加强商业银行营销渠道管理的几点思考(精).doc

!银行经营摘要：渠道是商业银行业务发展的平台与载体。为适应日益激烈的同业竞争和多样化的客户需求，整合和优化营销渠道已成为国内商业银行改革的重点。本文基于对商业银行营销渠道的概括阐述，进而分析现阶段商业银行营销渠道面临的挑战及存在的问题，并提出了我国商业银行加强营销渠道管理的建议。关键词：商业银行；营销渠道；管理中图分类号：文献标识码：文章编号：（）加强商业银行营销渠道管理的几点思考孙娜（中国建设银行股份有限公司山东省分行，山东济南）在现代市场竞争中，渠道已成为竞争的焦点，注重管理的企业都把着力研究并打造通畅、便捷的渠道作为提升市场竞争力的重要手段和经营管理的核心内容。随着金融全球化、自由化和电子化浪潮的兴起，商业银行的分销渠道逐渐丰富，竞争也日益加剧，分析我国商业银行营销渠道目前面临的挑战及存在的问题，并探求解决问题的思路具有重要的现实意义。一、现代商业银行营销渠道概述（一）渠道的概念“渠道”与产品、价格、促销共同构成了市场营销的关键因素。对于商业银行来讲，渠道就是商业银行把产品和服务传递给客户的手段和途径。渠道是商业银行市场营销的载体，关系到商业银行品牌形象的树立、客户关系的维护和各项业务的顺利开展，因此渠道代表着银行的核心竞争力，是增强商业银行价值创造能力的基础。（二）商业银行营销渠道的种类目前商业银行主要有三条物理分销渠道：一是网点渠道，即由柜员、销售人员提供服务；二是自助渠道，即由银行或渠道合作伙伴在特定场所提供自动存取款机、自助终端、等设备供客户自助服务；三是电子渠道，即银行通过网络提供电话银行、呼叫中心、网上银行和手机银行等供客户接入银行服务。本文重点讨论这三种渠道。（三）商业银行营销渠道的重要性为业务的发展提供了坚实的平台。业务发展离不开产品销售，产品销售离不开分销渠道。以建行为例，目前多种产品，不论是对公业务还是对私业务，全部是利用营业网点、自助和电子渠道销售给客户的，分销渠道是业务得以实现和发展的平台和载体。只有加强渠道管理，不断建立并完善与业务发展相适应的分销渠道才能为各项业务的顺利开展提供强有力的支撑。有利于维护满意的客户关系。客户是商业银行价值创造的源泉，只有保持良好的客户关系才能具有强有力的市场竞争能力和价值创造能力。客户主要通过分销渠道来和银行打交道，这里面包含着产品和信息的双向流动：一是产品流，即通过渠道把银行的产品输出给客户；二是信息流，客户把对银行产品的需求和满意度的信息通过渠道传递回来，因此如何利用分销渠道提供满意的产品和服务并不断因客户需求而持续改进，直接关系到客户的满意度、忠诚度，关系到银行的业务发展。二、国内商业银行营销渠道面临的挑战和存在的问题（一）面临的挑战从竞争环境看，银行业的竞争将愈演愈烈，外资金融机构的争相进入，各种金融机构的量与质、规模与范围日益发展，尤其是大量区域性商业银行的建立，以及银行产品的替代品（如债券、股票、基金、邮政储蓄、非银行信用卡等）的不断创新，都将对国内商业银行的营销渠道产生重大影响。从经济增长方式看，商业银行已由过去的外延型粗放经营方式转向内涵型集约化道路，具有高科技装备优势的银行将在网络空间更多地利用技术、质量、管理、效率来实行规模扩张和全能化发展，以求提高竞争力和规模经济效益。从消费者的需求及行为方式看，个性化和理性是日益凸现的两大特征。越来越多的客户要求“量体裁衣”，希望塑造了商业银行良好的品牌形象。商业银行营销渠道的布局设计展示了企业形象，分散在各处的网点、自助设施，是客户了解银行的前端和触点，也是商业银行矗立，网点形象是否美观，内部设施是在社会各地的“广告牌”否完善，客户服务是否优质，关系到人们的直观感觉和整体印象，进而关系到商业银行能否获得更多的业务发展机会。