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竞争战略研究报告 竞争战略研究 在中国丝印行业发展初期 作为各供应商在国内市场的开拓者和代理者 其基本战略是迅速占领市场和扩大销售 实现短期的收益 以完成创业积累 其赢利模式可以归结为 单一依靠产品的分销 在整体市场快速增长 作为新兴行业 国内其他竞争对手 少 小 弱 以及市场信息不对称的背景下 这种开拓扩展型的发展战略与各供应商进入中国大陆市场的战略 采用代理分销制 是一致的 所以双方关系为蜜月期 作为各供应商在大陆市场的代理 积极推广他们的产品和品牌 供应商为之提供有力的综合支持 应该认识到 尽管合作关系的热度较高 但只是基于短期利益 合作的基础薄弱 合作深度随着交易的规模扩大和时间延长没有向战略层面发展 一 确立存在价值 价值回顾 竞争战略研究 丝印行业发展初期 丝印产品供不应求 一夜之间冒出来的万千丝印企业多为家庭式手工作坊 普遍规模较小 对产品品质和服务要求不高 同时 由于从业人员素质较低 信息不透明等 国内丝印企业对国际丝印设备和材料了解很少 在促进中国的丝印行业向高层次发展的过程中 作为国际知名品牌的代理商确立了自己不可替代的地位 在国内外技术和产品交流中获取了存在价值 并据此取得应有的利润 迅速发展为业内的佼佼者 把握住了当时的成功关键因素 在全世界范围内搜索丝印行业最先进品牌并与之合作 引进中国市场 所以 的成功绝非偶然 一 确立存在价值 价值回顾 续 竞争战略研究 随着中国丝印行业的迅速发展 中国丝印市场的规模和潜量吸引了来自海内外无数的丝印厂商和丝印器材供应商 中国的丝印行业以蹦极的速度在发展 丝印厂商和丝印器材供应商也在中国市场上展开了激烈的竞争 最先感受到竞争压力的是直接提供丝印产品的丝印生产厂家 就象纺织印花业 在竞争的压力下已经出现了明显的小批量 多品种 多花色趋向 这就要求丝印生产企业具备更灵活的信息反馈 包括客户和采购系统 更小的生产批量和更低的库存 包括成品和原材料 这种竞争压力通过采购系统沿着产业链向后端传递 并逐级放大 即所谓 派生需求的摆动效应 在市场前端传递过来并经放大的竞争压力下 渠道商和器材供应商都必须做重新的战略调整 一 确立存在价值 价值变迁 制造商 代理商 消费者 供应商 派生需求的摆动效应 终端需求的变化幅度和频率沿价值链向后放大 竞争战略研究 竞争战略研究 市场的吸引和竞争的压力迫使供应商需要更多地了解器材应用客户 从而根据市场的需求改进生产工艺 提高产品质量和降低库存 快速感知市场并能迅速反馈和调整成为供应商在竞争中取胜的关键因素 所以很多国内外知名器材供应商都有纵向功能延伸的趋势 提高自身的技术服务和销售服务能力 贴近客户 尤其是具有保质期限制的油墨生产厂家 已经迫不及待的将生产迁至直接消费市场 以利于贴近客户 保证赢利水平 但中国丝印市场的离散性特征非常明显 虽然从90年代中期有规模化 资本集中化倾向 但中国大多数行业的发展还不成熟 丝印行业仍处于不稳定的发展阶段 丝印行业还会在相当长一段时间内保持这种离散性特征 供应商单独向客户延伸服务就变得非常不经济 如色丽可公司在南京投资油墨生产的不顺利正是说明了供应商在中国市场纵向延伸的困难 一 确立存在价值 价值变迁 续1 竞争战略研究 于是各器材供应商开始通过合资 合作 协议销售等方式联合起来 共享销售平台 希望产生集约效益 但这种方式仍是基于产品的推销方式 而不是基于客户的服务营销 不能最终适应激烈的市场竞争要求 如香港基士公司与美国丽色达的销售同盟最终还是以失败而告终 而将各类设备 材料根据客户的需求整合起来 系统提供给丝印企业恰恰是渠道商的优势 作为渠道商 必须顺应这种行业发展趋势 深化系统营销的观念 围绕客户需求 成为客户系统服务的提供商 同时将丝印企业响应市场需求的采购信息迅速反馈到设备和材料供应商 在协助供应商赢得市场竞争的努力中确立自己不可替代的存在价值 一 确立存在价值 价值变迁 续2 竞争战略研究 现在许多器材供应商所提供的产品本身对客户不再神秘 对竞争对手也不再重要 重要的是需要在什么时候以多少数量 以什么样的产品提供给市场 这种市场信息的性能和其经济意义开始以压倒性优势战胜产品本身的性能和经济意义 所以销售系统作为信息传递的渠道具有越来越重要的价值 新技术的日新月异 新产品 新工艺的推陈出新 使得丝印企业必须时刻关注产品 技术等生产要素的变化 迫于竞争的压力 生产企业需要更加便捷的采购系统 以适应多批量 小品种的市场需求 