高绩效团队建设与管理培训.ppt

让团队的力量最大化发挥 高绩效团队建设培训 课程目标 理解团队的定义解析建立成功团队可能遇到的障碍掌握成功团队的特质学习进行团队的管理方法与技巧信任的建立沟通策略的运用冲突的处理 体验式学习 DO行 Reflect反映 Connect联系 Decide抉择 团队是 群体 团队 团队是由具有互补技能 愿意为共同的目标而相互承担责任的人们所组成的群体 什么是团队 团队的优势 结果更优综合团队所有成员的才能及技巧使所有成员的协调及沟通能力最大化一大群人或所有的功能综合使得效果最大化一个团队也为个人的发展提供极佳机会 团队的劣势 为什么苹果电脑与IBM的联合团队会败给微软 联想收购IBM后的未来会如何 团队的机能性障碍 ZX公司的团队困境 ZX公司拥有一支经验极其丰富 同时也是最豪华的管理队伍 以及无懈可击的商业计划和足以令任何新公司受宠若惊的投资者 才华横溢的工程师更是纷纷投递简历 但这已经是两年前的事情了 尽管公司认为自己拥有许多优势 但是在最初欣喜的几个月后 发生了一连串令人扫兴的事 原定的商业计划开始拖延 管理层以下的几名核心雇员意外的离开了公司 士气也开始低落 关于孟总 2年后 董事会终于在周年庆典前决定让公司的创始人孟总下课 只负责公司的业务发展 令人意外的是他竟然接受了降职 只是为了不愿意错过公司上市后丰厚的潜在回报 员工都没有对孟总的下课感到意外 管理层相互倾轧 团队毫无团结友爱可言 每项工作都要拖延然而董事会不能让这种情况持续下去 正是在这样的背景下面 林总走马上任了 关于林总 林总并没有什么高科技公司的管理背景 这让所有人都吃了一惊 林总过去主要从事生产制造行业的管理工作 而他也没有许多ZX公司员工具备的高学历 他仅仅是经济类本科毕业而已然而ZX公司的董事长王先生认为他是最合适的人选 这让林总自己都有些感到意外 小组讨论 根据你对于团队的理解 你认为ZX公司团队为什么会形成目前的状态 在哪些环节上出现了问题 你建议林总如何采取行动呢 欠缺投入 团队的五种机能障碍 团队的五种机能障碍 惧怕冲突 无视结果 缺乏信任 逃避责任 信任 通常的定义 以过去的经验为根据对一个人的行为做出预测团队的定义 团队成员相信他们的同事的言行是出于好意 在队伍里不必过分小心或相互戒备 团队成员放心的接受彼此的批评 缺乏信任团队表现 相互隐藏自己的弱点和错误不愿请求别人帮助 不愿给别人提出建设性的反馈意见不愿为别人提供自己职责之外的帮助轻易对别人的用意和观点下结论而不去仔细思考浪费时间和精力去追求自己的特定目标对别人抱有不满和怨恨惧怕开会 寻找借口 尽量减少在一起的时间 为什么缺乏信任 源于成员大都害怕成为别人攻击的对象 大家不愿意互相敞开心扉 承认自己的缺点和弱项 导致无法建立相互信任的基础 信任团队成员的表现 承认自己的弱点和错误主动寻求别人的帮助欢迎别人对自己所负责领域提出问题给予关注在工作可能出现问题时 会相互提醒注意愿意给别人提出反馈意见和帮助赞赏并且相互学习各自的技术和经验把时间和精力花在解决实际问题 而不是形式主义必要时向别人道歉 接受别人的道歉珍惜集体会议或其他可以进行团队协作的机会 冲突 当一个人与另外的人有意见上的不同时 冲突就自然而然的产生了冲突是不可避免的 惧怕冲突 缺乏信任是惧怕冲突的基础 缺乏信任的团队无法进行直接而热烈的思想交锋 取而代之的是毫无针对性的讨论以及无关痛痒的意见 惧怕冲突团队的表现 团队会议枯燥使用不正当的手段在别人背后进行人身攻击避免讨论容易引起争论的问题 而这些问题对于企业成功非常必要不能正确处理团队成员间的意见和建议把时间和精力用在形式主义上 