质量管理案例分析-——名牌的凋落

质量管理案例分析 名牌的凋落 河北环宇集团从 197 年开始生产电视机 曾在全国较 有名气 获得过几十种荣誉 全国彩电评比一等奖 国家银质奖 1985 年 全国十大名牌 等等 可谓名噪 一时 可是到 1995 年底 明亏 1 48 亿元 潜亏 4915 万元 负债 2 96 亿元 宣告破产 环宇的彩电 1974 年就送 进了中南海 1984 年又较早地引进了彩电生产线 产品进 军欧洲市场 还在英国成立了英环公司 生产环宇电视机 此举吸引了 23 个国家的驻华大使 参赞来厂参观 1988 年 生产了电视机 40 万台 当时规模已不算小了 但到了 1989 年国内市场开始疲软后 工厂领导对电视机市场发展前景 作了错误的估计 认为前途不甚远大 因此 对这个产品 不重视 从 1989 年到 1995 的 6 年间仅投入 3000 万元 该 厂电视机从 1984 年到 1989 年的五年 只销售了 47C 2 型 一种机型 1989 年后虽然开发了 54 厘米的几个品种 但是 别的厂家 64 厘米以 74 厘米 画中画等新产品迭出 而环 宇彩电还是老面孔 当然没有市场 从市场开拓 来说 环宇根本没有开辟与形成自己的销售渠道与网络 电视机走俏时 该厂的销售只考虑先卖给谁 后卖给谁就 行了 根本不去抓市场 市场疲软时 又不知道产品往哪 里销 没有自己的销售系统 在全国的经销单位只有 20 多 个 从集团内部运作机制上看 其内部运作不规范 内部 结构变化频繁 1987 年后机构每年一变或几变 从 1987 年 到 1991 年的 4 年间进行了 6 次大调整 还不包括小调整 1991 年后集团内又作了 3 次分与合的调整 电视机厂的厂 长平均一年换一次 最长的为 1 年 7 个月 最短的 8 个月 连中层干部还没认识就下台了 而且 这些机构的调整 并没有把责 权 利理顺 厂长具体管企业 但没有权 公司总经理有权 但不直接管理业 企业很不好运作 环 宇集团最终于 1995 年 7 月宣告破产 96 年被宝石集团收购 一 环宇集团破产的主要教训是什么 给我们什么启示 一 环宇集团主要教训 1 对市场前景的错误估 计 1 由于环宇集团在市场预测上出现了偏差 以至于错误的估计了形势 认为电视机市场发展前景不甚 远大 故 在接下来的一段时间内对产品并不够重视 投 资规模较小 从 1989 年到 1995 的 6 年间仅投入 3000 万元 2 而且该厂电视机从 1984 年到 1989 年的五年 只 销售了 47C 2 型一种机型 在新产品开发方面有些落后于 竞争者 据资料显示 1989 年后虽然开发了 54 厘米的几个 品种 但是别的厂家 64 厘米以 74 厘米 画中画等新产品 迭出 而环宇彩电还是老面孔 所以导致了后来环宇产品 一步进一步的为市场所淘汰 3 同时也是由于对前 景的估计不当 使公司缺乏开拓进取的精神 缺少创新 而众所周知 没有竞争的市场是缺乏活力的 创新也越来 越成为企业提升竞争力的重要方面 所以 环宇的衰落与 此也是紧紧相关的 2 从市场开拓来说 环宇没有开 辟与形成自己的销售渠道与网络 在渠道为王的今天 企业与企业之间的竞争越来越多的向渠道倾斜 各企业都 更加重视自身渠道建设和渠道的管理 以保证通路的顺畅 同时节约成本 促进利润最大化 而且对渠道的建设也已 经成为影响企业整体质量的重要方面 所以必须更加重视 销售渠道与网络的形成 而环宇集团在在全国的经销单位 只有 20 多个 在电视机走俏时 其销售也只考虑先卖给谁 后卖给谁就行了 根本不去抓市场 而市场疲软时 又不 知道产品往哪里销 没有自己的销售系统 3 从集团 内部运作机制上看 其内部运作不规范 内部结构变化频 繁 根据案例我们知道 从 1987 年到 1991 年的 4 年 间进行了 6 次大调整 还不包括小调整 1991 年后集团内 又作了 3 次分与合的调整 