第八章供应链管理环境下的库存控制ppt课件.ppt

第八章供应链管理环境下的库存控制 8 1库存管理的基本原理和方法8 2供应链管理环境下的库存问题8 3供应商管理库存8 4联合库存管理与多级库存控制8 5战略库存控制 工作流管理8 6推动式与牵引式结合的库存管理 8 1库存管理的基本原理和方法 一 库存基本概念1 什么是库存 Inventory 为生产过程使用而存储的各种物资 2 什么是库存管理 库存管理是指优化物资的存储 以便使企业在恰当的时间 以最低的成本 满足其用户对特定数量和质量产品的需求的方法 3 库存的分类单周期库存 一次性订货 这种需求的特征是具有偶发性和物品生命周期短 很少重复订货多周期库存 重复性订货在长时间内需求反复发生 库存需要不断补充 独立需求库存指需求变化独立于人们的主观控制能力之外 其数量与出现的概率是随机的 不确定的 模糊的 如企业生产的产成品 需求量是不确定的 可通过预测的方法来估算 相关需求库存需求数量和需求时间与其他的变量存在一定的相互关系 可以通过一定的结构关系推算得出生产系统内部物料转化各环节之间所发生的需求如生产过程中的在制品及需要的原材料 相关需求依附于独立需求 可根据独立需求精确地计算出来 4 为什么要保持库存 需求预测的失误供应商供货的不确定性和延迟供应商最小订货批量供应商交货间隔库存补充间隔及数量交货成本的最小化采购价格优势战略性库存 5 保持多少库存 库存成本 库存占用资金成本 向银行支付的利息或机会成本固定仓储成本 仓储设施的折旧或租赁成本 保证库存安全所需要的成本 仓库照明 供暖及专职雇员成本 土地税 以及货架 叉车等搬运设施的折旧费用可变库存成本 物料搬运 保安成本 保险成本库存管理成本库存的变质 丢失与废弃成本 由变质 时尚变化或过期而导致的库存废弃成本一般随库存数量的增加而增加 5 保持多少库存 库存不足的成本 供应延迟造成的销售损失不能全部交货所造成的商誉及付款延迟损失为满足紧急订单所导致的更高运输成本生产过程中断导致的裁员 开工不足和更高单位产品资源成本由投入品短缺导致的生产计划活动的低效率以高于正常水平的价格进行小批量采购 以解决短期供应不足从非正常系统采购而导致的产品质量或规格差异 6 库存控制的目的 服务水平最高 快速供货 库存费用最低 持有成本 订购成本 缺货成本在合理范围内达到满意的服务水平 7 要解决的主要问题 订货间隔期 多长时间检查一次库存量 订货点问题 何时提出补充订货 订货批量 每次订货量是多少 8 库存补给策略 Q R 策略 R S 策略 t S 策略 t R S 策略 二 常见的库存控制模型 对EOQ模型假设的重新考察 需求不变存在固定和可确定的订货成本将持有成本表示为与采购价格或成本直接成比例的线性函数可确定的缺货成本 三 何时定货 1 以再订货水平方法进行库存补充的情况如果所订货物可以马上到货 而且需求是稳定不变和可预见的 则进行库存补充订货的时间是很好确定的 即每当库存水平达到零时便进行订货 由于订货可以立即送到 因而无需担心发生缺货 若所订货物不能马上到货 即在订货与到货之间存在时间差 我们便可以按下图计算订货时间 再订货水平 ROL 和再订货点 ROP 取决于提前期和需求速度 Q 时间 库存量 提前期 再订货水平 再订货点 为减少需求增加和提前期变长时的缺货风险 所订货物应该在库存用光之前到货 一般而言 这会导致 所订货物到达之时仓库中拥有一些库存 这种库存被称为安全库存或缓充库存 当需求或提前期期间使用量不确定时 安全库存有助于避免缺货 t 提前期 d 提前期期间需求速度 再订货水平和安全库存水平举例 某公司为其水表的生产进口阀门 公司计算得出的经济订货批量为900个 然而 所订货物何时到货很不确定 以往两年的经验表明了供应商提前期的如下分布模式 提前期概率分布 使用速度 每周使用数量 的概率分布 上述提前期和使用速度将决定预期提前期间使用量 因此需要将两组概率分布结合在一起 如下表所示 提前期与使用速度概率的结合 各种提前期间使用速度的组合概率 提前期使用速度的累积概率 上表显示 如果公司希望将缺货率保持在10 以下 它必须在库存为600个时进行再订货 如果公司在库存水平为 例如 500个时订货 它便面对高至20 的缺货风险 根据前面的数据 加权平均提前期为3周 加权平均使用量为每周125个 因此平均提前期使用量为375个 如果公司决定在库存水平达到600个时订货 