大量的卖家以各种方式与大量的买家进行沟通 每一方都投入很大的成本 卖家越多 则买家不得不收集更多的卖家信息 从中选择所需卖家 并寻找与大量不同层次的卖家接触 而在卖家方面 则不得不面对太多支离破碎的用户 导致营销成本增加 分销渠道障碍过高和复杂的物流管理问题 一 确立存在价值 价值选择1 信息服务 竞争战略研究 调和供需双方的内在矛盾 其根本性变化是从一个支离破碎的状态转化为高度组织起来的交换站 作为交换站的中间商有机会进入买卖双方中间的低效真空地带 通过创造交换站模式大幅度提高买卖双方的交易效率 进而通过系统营销服务获取行业利润并实现战略控制能力 作为联结供应商与生产商的服务者 通过对丝印行业信息 含产品 工艺与市场需求 的收集 整理 分析与双向反馈 为供应商提供及时的市场信息与价值取向 为客户提供及时的丝印器材的产品信息与工艺改进 充分利用信息经济来探索新的价值定位 一 确立存在价值 价值选择1 信息服务 续 竞争战略研究 快速增长的国内丝印市场需求 吸引了全球丝印材料与设备的供应商 与此同时 相对落后的市场经济 仍不完善的结算体系与地域性差异的交易方式 为供应商产品的直接推广带来极大困难与风险 供应商主观上存有嫁接地域渠道服务系统的内在需求 从而保障资金安全 提高结算效率 面对丝网印刷产品的最终客户的主导性需求 面对丝印生产行业日益激烈的市场竞争 丝印生产商一方面需要压缩库存以降低运营成本 另一方面又要提高生产柔性以满足敏捷制造 竞争的压力和买方市场的存在向渠道供应商提出资金服务的基本要求 凭借强大的资金实力和对本土化经营风险的有效控制能力 可以调和与解决供需双方的市场难点 通过资金服务确立上下游企业难以替代的存在价值 一 确立存在价值 价值选择2 资金服务 竞争战略研究 丝网印刷复杂的工艺特性与多行业 多品类的材料 设备需求 使供应商的横向一体化只能局限于有限的服务范围之内 丝网印刷工艺复杂 在最终产品中的效果非常重要但价值又往往不大 加上丝印企业大多规模和实力一般 对丝网印刷进行整体的研究 实验和应用不大现实 所以 所能够提供的系统营销服务 如快速物流 一站购齐 技术服务和资金结算对丝印企业具有非常重要的意义 商业活动的发展与进步 使得中间环节的利润模式由基于产品的服务向系统解决方案演进 进而构成未来竞争的成败关键 适应新经济时代的发展 率先构建基于向客户提供系统解决方案的系统营销服务模式 发现利润区 通过系统营销 项目营销 服务营销来获取商业价值 降低基于产业价值链的交易成本 提高产业价值链的协同效率 寻求竞争优势 确立存在价值 一 确立存在价值 价值选择3 系统营销服务 竞争战略研究 系统营销服务可以通过这样的三步曲而实现 一是在为客户提供系列产品的基础上附加免费的技术支持 操作培训 产品实验等服务 二是随着 服务能力和服务重要性的提高 可以增加收费的人员培训 丝印车间设计等增值服务 三是在提供广泛的行业技术培训 丝印车间设计和综合支持等基础上附加系列产品供应 在这个过程中 服务能力的提高和拓展使得利润模式由基于产品的服务向系统解决方案演进 一 确立存在价值 价值选择3 系统营销服务 续 竞争战略研究 二 明晰战略定位 未来的竞争不是一个企业与一个企业的竞争 而是一个企业所在的产业价值链系统和另一个企业所在的产业价值链系统间的竞争 竞争不但表现在内部价值链效能的竞争上 还表现为与供应商 客户等产业价值链上下游连接的效果上 企业只有在价值链系统整体价值高于竞争对手时 才能在市场上表现出更高的竞争力 必须明确自己在产业价值链系统中的位置 不断提高产业价值链的系统协同效率 以确立不可替代的存在价值 供应商价值链 供应商价值链 渠道分销企业价值链 材料供应商价值链 供应商价值链 供应商价值链 产品制造企业价值链 供应商价值链 供应商价值链 客户应用价值链 产业价值链系统 竞争战略研究 二 明晰战略定位 续1 在响应市场竞争要求的丝印企业 渠道商 丝印器材供应商的产业价值链系统中 丝印企业快速响应市场则要求有能提供全方位服务 反馈灵活的采购系统 丝印器材供应商赢得竞争则要求有能快速提供需求信息的销售系统指导企业的生产 顾客是企业的生命之源 为顾客提供系统营销服务是 的 谋生之道 深化与供应商的关系是获得供应商对系统营销服务的关键因素 所以 成为丝印企业的系统服务的采购系统 成为丝印器材供应商信息采集的销售系统 是新的竞争环境下渠道商的必然选择 竞争战略研究 二 明晰战略定位 续2 作为丝印行业系统服务提供商 需要不断深化上下游关系 向上建立与供应商的战略联盟 向下努力集聚客户 