电视机厂的厂长平均一年换一 次 最长的为 1 年 7 个月 最短的 8 个月 连中层干部还 没认识就下台了 而且 这些机构的调整 并没有把责 权 利理顺 厂长具体管企业 但没有权 公司总经理有 权 但不直接管理业 企业很难运作 这么频繁的内部调 整使得公司里面组织的稳定性较差 而且组织成员之间的 交流也难以非常迅速非常深入的达到 同时频繁的调整 企业凝聚力和协调性也较差 这都对企业长期的发展不利 除此之外 调整后的机构权责不统一 不协调 使得效率 降低 这也是环宇失败的又一原因 4 对质量的认识 不足 环宇集团符合性的质量观点以 符合 现行标准的程 度作为衡量的依据 符合标准 就是产品的质量 符合 的程度就是质量的水平 这是在生产力不发达 市场竞争 不充分条件下的产物 随着社会经济的发展 市场竞争的 加剧 符合性质量概念的局限性逐步显示出来 正是企业 的这种质量观念 所以才导致了其不能以长远的 动态的 眼光来看待质量 对消费者的需求也很难有一个比较清晰 准确的认识 在质量管理上也就难以采取合理 有效地的 措施了 二 对此给了我们很大启示 1 企业的发 展必须要有一个长期的战略规划 对企业的发展目标 任 务 企业的组织机构设置 各个时期所要达到一个怎样的 程度等 都有要有一个明确的认识 使得企业的各项活动 都在一个指导思想下进行 而不至于盲目而缺乏章法 2 坚持全面质量管理 1 所谓全面质量管理 Total Quality Management TQM 就是一个组织以质量为中心 以全员参 与为基础 目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及 社会受益而达到长期成功的管理途径 2 全面质量管 理有三个核心的特征 即全员参加的质量管理 全过程的 质量管理和全面的质量管理 全员参加的质量管理即要求 全部员工 无论高层管理者还是普通办公职员或一线工人 都要参与质量改进活动 参与 改进工作质量管理的核心 机制 是全面质量管理的主要原则之一 全过程的质量 管理必须在市场调研 产品的选型 研究试验 设计 原 料采购 制造 检验 储运 销售 安装 使用和维修等 各个环节中都把好质量关 其中 产品的设计过程是全面 质量管理的起点 原料采购 生产 检验过程实现产品质 量的重要过程 而产品的质量最终是在市场销售 售后服 务的过程中得到评判与认可 全面的质量管理是用全面的 方法管理全面的质量 全面的方法包括科学的管理方法 数理统计的方法 现代电子技术 通信技术行 全面的质 量包括产品质量 工作质量 工程质量和服务质量 3 全面质量管理还强调以下观点 用户第一的观 点 并将用户的概念扩充到企业内部 即下道工序就是上 道工序的用户 不将问题留给用户 预防的观点 即 在设计和加工过程中消除质量隐患 定量分析的观点 只有定量化才能获得质量控制的最佳效果 以工作质 量为重点的观点 因为产品质量和服务均取决于工作质量 以此可以提高产品质量 改善产品设计 加速生产流程 鼓舞员工的士气和增强质量意识 改进产品售后服务 提 高市场的接受程度 降低经营质量成本 减少经营亏损 降低现场维修成本 减少责任事故 3 转变质量观 用动态 的眼光去看待消费者需求 时时刻刻洞察到广大消费者的 需求 环宇集团正是因为对质量的认识不足 不够全面 而放松了产品的创新 不能更好的满足顾客的新的需求 所以渐渐的失去了市场 4 坚持创新 在现代市场中 创新 已经越来越成为企业核心竞争力的重要推动力量 只有不 断的创新 才能够不断适应市场需求 提高竞争能力 为 企业创造更多的利益 使企业在市场上占据有利地位 所 以任何企业都不能不能放松 环宇集团正是因为在对市场 前景做出错误的估计后 对电视机市场投入过少 创新不 足 才被市场淘汰 进而破产 所以更多的企业必须将其 提到重要位置 5 重视营销渠道的建设 渠道是企业最重要 的资产之一 同时也是变数最大的