又如果平均提前期使用速度为375个 下次到货时的平均库存便为225个 这是公司的平均安全库存水平 上述基于再订货水平确定库存补充时间的方法往往被称为连续检查法 以这种方式进行决策 库存主管必须连续地检查各种产品的库存水平 并在该水平到达其再订货水平时进行订货 这种方法的优点是 尽管订货时间会是不规则的 取决于提前期间使用速度 订货批量 Q 却是保持不变的且可以按最优经济订货批量确定 然而连续不断的检查库存水平并以不规则的周期订货是很花费时间的 当发货频繁时尤其如此 现在计算机可以帮助我们更迅速 更高效地进行这种作业 2 以定期检查库存方法补充库存的系统 这种方法以固定和规则的周期订货 而不是根据预先确定的再订货水平订货 在固定的时间 诸如每月 检查库存水平 例子见 如何进行库存管理 P56 8 2供应链管理环境下的库存问题 一 传统库存控制的特点单个企业的库存管理单级库存管理以单纯降低库存成本为主要目标由使用者管理库存 二 传统库存控制的局限没有供应链的整体观念对用户服务的理解与定义不恰当不准确的交货状态数据低效率的信息传递系统忽视不确定性对库存的影响库存控制策略简单化缺乏合作与协调性生产过程设计没有考虑供应链上库存的影响 1 没有供应链的整体观念 供应链各节点都有各自独立的目标与使命 有些目标和供应链的整体目标是不相干的 更有可能是冲突的 会导致供应链的整体效率的低下 2 对用户服务的理解与定义不恰当 供应链管理的绩效好坏应该由用户来评价 或者用对用户的反应能力来评价 但是 对用户的服务的理解与定义各不相同 导致对用户服务水平的差异 如 如何迅速补给未满足的订货 总订货周转时间 平均回头订货率 平均延迟时间等 3 不准确的交货状态数据 当顾客下订单时 他们总是想知道什么时候能交货 顾客在等待交货过程中 可能会对订单交货状态进行修改 特别是当交货被延迟以后 许多企业并没有及时而准确地将推迟的订单引起交货延迟的信息提供给客户 这当然会导致客户的不满和再订货率的下降 交货状态数据不及时 不准确的主要原因是信息传递系统的问题 4 低效率的信息传递系统 在供应链中 各个供应链节点企业之间的需求预测 库存状态 生产计划等都是供应链管理的重要数据 这些数据分布在不同的供应链组织之间 要做到有效地快速响应用户需求 必须实时地传递 目前许多企业的信息系统并没有很好地集成起来 造成不能实时 快速地传递信息 出现信息的延迟和不准确 5 库存控制策略简单化 许多公司对所有的物品采用统一的库存控制策略 物品的分类没有反映供应与需求中的不确定性 在传统的库存控制策略中 多数是面向单一企业的 采用的信息基本上来自企业内部 其库存控制没有体现供应链管理的思想 6 缺乏合作与协调性 供应链企业之间的协调涉及到更多的利益群体 由于企业之间缺乏合作与协调 信息透明度不高 组织之间存在的沟通障碍使库存控制变得更为困难 导致企业不得不维持较高的安全库存 要进行有效的合作与协调 组织之间需要一种有效的激励机制 7 生产过程设计没有考虑供应链上库存的影响 现代产品设计与先进制造技术使产品的生产效率大幅度提高 具有较高的成本效益 但是由于供应链库存的复杂性常常被忽视了 结果所有节省下来的成本都被供应链上的分销与库存成本给抵消了 二 供应链中的不确定性与库存 1 供应链中的不确定性2 供应链的不确定性与库存的关系 1 供应链中的不确定性 1 供应链的不确定性的表现形式 2 供应链的不确定性的来源 3 供应链的不确定性的原因 1 供应链的不确定性的表现形式 衔接不确定性 UncertaintyofInterface 企业之间 或部门之间 不确定性 可以说是供应链的衔接不确定性 这种衔接的不确定性主要表现在合作性上 为了消除衔接不确定性 需要增加企业之间或部门之间的合作性 运作不确定性 UncertaintyofOperation 系统运行不稳定是组织内部缺乏有效的控制机制所致 控制失效是组织管理不稳定和不确定性的根源 为了消除运行中的不确定性需要增加组织的控制 提高系统的可靠性 2 供应链的不确定性的来源 供应商的不确定性表现在提前期的不确定性 订货量的不确定性等 供应不确定的原因包括 供应商的生产系统发生故障延迟生产 供应商的供应商的延迟 意外的交通事故导致的运输延迟等等 生产者不确定性主要缘于制造商本身的生产系统的可靠性 机器的故障 计划执行的偏差等 生产过程的复杂性使生产计划并不能精确地反映企业的实际生产条件和预测生产环境的改变 