提供系统服务 深化客户关系 确立在产业价值链中的战略定位 以信息流 资金流 物流为依托 逐步成为基于丝印行业的国际化 高科技的系统服务提供商 采购指导 信息服务 物流配送 技术培训 PCB织物印花广告塑片 光盘牌业陶瓷花纸建材包装容器旗篷业玩具 设备油墨网纱制版材料工业胶片感光胶附件 信息服务 市场拓展 资金结算 服务协同 供应商的销售系统 客户的采购系统 竞争战略研究 三 建立经营模式 经营模式强调的是一组经营活动的有效组合 需要将对客户的系统营销服务活动 组织内部运营活动 供应商联盟与产品采购等各项活动组合起来 并以此选择与建立渠道模式与策略 高效运营系统 供应商模式与策略 通过不断努力 系统地表达与提高整体运行效率 以及整体战略定位与存在价值 经营模式的核心内涵是 通过各项经营业务活动的展开 在前端有效聚集顾客 深化顾客关系 在后端与供应商分层次地进行战略联盟 依靠组织内部的高效运营与管理 提高价值链的系统协同效率 降低上 下游直接交易成本 竞争战略研究 三 建立经营模式 续1 选择与发展长期顾客群 是我们竞争战略的出发点 尽管未来的竞争格局难以预料 但是有一点是可以肯定的 竞争将始终围绕着 争夺顾客 展开 所以我们对于 争夺顾客 的基本经营模式就是辨析哪些是真正能给我们带来长期利润的客户 并对客户进行跟踪和研究 通过网络覆盖 高效地为客户提供系统服务 只有明确了我们的长期顾客群 通过跟踪和研究准确把握客户需求 我们才能根据对长期顾客群的重要程度对供应商进行分类 才能明确需要和哪类供应商进行何种意义上的合作 竞争战略研究 三 建立经营模式 续2 能否既成为顾客的采购系统 又成为供应商的销售系统取决于能否建立起一个高效的组织运营系统 确立与供应商协同的基本经营模式 确立与渠道商 含自有渠道 的基本经营模式 以及自身基于信息流 物流 资金流 商流的运营管控系统 信息流 商流 物流 资金流 深度合作 战略协同 伙伴合作 分销商 特许加盟 自营连锁 供应商模式与策略高效运营系统渠道模式与策略 竞争战略研究 三 建立经营模式 丝印器材的采购者主要有计划采购和非计划采购两种 计划采购客户一般要求送货上门 非计划采购经常因为数量少或紧急需要等原因倾向于自行上门采购 要求对市场需求灵活反应 生产批量小而不稳定的企业非计划采购比重较大 在丝印行业集中 丝印企业密集的珠江三角洲等地区活跃着很多零售门店 既可以响应非计划采购行为又可以满足客户当面比较 挑选各品类和花色的需求 所以我们可以根据市场的集中情况 当地丝印企业的发展情况分别采用自营连锁 特许加盟和分销商的经营模式 如在丝印企业呈现区域高集聚特征的地区可考虑建立自营连锁店 并以市场容量核定连锁店的密度 在丝印企业密集程度稍差 渠道中分销商对 认同度较高的地区可采用特许加盟的方式 对市场分散的经济不发达地区可以通过利用分销商的渠道覆盖丝印顾客 渠道模式与策略 竞争战略研究 三 建立经营模式 渠道模式与策略 续1 竞争战略研究 三 建立经营模式 自营连锁 特许加盟和分销商相结合的渠道模式和策略可以将 优秀的营销人员从日常的送货 收款 产品展示和说明中解脱出来 充分发挥 营销队伍技术专和服务好的竞争优势 专注于开发和维护客户 进行较高难度的技术服务和系统服务等 公司也可以通过自营连锁店方便地进行资金和库存的控制 从而大大规避了经营风险 区域 分公司 承担当地市场的销售责任 通过不断提升的系统服务能力开发和维护客户 提高销售业绩 区域 分公司 所管辖的当地市场的自营连锁 特许加盟和分销商负责为当地的客户提供产品配送 货款催收等日常服务 渠道模式与策略 续2 竞争战略研究 三 建立经营模式 系统营销战略 建立系统营销观 作为国内丝印行业专业代理服务商的龙头企业 面对高端产业客户对系统服务要求的不断提升 顺应产业市场营销的发展趋势 以为客户提供丝印技术与产品的系统解决方案为已任 建立系统营销观 逐步完善系统服务能力 增强营销体系的系统营销 项目营销水平 以引领企业走向未来 这是 确立经营模式 建立系统营销战略的出发点和获取未来竞争优势的关键所在 系统营销强调 物质产品及相关的服务是作为一个整体提供给客户 以协助客户对某些特定问题加以解决 在此过程中 代理商与客户各自获取利益的增加超过单纯产品的买卖 通过销售完整的系统 供应商提供了客户所需的所有相关产品及服务 提高收益 客户也节约了产品与技术的学习成本 享受专业化的支持和最先进的系统技术 供需双方建立更加协调而密切的合作关系 形成双方受益的局面 竞争战略研究 三 建立经营模式 系统营销战略 