拥抱冲突团队的特点 召开活跃 有趣的会议汲取所有团队成员的意见快速地解决实际问题将形式主义控制在最小程度把大家持不同意见的问题拿出来讨论 欠缺投入 缺乏争论是导致欠缺投入的直接成因 团队成员不能切实投入 在热烈公开的辩论中表达个人的意见 即使他们似乎在会议上达成一致 也很少能够真正统一意见 做出决策 欠缺投入的两个原因 追求绝对一致 追求绝对一致的代价太大 优秀的团队确保大家真正听取每位成员的意见 当讨论进入僵局时 领导有权做出决定要求绝对把握 有一条古老的军队作战共识 能够决定胜过没有决定 欠缺投入团队的表现 队伍中的指令和主要工作任务模糊不清由于不必要的拖延和过多的分析而错过商机大家缺乏自信 惧怕失败反复讨论 无法做出决定团队成员对已经做出的决定反复提出质疑 投入团队表现 制定出明确的工作方向和工作重点公平听取全体成员的意见培养从失误中学习的能力在竞争对手采取行动之前把握商机不存犹豫 勇往直前必要时果断地调整工作方向 不存在犹豫和过多内疚 逃避责任 不愿在指出别人不妥行为之后造成人际关系上的紧张倾向于有意避免不快的话题当团队成员由于以上行为导致整体效益下降时 他们会真的互相怪罪 逃避责任 因为投入不够并不能达成共识 团队成员就会逃避责任由于没有在计划或行动上真正达成一致 所以即使最认真负责的人发现同事的行为有损集体利益的时候 也会犹豫不决而不去予以指出 逃避责任团队表现 成员对于团队里工作表现突出的同事心怀不满甘于平庸缺乏明确的时间观念把责任压在团队领导一个人身上 负责任团队表现 确保让表现不尽如人意的成员感到压力 尽快改进工作发现潜在问题时毫无顾虑地向同事提出尊重团队里以高标准要求工作的同事在管理和集体活动中避免过多的形式主义 无视结果 工作成果的概念不仅仅限定于经济效益在特定的时间里要达到一定的目标 这些目标比经济效益本身更能带来近期的工作成果而这种工作成果更多的是团队的成果 在实现团队成果的基础上 个人的目标得以实现 无视结果 当团队成员不愿承担责任 把他们的个人需要 如个人利益 职业前途或能力认可 甚或他们分支部门的利益放在整个队伍共同利益之上的时候 就导致了无视结果 不重视集体成绩的表现 无法取得进步无法战胜竞争对手失去得力的员工鼓励团队成员注重个人职业前途和目标很容易解体 重视集体成绩的团队表现 有得力的员工加入不提倡注重个人表现正确对对待成功和失败团队成员能够为团队利益牺牲个人利益凝聚力强 不会轻易解体 团队与信任 建立信任的三个步骤 获取团队成员的关注与投入分配团队角色建立基本的运作规则 获取团队成员的关注与投入 1小时个人背景介绍 建立团队档案成员工作效率介绍个性及行为特点测试360度意见反馈外出实践 建立团队的行为准则 作为团队成员相互承担起责任的标准也可以称为 工作协议 定义哪些行为与实践在团队工作中是被接受的 哪些是不可以接受的 行为准则讨论指引 1 团队会议 召开密度 时间 参与的要求 如何处理不同意见日常工作中的沟通 团队采用何种方式沟通 何时需要沟通 谁提出成员间的沟通与团队成员的交往 哪些行为是适当的 行为准则讨论指引 2 工作量的分配 以何种方法分配团队任务 团队成员间如何相互支持团队问题处理 团队可能会遇到哪些问题 团队成员如何解决这些问题 团队如何处理流言 机密事务 冲突 团队如何处理新成员的招聘 离开的成员 不愿意投入的成员团队角色是否需要定期进行转换 行为准则样本 定期举行计划中的团队会议团队成员安排时间参加团队会议在会议中聆听他人意见当有困惑时 提出来与团队交流可以有不同意见 但是不能对他人怀有意见 