不可避免地造成计划与实际执行的偏差 顾客不确定性顾客不确定性原因主要有 需求预测的偏差 购买力的波动 从众心理和个性特征等 3 供应链的不确定性的原因 需求预测水平造成的不确定性决策信息的可获得性 透明性 可靠性决策过程的影响 特别是决策人心理的影响 2 供应链的不确定性与库存的关系 1 衔接不确定性对库存的影响 2 运作不确定性对库存的影响 1 衔接不确定性对库存的影响 传统供应链的衔接不确定性普遍存在 集中表现在企业之间的独立信息体系 信息孤岛 现象 为了竞争 企业总是为了各自的利益而进行资源的自我封闭 包括物质资源和信息资源 人为地增加了企业之间的信息壁垒和沟通的障碍 企业不得不为应付不测而建立库存 库存的存在实际就是信息的堵塞与封闭的结果 通过建立战略伙伴关系 可以使衔接不确定性得以消减 2 运作不确定性对库存的影响 传统的企业生产决策过程中 供应商或分销商的信息是生产决策的外生变量 因而无法预见到需求或供应的变化信息 至少是延迟的信息 同时 库存管理的策略也是考虑独立的库存点而不是采用共享的信息 因而库存成了维系生产正常运行的必要条件 当生产系统形成网络时 不确定性增加 造成库存进一步增加 通过建立战略伙伴关系 可以消除运作不确定性对库存的影响 四 供应商管理库存策略 1 VMI的概念2 VMI的基本思想3 实施VMI的好处4 VMI的实施方法5 供应商管理存货的方式 在20世纪80年代以后 全球性市场竞争日趋激烈 企业为了提高竞争力 不断寻求各种措施提高企业对市场需求的响应速度 VMI便是其中一种 1 VMI的概念 供应商管理用户库存 VendorManagedInventory VMI 是一种在用户和供应商之间的合作性策略 以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性 在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存 这样的目标框架被经常性监督和修正 以产生一种连续改进的环境 买方不再拥有库存 只制定服务水平卖方完全控制库存 直到销售完补充库存 实例1 第一品牌公司 FirstBrandInc Glad三明治包装盒的制造商 与凯马特合作非常成功 1991年 该公司成为凯马特物流计划中的伙伴 在此计划中 供应商必须根据凯马特的要求 负责确保任何时候凯马特持有恰当的库存水平 开始时 凯马特向第一品牌公司提供了3年来销售的历史数据 随后每天提供销售点数据 第一品牌公司使用特殊的软件把这些数据分别转换为凯马特13个配送中心的生产和配送计划 2 VMI的基本思想 原则 1 合作精神 合作性原则 在实施VMI时 相互信任与信息透明是很重要的 供应商和用户 零售商 都要有较好的合作精神 才能够相互保持较好的合作 实例2 SpartanStores是一家杂货连锁店 其供应商管理库存项目开始一年后便终止了 其中一个问题是 零售商在订货方面花的时间并没有比实施计划前少 因为他们没有充分地信任供应商 并且对于由供应商进行库存管理的那些货物 他们也没有因此而停止严密监控其储存和配送 问题的苗头一出现 零售商就进行干预 而供应商也没有积极努力来减轻零售商的担忧 这些问题不是出在供应商的预测上 而是由于供应商没有能力处理产品促销问题 但这却是杂货店的关键业务 由于供应商不能恰当解决促销问题 需求高峰时期的配送数量经常少得令人无法接受 另外Spartan的管理人员认为 与运作良好的传统供应商方案相比 VMI项目所实现的存货水平并不低 在VMI中供应商决定每种产品恰当的库存水平 在事先约定的范围内 以及维持这些库存水平的适当策略 在初始阶段 供应商的建议必须得到零售商的同意 但到后来 许多VMI方案的目标是取消零售商对特定订单的过度控制 2 使双方成本最小 互惠原则 VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题 而是关于减少成本的问题 通过该策略使双方的成本都获得减少 通过VMIWal Mart大幅度地降低了商品库存甚至接近零库存的理想状态 节约了大量库存及管理费用 同时由于简化了采购管理工作减少了相应的采购成本 而且同供应商建立了长期稳定的合作伙伴关系 获得商品进货价格的更加优惠 形成各方共赢的局面 统计数据表明 VMI能使得销售额上升20 一25 Wal Mart的库存周转率从低于10次到超过100次 