目标客户与产品 服务组合 面对客户 中间陷落 的分化趋势 在建立系统营销战略的过程中 应着力进行目标客户研究及增强产品服务组合能力 通过营销体系的有效规划 对不同目标客户的需求实现系统解决 既掌控市场客户的竞争要点 又提高企业获利能力 在营销服务体系中逐步建立与完善三种系统能力 产品系统 不断丰富产品线 满足客户 一站购买 需求 通过资本商品 如设备 与相关耗材产品组合 高端品牌与通用配件组合及合理的产品价格体系 提高市场服务与产品竞争能力 配送系统 建立合理的库存模型 采购方案与结算体系 提供快速 便捷的物流配送服务 支持营销组织争夺目标客户 服务系统 根据系统营销要求 强化提供总体解决方案的服务能力 提供统一化 多样化服务 包括信息支持 技术服务 解决方案 产品组合 采购与库存管理等等 竞争战略研究 三 建立经营模式 系统营销战略 自营连锁店渠道策略 自营连锁店是 参与市场竞争的基础 是掌控客户和获取利益的主要来源 是建立系统营销模式的核心载体 是 经营的重中之重 自营连锁渠道的建立需要分区域 分阶段实施 建立自营连锁店的设立原则 建设要求 运营模式和管理程序 率先在核心市场 以华南市场为突破口 创建自营连锁的标准模板 并逐步探索运营与服务基本流程 培育系统营销能力 在实践中不断完善并向有条件的区域逐步延伸 自营连锁店的运营管理主要包括客户开发与管理 产品组合与技术服务 物流配送与结算 销售计划管理 订单与信息管理 团队学习与组织建设 自营连锁店的建设还包括统一化 规范化的企业形象识别系统的建立 统一门店形象 布局与服务要求 竞争战略研究 三 建立经营模式 系统营销战略 加盟商选择策略 加盟商策略是 适应商务市场离散性特点 掌握分销主动权和区域市场客户服务最大化的重要补充 是实施系统营销战略的组成部分 与加盟商之间可以具有资产关系 也可以由加盟商独立投资 但在品牌形象 系统服务 人力资源方面具有高度的协同 加盟商的选择与合作 既要考虑市场需求状况与自有服务能力 又要考虑双方的经营理念与协同意愿 遵照资源优势互补性原则 要有对 的营销理念和发展战略有高度的认同 能够未来在经营管理 客户服务 信息共享和竞争战略等方面进行深入协同 以构建长期稳定互利增值的分销链 通过加盟商来满足特殊关系客户或特殊集聚地区客户的需求 延伸 品牌系统服务能力 竞争战略研究 三 建立经营模式 系统营销战略 实施规划与路径 阶段一 在核心区域市场和市场的核心地区构建与丰富自营连锁店网络 培养系统营销服务所需的核心能力 巩固品牌优势 发展上下游资源 阶段二 形成以自营连锁为主 加盟与分销为辅的较为完善的营销网络 加强网络控制 形成规范化的管理模式和运转协调的管理体系 成为行业内专业化的系统服务供应商 阶段三 加强集团整体业务协同 形成相关多元化的企业集团 确立以系统营销 专业培训 产品组合为核心能力的行业龙头企业 探索与寻找资本运营及新事业机会 2002 10 2003 09 2003 10 2004 09 2004 10 2005 10 时间 目标 构建网络发育能力 强化管理建立体系 整体协同良性发展 竞争战略研究 三 建立经营模式 系统营销战略 管理模式 建立满足系统营销战略所需的管理模式 包括服务支持管理系统 客户关系管理系统 产品与技术整体解决方案的知识管理系统 服务支持管理明确以产品采购 配送 结算 计划及售后服务等主要业务流程 通过各部门的分工协作 支持营销组织争夺与服务客户 客户关系管理以客户档案为核心 通过电子信息化手段 对客户基本情况 产品与服务需求情况及服务跟踪情况进行管理 加强客户研究及客户沟通 深化客户关系 挖掘客户终身价值与多次交易价值 知识管理系统以满足为客户提供整体解决方案为目标 通过技术培训 内部学习 经验积累 来提高营销队伍的技术水平与服务能力 加强对加盟商的管理与服务 统一店头形象 统一服务流程 统一技术培训 统一资源配给 竞争战略研究 三 建立经营模式 面对因客户 中间陷落 的变化趋势而出现的越来越多的价格高度敏感的 价格型客户 应积极嫁接和整合现有的分销渠道 利用他们的快速灵活 覆盖面广 低成本运作等特点去满足这一端的客户需求 所以分销渠道的战略定位应作为未来我们系统营销直销服务 服务型客户 外的另一个主要销售模式 辅助补充原则 在 市场定位和客户细分的基础上 积极嫁接与我方优势互补和有相对优势的分销商 区域市场 特定行业 特定客户等 竞争性原则 在区域市场具有一定影响力和竞争优势的分销商 对主要竞争对手构成较大威胁的分销商 可掌控原则 一定要构建以 为主导的分销商网络 