提出建议而不只是批评对不同观点采取开放的态度 寻找他人观点的好处认识个体对团队的贡献与团队定期开放的沟通当所有成员需要某一信息时 使用电子邮件每个都应该主动进行沟通当需要时请求帮助 团队领导与信任 率先承认自己的不足保证大家承认弱点后不会因此而受到不利的影响分析个人弱点必须真诚 团队与沟通 沟通 沟通是指信息凭借一定的符号载体在人与人之间或群体之间传递信息获得理解的过程 沟通是 面对面的交流备忘录 录相片 局域网技术电话 电子邮件演示会培训班公司的政策 流程 财政预测 关于沟通的一些描述 好的沟通坏的沟通完美的沟通 沟通的实质是实现目标 而不是 你想说什么你说了什么你说得多动听 有效地传达信息 有效地影响听众 与他人建立良好的关系 影响有效沟通的因素 知觉的影响力沟通的对象环境因素主观因素 态度 信仰 经历 双方关系以及信任度教育程度精神状态 知觉的影响力 沟通的过程 信息源 编码 通道 解码 接受者 反馈 噪声 噪声 噪声 噪声 噪声 信息 信息 信息 信息 知觉 知觉 信息接收 信息处理 知觉的三个要素 言辞暗示声音暗示视觉暗示 我们的大脑 初级脑原始本能情感的潜意识 无意识的生存本能反应的源泉 如记忆 语言 饥饿 关爱等 高级脑高级智能理性的有意识的规划和决策的发源地 初级脑情感 高级脑的分析 知觉的形成 言辞 了解你的对象清晰你的沟通目标确定沟通的基本要点进行相关的资料收集与整理 但是的表达 我很喜欢你的这个主意 但是 你干得很出色 但是 你干得很出色 我有一个建议是关于如何可以让我们做得更好 这就是我偏向你的观点的原因 我还有一些问题 让我们来看看 声音暗示 语速音调音量语调 你的情感 视觉暗示 目光姿势与移动手势和面部表情衣着和装扮 你的沟通策略 Peter 嗨 多美的下午 JOHN 如果我不必把这些树叶耙在一起 这个下午就美了 P 先生 我叫 我在竞选第5区的委员会委员 J 那又怎么了 你介意向右挪挪吗 年轻人 我要把这些树叶铲入那个筐里 P 对不起 我希望在下届选举中支持我 J 没有触犯你的意思 但是 我没太在意 你说你从哪来 P 第五区 J 第五区的事与我无关 P 我能给你留下一份我的宣传册吗 J 随你的便 但是不要让这北风把它吹走了 P 我能把我的标语牌叉在你的草坪上 以便你的邻居都看到它 想到投票给我吗 J 恐怕不行 孩子 况且大多数邻居不往这边看 现在离开吧 我得完成我的苦差事 它会占用整个一下午的 很高兴与你交谈 IS影响战略 IS的原则 作为变革障碍的惯性和抵制用卓越来取代惰性用合作和承诺来取代抵制 抵消变革的障碍 互惠 承诺 社会公认 嗜好 缺乏 公正与理由的力量 人际沟通的三大原则 细心聆听 设身处地作出回应 让对方参与 共同解决事情 维护自尊 加强自信 维护自尊 加强自信 称赞别人提出的好意见指出问题时只针对事 不针对人亲切有礼 态度诚恳一视同仁 细心聆听 设身处地作出回应 聆听别人说话的内容聆听对方的感受表示了解事实真相和对方感受 让对方参与 共同解决事情 寻求和发展别人的意见鼓励别人积极参与即使有好的解决方法 也须征询对方意见勿用指示或要求式的口吻 ZH公司团队效能提升案例 背景 合资企业 以本地民营资本为主 的物流企业成立时间近十年 业绩发展迅速 拥有行业内最强大的客户 员工近200人近一年团队效率下降 包括经常出现工作失误 流失率高 部门间的团队协作 缺少后备管理人员 总经理胡女士希望通过培训提升团队执行力 为什么员工不能行动 高层谈论的战略 把员工与战略联系起来 知道自已每天做什么或如何做能与公司的目标和成绩联系起来 