而P G的库存周转率则从12次提高到52次 3 框架协议 目标一致性原则 双方都明白各自的责任 观念上达成一致的目标 要回答库存放在哪里 什么时候支付 是否要管理费 要花费多少等问题 并且体现在框架协议中 4 总体优化原则使供需双方能共享利益和消除浪费 VMI的主要思想是供应商在用户的允许下设立库存 确定库存水平和补给策略 拥有库存控制权 3 VMI的实施方法 实施VMI策略 首先要改变订单的处理方式 建立基于标准的托付订单处理模式 库存状态透明性 对供应商 是实施供应商管理用户库存的关键 实施步骤 1 建立供应商与分销商 批发商 的合作框架协议 2 建立一体化的信息系统 3 必须开发供应商与零售商共同使用的有效预测技术 4 建立战术决策支持工具 5 组织机构的变革 1 建立供应商与分销商 批发商 的合作框架协议 供应商和销售商 批发商 一起通过协商 确定处理订单的业务流程以及控制库存的有关参数 如再订货点 最低库存水平等 库存信息的传递方式 如EDI或Internet 所有权的归属 信用条件 2 建立一体化的信息系统 双方共同开发 建立顾客情报信息系统要有效地管理销售库存 供应商必须能够获得顾客的有关信息 通过建立顾客的信息库 供应商能够掌握需求变化的有关情况 把由批发商 分销商 进行的需求预测与分析功能集成到供应商的系统中来 建立销售网络管理系统供应商要很好地管理库存 必须建立起完善的销售网络管理系统 保证自己的产品需求信息和物流畅通 必须 保证自己产品条码的可读性和惟一性 解决产品分类 编码的标准化问题 解决商品存储运输过程中的识别问题 3 必须开发供应商与零售商共同使用的有效预测技术 实例 WhitehaooRobbins WR 是一个非处方药生产厂商 与凯马特建立了零售商 供应商伙伴关系 WR和凯马特在预测上一开始并不能达成一致 最终发现WR的预测更为准确 因为对自己的产品 它比凯马特有更深入的了解 例如 凯马特在对龟裂膏的需求预测时没有考虑到该产品的季节性需求 此外 在制定配送计划时 WR的计划人员可以将产品相关事宜 比如计划的停工时间考虑进去 WR在另一方面也能获益 过去 凯马特在销售季节到来之前 通常订购大量的季节性产品 并且会采取促销活动 这样退货时有发生 因为凯马特很难正确预测它的销售量 现在 WR按照 每天低成本 来供应一同的需求 凯马特就能取消大量订货和季前促销 这反过来大大降低了退货量 季节性商品的库存周转次数从3次上升至10次以上 而非季节性商品的库存周转次数从12 15次上升为17 20次 4 建立战术决策支持工具 必须建立一种决策支持工具来辅助协调库存管理和运输策略第一品牌公司使用特殊的软件把销售点数据分别转换为凯马特13个配送中心的生产和配送计划 5 组织机构的变革 VMI策略改变了供应商的组织模式 过去一般由会计经理处理与用户有关的事情 引入VMI策略后 在订货部门产生了一个新的职能负责用户库存的控制 库存补给和服务水平 4 实施VMI的好处 1 成本缩减VMI缓和了需求的不确定性 供应掌握订货量情况 这意味着对长鞭效应的控制能力 VMI解决了存货水平与顾客服务水平的冲突VMI提高了补货频率 使供需双方都受益VMI将使运输成本减少 2 服务改善VMI中 在多用户补货 递送间的协调大大改善了服务水平 VMI可以使产品更新更加方便 实例 西部出版公司在几个零售商那里采用VMI计划 应用于公司的黄金产品线 儿童图书 其中包括超过2000个沃尔玛门店 在该计划中 当库存低于订货点时 销售点数据自动引发订货 库存被发到配送中心 或者在许多情况下直接发送至商店 尽管该计划也明显增加了成本 包括与增加库存管理责任有关的成本 以及直接向商店运输产生的超额运输成本 但无论如何 该公司管理层认为 VMI为公司带来了净收益 实例 在沃尔玛将供应商米德 约翰逊纳入其供应商管理库存体系之后 效果非常显著 米德 约翰逊获得完整的销售点信息 并对其做出反应 而不是像以前那样对订单做出反应 自该计划实施以来 沃尔玛的库存周转率从低于10次提高到超过100次 而米德 约翰逊的库存周转率则从12次提高到52次 库存水平降低 服务水平得到提高 实施VMI的问题 必须采用先进技术 然而这通常比较昂贵必须在曾经可能比较对立的供应商 零售商关系基础上建立相互信任关系在战略伙伴关系中 供应商较以往相比 通常要承担更多的责任 随着管理责任的增多 供应商的开销通常会增加 同时 库存可能一开始退给供应商 