利用深度营销思想 构建长期合作 互利协同的营销链 分销战略 基本原则 竞争战略研究 三 建立经营模式 一般而言 现在掌控分销商有两个利器 一是有竞争力的价格 二是针对性的产品组合 但对于 这样的大型代理流通商而言 自有的产品 或能掌控的代理产品比较少 尤其是应对于 价格型客户 的产品组合较少 因此 能不能整合和掌控优秀的产品资源 形成配套的产品组合 是未来有效实施分销战略的关键 目前 三和的分销规模偏小 仅占其销售规模的10 在所分销的产品中 以制版材料与网纱为主 由于柯美莱属于独家代理 因此以高激励政策鼓励分销商对柯美莱的推广 有助于 以产品凝聚分销网络力量 从长远看 丰富的产品资源与产品组合 是分销力的保证 理论上 分销价格一般应低于直销价格 但价差不能大于分销商服务大客户的壁垒成本 但由于 不能提供足够丰富的产品组合给分销商 因此现阶段分销价格的制订只能基于竞争的要求 分销战略 产品与价格策略 竞争战略研究 三 建立经营模式 的分销价格 一定要具有竞争性 这是稳定分销网络的重要基石 但为保证分销收益 进行价格区域等级的划分 在竞争剧烈的区域 如南海 东莞等地 价格与对手持平甚至略低于对手 在竞争不剧烈的区域 价格略高或与对手持平 以获得并逐步稳定更多的分销商 以进一步实施未来的连锁加盟等多种深度合作 构建稳定的分销网络 建立渠道壁垒 在价格政策的运用中 应该以返点的方式进行 继续保持原有稳定的价格形式 即以返点作为调价手段 以避免市场上的价格波动 分销战略 产品与价格策略 续 分销渠道的选择应以二 三类的市场区域为主 由于其目标客户是价格敏感的离散性客户 具有产品普及 信息对称 技术成熟 服务要求低等特点 我们的系统营销的优势不明显 而分销商有相对优势 所以在客户整体规模较小 相对稀疏或区域进入壁垒较高的区域 分销渠道将是主渠道 相反在市场密集 客户规模较大和技术服务要求高等区域 将以我们的自有网络和加盟分销商为主 以分销渠道为辅 对于分销渠道成员的选择一定要有资源和优势的互补性 要有对 的营销理念和发展战略有高度的认同等 能够未来在经营管理 客户服务 信息共享和竞争战略等方面进行深入协同 以构建长期稳定互利增值的分销链 竞争战略研究 三 建立经营模式 分销战略 选择策略 竞争战略研究 三 建立经营模式 区域组织所属各分公司 对分公司所辖地区的市场情况进行调查 按深度分销的基本要求 对本地区总体情况 即工业产业分布情况 主要竞争对手情况 产品资源 价格体系 分销状况 机构人员情况 主要客户 各中小经销商概况 对本地进行地毯式调查 搜集各类分销商信息 建立分销商档案 围绕分销商档案的建立 对分销商的总体特征 及其下游客户构成 进行描述与分析 对重要分销商的分销能力 经营特点 合作契机与可能的方式进行分析 除上述指标评价外 对分销商的选择 以其在本区域对中小客户的服务与覆盖能力作为最终的取舍条件 由此 才能建立起对 进行市场补充的分销服务网络 分销战略 选择策略 续 竞争战略研究 三 建立经营模式 的各区域分公司将作为分销商销售政策制定与日常管理维护的主要平台 统一规划区域内的分销商网络的建设和管理 在公司统一的战略部署和管理原则下 制定和协调各项市场策略 实行公司自有直销网络和分销网络分项单列管理和考核的原则 坚持以我们直销网络为主 加强财务控制和规范管理 采用专业经理主管业务指导的模式 同时强化与直销网络的协同和配合 信息共享 建立完善的分销商档案 实行分销商分类分级管理原则 在物流 服务和推广等方面建立适应分销商网络的机制 强化以区域管理平台为基础的前后台一体化响应市场的运作 分销战略 管理策略 竞争战略研究 三 建立经营模式 分销战略 服务支持策略 应当明确 为分销渠道能提供的价值不仅仅是有竞争力的价格和垄断性的货源 而是在市场信息 客户推广 技术培训 服务支持和经营管理等方面进行全面的综合支持 将建立专业的分销商营销顾问队伍 利用我们的管理优势 提高各分销渠道成员的经营管理水平和市场竞争力 以提高其忠诚度和稳定性 我们还凭借完善和高效物流配送体系 为分销渠道成员提供快速灵活的物流服务 以提高他们的市场快速响应能力 另外我们可以利用丝印技术优势和客户服务经验 帮助各分销商提升服务能力和市场价值 以巩固其客户基础 最后 将凭借供应商资源优势和自身的位势 在市场信息 推广等方面支持各分销商在区域市场的开拓 竞争战略研究 三 建立经营模式 由于中国丝印行业的离散性 供应商的销售服务很难延伸到所有的丝印客户 的存在价值 就在于能以供应商所不能的效率将供应商的产品和服务提供给丝印企业 