监事 董事的管理 培训 负责集团公司人员 集团公司所管理的高级管理人员及外派人员的人事档案管理工作 监督 检查和指导成员单位人士档案的管理工作 负责集团公司人事 劳动 分配制度改革工作 负责集团公司离退休人员管理工作 6 22 2003 部门 公关法律部 使命 职责 根据集团公司的发展战略 负责制定人力资源战略规划及管理 建立集团公司人力资源管理有关的规章制度 负责集团公司组织结构的建立和调整 编制和职责的制定 负责集团公司人力资源成本及人员结构的统计分析报告 负责落实国家的劳动工资 社会保障 福利 劳动保护政策 拟定集团公司的相关标准 制度并组织实施集团公司人员的社会保险工作 负责集团公司的劳动保护 劳动鉴定和工伤管理工作 负责集团公司人员工作证的发放和管理 负责集团公司管理的领导班子的考核 配备 调整工作以及后备人才队伍建设 负责集团公司人员的招聘 考评 聘用 调配 交流 工资 晋升 奖惩 辞退 辞职 离任 退休 劳动合同等管理工作 负责集团公司所管理的高级管理人员和外派人员的管理工作 负责对集团成员单位的人力资源工作进行监督 检查 指导 负责集团专业技术职务资格 工人技师的评审组织工作 集团公司专业技术职务人员的聘任工作 负责集团公司的培训管理工作 拟定集团整体的培训规划 指导成员单位的培训工作 负责外派监事 董事的管理 培训 负责集团公司人员 集团公司所管理的高级管理人员及外派人员的人事档案管理工作 监督 检查和指导成员单位人士档案的管理工作 负责集团公司人事 劳动 分配制度改革工作 负责集团公司离退休人员管理工作 对人事部 组织部 的调整 例 原人事部 组织部 人力资源部 原职能 1 负责集团公司员工工资的管理工作 组织编制集团公司工资使用管理办法和年度工资总额的使用计划 并进行监督 检与指导工作 2 负责集团公司员工劳动合同的管理 参与劳动争议的调解 负责员工劳动关系的转移等管理工作 3 负责集团公司员工各项社会统筹 保险政策及规定的实施工作 4 负责集团公司员工人事档案的管理工作 绩效考核1 制订集团公司绩效考核办法 2 组织 实施对各部门 各单位领导班子的绩效考核工作 3 监督 检查各部门 各单位对员工的绩效考核管理工作 4 制订劳动纪律及对执行情况进行监督 检查和考核 5 管理专业人员考绩档案 6 整理和报批奖惩文件 薪酬管理1 组织制定薪酬管理制度 2 拟订年度薪酬计划 3 定期编报薪酬统计报表 及时撰写劳动报酬统计分析报告 4 核定各职位的薪资标准 并对薪资发放情况进行监督 检查和指导 5 实施员工福利 保险工作 员工关系管理1 管理集团公司劳动合同 确保劳动合同按期按约实施 2 参与劳动争议的调解 实施员工劳动关系的转移管理工作 3 审批集团公司员工的退休 不含处级以上干部 并做好退休人员的统筹服务工作 4 落实劳动安全保护 参与集团公司劳动安全 工伤事故的调查 善后处理和补偿 调整后职能 对综合 党委 办公室的调整 例 原职能划分负责起草和审核党政文件 总结报告 会议纪要 领导讲话等公文稿件 负责承办党政重要会务工作 负责收发和处理上级 下级来文 根据工作需要协调有关部门工作 负责督办检查党政会议决定和领导指示的贯彻落实情况 负责向领导提供信息和参考材料 负责管理党政印信 对外接待和行政事务 负责民政信访 计划生育工作 负责机关党委工作 负责管理保密业务 调整后职能 一 党务工作组织机关党委日常工作 保密工作 接待和处理民政信访工作 二 行政管理承办党政重要会议的会务工作 并督办会议决定的事项 起草 审核党政文件 总结报告 会议纪要 领导讲话等公文稿件 收发处理公文 保管党政印信 提供文书秘书 行政事务和后勤保障的服务 向领导提供信息和参考材料 协调集团公司各部门关系 计划生育管理工作 对财务资产部的调整 例 一 财务管理1 