知道自已能够如何影响企业的决策 拥有自已需要的用以指导行动的信息 根据个人和团队的贡献知道自已能够分享公司的胜利成果 积极性 让我们的员工了解实情 目标清晰沟通政策或知道方针焦点信息或实情统一沟通来源实干 实情信息类别 背景 关于团队 组织的信息愿景 有关你想成为什么样的组织和如何实现的信息关联 组织 团队 个人角色 成员需要做什么支持 成功扮演角色的资源 沟通的三个源泉与企业业绩 背景 愿景 战略 关联 角色 支持 领导 系统基础设施 正式媒体 决策时机 相应的努力 企业业绩 财务业绩 帆船的沟通原理 前桅帆 主帆 后桅帆 领导 体系基础设施 正式媒体 沟通始于领导 领导决定沟通成效 团队与冲突 冲突 当一个人与另外的人有意见上的不同时 冲突就自然而然的产生了冲突是不可避免的 冲突的原因 团队成员带来了不同的文化价值观团队成员的不同态度导致他们的不同目标团队成员的不同需求不能同时得到解决 导致无休止的冲突团队成员的不同期望未能得到满足团队成员对于同一信息的不同理解有限的资源团队成员不同个性导致的冲突 关于木乃伊 某一天在中国的某个地方发现了一具千年前的木乃伊 引起一阵轰动 之后出现了一个问题 怎么处理它 三种选择 北京人 做考古研究上海人 开展览 收取门票广东人 拿来煲汤 冲突与团队绩效曲线 低冲突高 工作绩效 冲突太少 则会使团队成员之间冷漠 互不关心 缺乏创意 从而使团队墨守成规 停滞不前 对革新没有反应 降低工作效率 冲突适量 提高团队成员的兴奋程度 激发团队成员的工作热情和创造力 使团队不停地创新和前进 提高团队凝聚力 冲突过大 造成破坏性伤害 团队成员间出现敌对和不合作的情绪 降低工作效率 使团队发展停滞不前 冲突发展的五个阶段 潜伏阶段被认识阶段被感觉阶段处理阶段结局阶段 处理冲突的五种导向 强制导向回避导向妥协导向适应导向协作导向 积极争论VS消极争吵 积极的争论仅限于观点不同 不针对个人 不存在人身攻击在表面上积极争论具有消极争吵的某些特征 如激烈 情绪 短时的气恼等根本的区别在于他们的目的 积极的争论是为寻找解决问题的方案 而消极的争吵只是为争吵或个人的自我满足感 来自美国小学生的启示 我的批评是针对人的想法 而不是针对人我的目的是得到最好的和最有可能实现的结果 而不是赢得讨论我鼓励每个同学参与讨论 并通过参与来学习我认真倾听每个人的想法 即使是我不同意的想法如果有人还未清晰的表达自己的想法 我会请他重新叙述 而且努力理解他我在做出判断之前 会听取每一种观点如果有证据证明我应改变自己的想法 那么我将改变 团队与决策 决策的方法 独裁决策 由团队领导人或有决策权的人单独直接地做出决断共识决策 参与式决策 团队成员表示认为该决策是正确的 并愿意付诸实践 产生了共识少数决策 即由一个或几个团队成员做出决策 决策的三个客观影响要素 决策 问题的原因 改变现状 面临的选择 决策的三个内在影响要素 决策 压力 心理状态 经验 决策的流程 决策目的决策标准备选方案决策风险 决策的目的 为什么要制定决策例 我们想买到更好的复印机反映预期的结果明确对制定决策的需求表述清楚准确斟酌各种预先假设或默认条件 决策的标准 限制条件优点与缺点的代表性例 购买新电脑的条件必须能够拖带四台显示器工作价格在5000元以下提供免费的一年售后服务 决策的标准 案例分析 Perfect美容化妆品有限公司有3家工厂 20家连锁店 3家工厂分别设在深圳 东莞 阳江 20家连锁店则设在20省会城市但是薪酬体系都是由深圳的公司来设计并具体执行的 目前的薪酬系统成本很高 有时还不准确 并且经常延误 公司决定建