并将丝印企业的需求信息迅速反馈给供应商 从而指导供应商的生产系统 增强供应商的竞争能力 确定我们为之服务的顾客群后 按照能为顾客提供最适合丝印器材或具备未来潜力的原则 全面搜索国内外供应商 选定 的战略供应商 通过合资 合作 协同等不同深度的方式与供应商结盟 并根据不同情况设职专职 兼职品牌经理 供应商模式与策略 竞争战略研究 三 建立经营模式 对于具有以下特征的供应商可采取主动的深度合作方式 供应商模式与策略1 深度合作 属于市场主力品牌 行业主要的前三位的供应商 而且双方合作历史较长 对各自的发展战略和经营理念相对了解 有进一步深入合作的基础 属于 主营业务领域的 极具市场发展潜力的产品和技术的供应商 或与主营业务相关的核心技术和产品的提供者 对 高度认同 在合作中我方有战略主动权和投资杠杆效应的行业内二线品牌供应商 其产品和技术对我方市场有较强的互补性 竞争战略研究 三 建立经营模式 对这类战略供应商的深度合作 可以通过产业投资 技术研究 产品研发 生产制造 市场开拓 客户服务和注册商标转让等全面的深入合作方式 在战略和经营理念层次达成广泛的认同 从而深化与客户的关系 实际上 这种供应商关系是 通过合作沿产业链向上延伸 实现纵向一体化战略 锁定上游优秀的产业资源 供应商模式与策略1 深度合作 续 竞争战略研究 三 建立经营模式 对于具有以下特征的供应商可采取战略协同的合作方式 供应商模式与策略2 战略协同 市场主力品牌 行业的主要前三位的供应商 双方合作历史较长 但由于各自的发展战略和经营理念的不同 一时无法达到第一种合作模式的 对 未来系统营销经营模式具有重要补充和整合意义的产品和技术供应商 发展战略具有相互高度认同和协同基础 但我方因各种原因 无法进行一体化战略延伸的 非市场主力的产品和技术 但属于行业领先的供应商 或一时无法预测市场潜力的新产品和新技术 对我方市场有较强的互补性 但属于开发者和拥有者 竞争战略研究 三 建立经营模式 实现这种战略协同合作关系 可以通过与其在产品交易的基础上 发展其他方面的合作 如市场信息 客户资源 技术服务 市场开拓以及注册商标共享等方面的进一步深入合作 以取得大陆市场的独家代理地位 并在供应价格 货源保证 付款条件 技术支持 市场开拓 营销推广资源等方面享受最优惠待遇 也可承诺进行主力推广 不再代理其他竞争品牌等 这也是我们锁定上游优秀资源的重要方式 供应商模式与策略2 战略协同 续 竞争战略研究 三 建立经营模式 一般互利合作伙伴型 即 与其只发生产品交易关系 以中短期利益为导向的较为松散的合作方式 互不承诺独家代理或不代理其他竞争品牌 基于市场出现的问题进行一些不定期和不确定内容的合作 主要用于以上所列特征以外的供应商 但其产品和技术与前两者合作方式的供应商没有直接冲突和竞争 供应商模式与策略3 伙伴合作 竞争战略研究 四 强化内部战略 企业战略可以分为外部竞争战略和内部生命力系统改进战略 按照美国战略协会的定义 企业战略是对影响企业绩效诸因素的发现和改进过程 我们认为 影响企业内部改进战略的核心命题将围绕四个方面展开 即 治理结构 产品或服务 企业家 资源能力 因而 企业必须不断苦练内功 在影响企业经营业绩的基本要素上做到更好 通过内部生命力系统的持续改进 来获取与同行相比的竞争优势 竞争战略研究 四 强化内部战略 企业治理结构主要涉及产权明晰与优化 动力体系改进 权力分配 管理结构四个方面 随着企业的高速成长和外部竞合战略的要求 有必要通过稳妥可靠的步骤和灵活多样的方式 逐步进行产权优化 通过战略性投资和员工持股的方式 加速组织的理性化改造 进而 推动企业内部动力体系改进 通过物质与精神两种方式 加强员工的自主意识与责任意识 激励员工为追求更高的经营绩效而不断努力 通过产权优化 在企业内部建立适度 合理的分权体系 进而在组织结构 管理机制上做出相应安排 使 真正成为具备现代企业制度 国际化 集团化的优秀企业 实现企业经营理念 培育优秀人才 实施完善体制 共享企业成果 优化治理结构 竞争战略研究 四 强化内部战略 我们提供的是丝网印刷工艺的系统解决方案 包括产品 设备 技术 培训 服务 信息等众多方面 要进行系统营销 项目营销与服务营销 我们要不断追踪世界丝网印刷技术 工艺 设备 产品的发展趋势 掌握行业信息 了解市场动态 通过我们的综合能力 为客户提供系统解决方案 为客户创造价值 我们要打造一支具备丰富的系统服务能力的优势营销队伍 通过内部培训 经验交流 目标牵引与成长规划 来培育营销团队 发育系统能力 