贯彻执行国家及上级业务主管部门有关财务资产方面的法律 法规和政策 制度2 建立 完善集团公司的财务控制系统和内部控制制度 规范各项审批程序 对集团公司成本 资金进行有效控制 3 及时 完整并准确编制会计报表 4 编制年度成本计划 资金计划 5 落实 检查 分析预算的执行情况 6 根据生产经营需要积极筹措资金 保证资金及时到位和生产经营活动的顺利进行 7 依据集团公司的生产经营需要 组织修订和完善资产管理办法 8 设定并编写财务工作考评标准并根据标准定期对各下属单位进行工作考评 9 对财务预算 核算和决算等运行情况进行综合分析 及时向有关领导和部门反馈财务信息 当好参谋 10 为各部门提供财务数据 调整后职能 原职能 1 贯彻执行国家及上级业务主管部门有关财务资产方面的法令 法规 政策 制度 2 编制财务预算并分解 下达 执行 力求实现企业效益最大化 3 根据生产经营需要积极筹措资金 保证资金及时到位和生产经营活动的顺利进行 4 根据各单位经营范围的不同 确定财务管理方式 落实责任制 5 利用计算机及网络等现代化管理手段和方法 为企业管理者提供科学准确的财务数据 6 组织编制集团公司的财务预算 预测财务管理指标 7 测定各项定额和标准 为编制和分解财务预算指标提供基础数据 8 根据财务历史资料 按照企业具体要求对企业未来财务活动和财务成果做出预测 9 开展定期的财经纪律检查工作 对财务收支的合理性 合法性和有效性进行监督检查 检查指导财务基础工作 财务预算及各项财务指标的执行情况 10 建立 完善集团公司的财务控制系统和内部控制制度 规范各项审批程序 对集团公司成本 资金进行有效控制 11 渡期开展经济活动分析 掌握财务预算和各项指标的完成情况 分析影响预算执行的原因 为加强管理提供依据 12 对财务状况变动及发展情况进行分析 为制定财务规划和领导决策提供依据 13 检查考核财会人员履行职责情况 督促完成各项工作任务 搞好财会队伍廉政建设 14 对财务核算体制 核算模式进行综合分析 向上级业务主管部门反馈财务管理信息 15 为各部门提供有关财务数据 部门名称 集团办公室 考核指标及权重 集团办公室 上级 集团公司总经理部门职能 是集团公司经营发展的支持 保障部门 同时在总经理的领导下对公司整体的行政办公管理 档案管理 驻京办事处管理 小客车管理 保卫管理等行使服务 协调 督察等管理职能 涉及流程名称 大中型会议召开流程行政事务督办流程业务招待费用审批流程 职能来源 职能重新设计 人力资源部 人员招聘人员培训人事管理保险福利薪酬管理 人力资源规划工作分析职业生涯规划绩效管理技术职称管理离退休职工管理 新增职能 设计说明 强化人力资源管理 为集团战略的实现作到有力保证 取消职能 经济责任制考核劳务工管理岗检管理 人力资源部 职能调整 部门名称 人力资源部 考核指标及权重 人力资源部 上级 主管副总经理部门职能 是集团公司经营发展的支持 保障部门 同时在主管副总经理的领导下 全面负责公司的人力资源管理政策制订 集团公司归口管理部门的人力资源管理工作 离退休职工管理工作 行使对二级公司人力资源管理的监督 指导工作 涉及流程名称 人力资源规划业务流程员工招聘业务流程员工年度培训计划制定及实施业务流程员工绩效考核业务流程中层及以上管理人员竟聘业务流程外派高管人员绩效考核业务流程 企业管理部 职能调整 职能来源 职能重新设计 企业策划部 组织机构设置规章制度管理流程优化与管理信息化建设 二级单位业绩管理年度经营计划信息管理招投标归口管理 新增职能 设计说明 强化对二级单位的绩效管理 把信息化建设提升到战略高度 取消职能 战略规划法律事务史志编写 企业管理部职能 部门名称 企管部 考核指标及权重 企管部 上级 集团公司总经理部门职能 在总经理的领导下 主要负责公司的组织结构设置 规章制度管理 商标管