供应商的库存成本通常都会提高 因此必须建立契约型关系 在此关系中 零售商与供应商分享系统成本节余 5 供应商管理存货的方式 供应商提供包括所有产品的软件进行存货决策 用户使用软件执行存货决策 用户拥有存货所有权 管理存货 供应商在用户的所在地 代表用户执行存货决策 管理存货 但是存货的所有权归用户 供应商在用户的所在地 代表用户执行存货决策 管理存货 拥有存货所有权 供应商不在用户的所在地 但定期派人代表用户执行存货决策 管理存货 拥有存货所有权 五 联合管理库存策略 1 JMI的基本思想2 JMI的优点3 JMI的实施策略 传统的供应链活动过程模型 基于协调中心联合库存管理的供应链系统模型 实例1 1994年 通用汽车开始其在佛罗里达州的试验计划 这个试验计划的目的是减少凯迪拉克购买者等待新车的时间 华尔街日报 报道 这一项目开始于9月中旬 大约1500辆凯迪拉克会被停在位于佛罗里达州奥兰多市的一个区域配送中心 等待运送到全国24小时内可达范围的汽车经销商手中 通用洗车希望通过提高客服水平来促进凯迪拉克汽车的销售 研究显示 由于汽车没有及时送达至客户手中 我们损失了10 11 的销售额 通用汽车指出该试验计划能够增加凯迪拉克10 的销售额 1 JMI的基本思想 联合库存管理 JointManagedInventory JMI 是指由供应商和用户联合管理库存 JMI是一种风险分担的库存管理模式分销中心的联合库存功能是联合库存管理思想的体现 并进一步发展成基于协调中心的联合库存管理系统 传统供应链活动过程模型 基于协调中心联合库存管理的供应链过程模型 联合库存管理 JointInventoryManagement 是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象 提高供应链的同步化程度的一种有效方法 联合库存管理和供应商管理用户库存不同 它强调双方同时参与 共同制定库存计划 使供应链过程中的每个库存管理者 供应商 制造商 分销商 都从相互之间的协调性考虑 保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致 从而消除了需求变异放大现象 任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果 库存管理不再是各自为政的独立运作过程 而是变成供需连接的纽带和协调中心 JMI的讨论 联合库存管理中 每个分销商可以查看其他分销商的库存情况 来确定从哪里获得需要的产品或部件 分销商必须按照契约的规定在一定条件下按照既定的报酬标准交换部件 这种安排改善了每个分销商的服务水平 降低了整个系统的所需库存 只有当先进的信息系统使得分销商可以查看其他分销商的库存状况 一体化的物流系统能够以低成本有效地配送部件时 这种安排才是有效的 实例2 机床制造商美国Okuma公司制造许多昂贵的机床和修理部件 而鉴于高额的成本 Okuma在北美和南美的46个分销商不可能持有其所有产品系列 因此Okuma要求每一个分销商持有最低数量的机床和部件 Okuma管理整个系统 使每个机床和配件在系统中都有库存 或者在公司和两个仓库中 或者在某一个分销商那里 一个名为Okumalink的系统使得每个分销商在寻找所需部件时 都能查询仓库中的库存 并与其他分销商进行沟通 一找到该部件 公司确保能够迅速地将部件配送到需要的分销商那里 公司正计划着系统升级 以便每个分销商对其他分销商持有的库存有全面的了解 系统实施后 整个系统的库存成本下降 因库存缺货而使经销商销售损失的情况减少 客户满意度提高了 2 JMI的优点 为实现供应链的同步化运作提供了条件和保证 减少了供应链中的需求扭曲现象 降低了库存的不确定性 提高了供应链的稳定性 库存作为供需双方的信息交流和协调的纽带 可以暴露供应链管理中的缺陷 为改进供应链管理水平提供依据 为实现零库存管理 准时采购以及精细供应链管理创造了条件 进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则 JMI的问题 分销商对参与这种体系的回报可能持怀疑态度 他们会觉得在向不如他们熟练的伙伴提供库存控制的专业技能 特别是一些较大的拥有更多库存的分销商更会这么认为 参与的分销商不得不依赖于其他分销商 甚至是一些不认识的分销商 来帮助他们提供优良的客户服务 可能会取消特定分