逐步创建学习型组织 既要学习与掌握丝印专业知识 又要锻炼与提高市场营销技能 这是优秀营销人员的基本要求 培养与拥有一批这样的专业人才 发育系统服务能力 是 能否走向成功的关键所在 提高服务能力 竞争战略研究 四 强化内部战略 面对企业规模化发展对经营管理的要求 需要 积极引进职业经理人 在企业内部营造职业经理人成长的环境 从企业家个人的成功转向企业家团队的成功 进而 从企业家个人权威转向形成企业公理 逐步开放决策权 让更多的职业经理人找到高层的感觉 勇于主动承担责任 形成企业内部理性权威 提炼积极的企业文化 使企业家的坚毅个性 经营理念与组织 市场相协调 在企业内部营造一种奋发向上 合作融洽的氛围 让全体员工在组织内找到归属感 成就感和愉悦感 培养企业家团队 竞争战略研究 四 强化内部战略 继续通过行业协会 专业杂志 学院教育 来提高 的业界影响力 树立强大的品牌优势 形成独特的品牌资源 充分利用 现有的资金优势和港资地位 将主业投入与相关多元化投放形成较强的产业协同 扩大资本资源的利用效能 注重企业关键人力资源 即要职要员的培养 选拔 开发与激励 吸纳高素质的职业经理人和营销能手 组建高管团队和高素质的职业化员工队伍 集聚核心人力资源 共创企业辉煌 通过多种渠道提高公司对技术资源的掌握与协同能力 进而保障系统营销服务对技术的需求 包括获取供应商的技术指导与支持 获取行业协会及相关组织的支持 公司内部技术人才的培养与行业应用研究 深化客户关系与客户共同学习 提高内生经验建立学习型组织 集聚核心资源 竞争战略研究 五 相关业务协同 未来将由一个简单丝印器材分销商逐步发展成为具有综合服务能力的丝印系统方案提供商 这将意味着我们不但要深化与各供应商的合作关系 以扩展我们的产品线和获得上游战略性资源 更为重要的是 必须发育自身综合服务技能和结构化提升企业职能 所以对 现有的多元化业务单元必须进行战略梳理 使之统一于公司整体发展方向 为主业提供系统支持 我们应当以战略发展的需要来审视现有的相关多元化的业务单元的价值 并应当基于现有的资源基础 进行战略分析与规划 下面我们将按照这一思路对设备事业部 物业中心 丝印学院和印刷工业等相关业务单元进行全面阐述 竞争战略研究 的设备业务事业部自年开始介入设备经营业务 并于年开始以OEM形式进行自有品牌丝印设备的生产和营销 尽管发展较慢 但有一定的客户积累 组织资源和运作经验等业务基础 从公司整体战略来看 设备业务的发展将是决定我们能否实现系统营销能力提升的关键影响因素 所以此业务单元是我们必须进行战略性投入 大力发展的业务 他不但能实现与 的主体业务器材分销的有利互动 提高长期与短期的效益水平 而且对 的品牌和竞争地位将起到重要的作用 未来设备业务的赢利模式之一 将会是以优质的服务和合理价格开拓更多的丝印客户 再以持续地供应配套的丝印器材获得利润 实现系统营销的能力 未来设备业务的赢利模式之二 在现有的丝印器材客户基础上 进行需求的延伸和满足 以巩固客户关系 提高满意度的同时 获得经营利润 1 设备业务的战略定位与发展方向 竞争战略研究 面向未来 设备业务应当一方面展开与全球范围内的优秀丝印设备供应商的深入合作 不但成为其设备分销的代理商 更要成为其中国大陆市场的服务商 建立战略合作伙伴关系 另一方面应当密切关注国内丝印设备的发展趋势 与有比较竞争优势和发展潜力的国内设备商建立密切合作 这样通过对上游设备商的整合 达到丰富产品组合和提高技术服务能力的目的 在市场营销方面 初期应积极利用器材的客户资源 拓展现有客户的延伸需求 加强与现有营销网络的协同 采用积极的市场策略 迅速打开局面 实现短期的见利见效 在发展中应积极选择重点的目标市场 集中力量 采用高服务 低利润的市场策略 注重市场的占有率和客户的规模与质量 从而在区域市场内建立竞争优势和树立品牌 同时 本业务单元的发展一定注重营销队伍和服务能力的提高 并积极熔入主体业务 围绕客户的需求提供全面的解决方案 形成系统营销的核心能力 1 设备业务的战略定位与发展方向 续 竞争战略研究 三和物业在战略上应定位为主业和相关业务单元提供支持和服务 并积极发育为工业企业和学院进行综合物业管理的服务能力 成为具有专业的物业管理职能部门 未来如与国内外丝印供应商进行深度合作 为他们提供专业化的物业支持和服务 以加强合作 这将成为重要的供应商合作模式之一 现在管理中心定位为主业和相关业务单元的物业管理和后勤支持 并作为利润中心进行考核 某种意义上导致服务水平和支持力度的得不到完善和加强 面向未来 三和物业应该围绕主业的发展战略 整合现有的物业资源和发育专业服务能力 将来如有战略性的投资机会 如建立丝印工业园等项目 我们可以成立较为独立的业务单元 进行投资管理和日常运作 作为主业的职能性部门 现在的物业部应加强对主体业务服务与支持 提升部门职能 改善服务水平 2 物业的战略定位与发展方向 竞争战略研究 从战略定位上 三和学院规划为国内一流的丝印技术学院 不但符合公司整体的定位和使命 提升整个行业的技术水平 能够极大提升三和学院乃至 在行业内的地位和影响力 并通过这种影响力增强 在价值链系统中的作用 从而起到服务主业 支持主业的战略目的 从协同性来看 学院可以为整体行业培养大量的专业性技术和营销服务人才 在企业发展提供足够的人力资源 同时对现实的市场推广有重要意义 并为未来客户基础的培养打下坚实的基础 所以 对三和学院应积极投入资源 大力发展 初期可以定位为费用中心 为现有的主业的客户培训和员工培训服务 同时可以积极地嫁接行业内资源 与相关劳动或职业管理机构协同 实现职业资格认证的培训 在产生巨大社会效益的同时 实现收支的平衡 然后逐步采用多种灵活的形式扩大规模 发育科研能力和教学能力 力争在3 5年内达到具有大专学历的专业性技术学院 3 丝印学院的战略定位与发展方向 竞争战略研究 从战略定位来看 虽然三和工业与我们主业上属于 相关多元化 产业 但由于在资源 技术 客户 供应商和信息等竞争要素上与主业的共享性较弱 现实中也并没有对目前的主业起到 系统协同效果 即没能为主业的拓展起到显著的推动作用 由于规模较少 设备和技术一般 在竞争激烈的印刷加工市场上 缺少核心竞争能力和资源 稳定的客户资源 专业技术能力和经营管理经验 这样导致我们既没有专业化的差异化优势 又没有成本领先优势 更缺少规模经济优势 处于产业链低端的尴尬境地 只能以价格 货款铺底和回扣等一般的手段加入众多直接对手竞争的战团 所以对于三和工业来讲当前就是迅速摆脱被动局面 实现独立经营和自主的良性发展 只有这样才能在公司整体企业形象 品牌铸造和社会资源整合等方面起到促进作用 从而与主业产生间接的协同作用 但如果我们不能对工业进行有效的管理和经营 导致公司巨大的资源的投入和现金流流失的话 将对整体战略的发展是不力的 必须断然进行剥离 4 印刷工业的战略定位与发展方向 竞争战略研究 六 明确战略发展路径 承上所述 存在价值是 未来生存发展的根本 战略定位是在对产业竞争结构和企业自身资源进行科学分析之后 为实现存在价值所进行的战略选择 而经营模式则是保证战略定位得以贯彻和实现的具体措施 但是 战略需要企业全员经过长期的艰苦努力一步步从现实中走出来 因此明确战略发展路径 在企业上下达成共识 不仅可以加深对 存在价值和战略定位的理解 而且还将在今后几年里引领 走向成功 任何竞争战略的实施都需要从现实出发 必须能够在 现实中见利见效 并具有未来意义 竞争战略研究 六 明确战略发展路径 续1 市场参与各方的博弈 竞争的加剧 未来的不确定性等种种因素使得详尽的战略规划步骤变得缺乏弹性 真正能够帮助 走向未来的是清晰的组织战略目标 科学的战略规划框架 对行业的敏锐洞察力以及高效的业务运营和灵活的应变能力 在经过对丝印行业的深入调研分析以及对 现实情况的准确把握之后 我们认为 为 规划出一个未来5年的战略发展框架不仅是可能的 而且也是必须的 这一战略规划是建立在 自身资源和能力之上的 是企业内生的 因此具有较强的操作性和极大的成功可能性 战略规划框架 竞争战略研究 六 明确战略发展路径 续2 我们认为 未来5年的战略规划应分为三步 第一步 在第1年 培养核心能力 稳定员工队伍 改善供应商与客户关系管理 第二步 在第2 3年 加强网络管理 发挥品牌优势 逐步形成系统服务能力 第三步 在第4 5年 完善的组织学习能力与运营能力 成功实现向产业链上下游的延伸 在每一步 我们都列出了成功关键因素和具体措施 并从内部管理 外部资源和相关业务这三方面对完成这一战略规划的主要相关因素进行了分析 战略规划框架 2 竞争战略研究 六 明确战略发展路径 续3 战略规划三步曲 培养核心能力 稳定员工队伍 完善供应商与客户关系管理 完善的组织学习能力与运营能力 成功实现向产业链上下游的延伸 加强网络管理 发挥品牌优势 逐步形成系统服务能力 第1 2年 第2 4年 第3 5年 时间 第一步 第二步 第三步 目标 自身能力 竞争战略研究 六 明确战略发展路径 第一阶段分析 内部管理方面 成功关键因素 具体措施 清晰明确的发展战略 统一战略方向和经营理念引领各部门