金融发展研究第期银行经营银行能提供适合他们行为特点的金融产品和服务，如人性化营销渠道布局设计、方便快捷的柜台受理、多渠道的自助服务和高回报的投资理财等，而不断发展的金融市场也为他们提供了广阔的选择空间。从技术环境看，信息电子和网络技术的突飞猛进，必然造就新的网络金融环境，拓展新的市场机会和营销渠道，使商业银行的目标市场得以更加细化和扩大化。（二）存在的问题差产品和服务实现价值最大化”作为工作的落脚点，以“别化服务”为主线，通过了解客户结构、细分客户市场，准确把握和识别中高端客户需求，通过差别化的服务来满足不同客户的不同需求。营销渠道是银行与客户接触的前以客户为中心”的经营理念的最重要的执端，也是落实“行层面，其经营环境和服务能力直接影响客户对银行的直观感觉和整体印象，因此，要从改善硬件环境、提高服务水平抓起。二是树立资源意识。渠道是商业银行的重要资源，也是财务资源和人力资源配置的起点和密集点，因此应牢固树立资源意识，科学规划，优化结构和布局，提高资源配置效率和渠道使用效益。（二）完善管理体制和机制是关键一是体制方面。充分考虑客户管理、产品管理、渠道管理三类责任要素之间的协调，将业务管理职能、产品管理职能和渠道管理职能作适当的分离，整合渠道资源，改变现有多头管理局面，实行归口管理，避免渠道内部竞争和冲突，提高管理效率，创造更大价值。国外银行的成熟做法对此是有效的验证，如：美国银行在总部设立了营业网点和电子商务及自动取款机部，直接管理全辖的渠道规划与建设，这种集中统一的管理体制，便于其推行制度化和标准化的业务操作和服务，规范员工行为，使集中决策优于分散决策，用相同尺度评价不同区域的网点，在销售和服务方面带来一致体验。二是机制方面。营销渠道管理是个复杂的问题，涉及方方面面，不是哪级机构、哪个单位和部门能够独立解决的，必须建立一种协调运行机制，调动全行力量，共同参与。因此，商业银行可以借鉴星级酒店管理的思想，综合考虑营业网点服务环境、网点装修、设备配备、网点管理、自助及电子渠道发展、客户投诉处理及客户满意度等多个方面进行星级评定，并将评价考核结果与机构考核指标相挂钩，建立与之相应的激励约束机制和差别化管理办法。以期在系统内树立标杆、培育精品，促进各网点争先创优，引导各级管理层、各部门和全体网点员工关心重视营销渠道建设工作，形成齐抓共管、协调联动、群策群力的工作局面，进而建立起长效的运行机制，推动工作深入开展。（三）塑造品牌是重点市场经济从某种意义上讲是“品牌经济”，品牌代表了商业银行的价值、文化、个性和客户的认同感，是银行重要的无形资产。在金融产品和服务差异性越来越小的今天，商业银行要从标准化、规划化和差异化等方面塑造良好的品牌。一是标准化，商业银行营业网点形象是客户对银行的直观认识，包括理念色调、外观设计、服务标识、物品配备、整体风格等都代表了银行的服务形象。因此，商业银行要倡导国际化设计理念，努力塑造标准化、人性化的营业环境，使营销渠道成为整齐划一的标准化窗口。二是规范化，包括服务的规范化和管理的规范化，前者体现在服务标准统一、服务流程顺畅、服务环境井然、服务设施良好、服务技能高效，后者体现在渠道总量设置规范、营销渠道发展结构失衡。一是三大渠道结构失衡，仍过多倚重网点渠道，忽视自助及电子渠道分销能力，柜面的超负荷经营现象与其它渠道资源的闲置现象并存，没有达到网点、自助、电子三大渠道优势互补、统筹兼顾。二是渠道与产品结构失衡，商业银行经营的产品可分为账户、理财和信用，目前渠道对产品的分销存在同质性，尚未根据不同渠道的特点合理定位其分销产品，突出表现在网点渠道作为成本比较高的渠道应重点定位于对复杂的、回报高的理财产品分销，而目前更多停留在简单的账户产品分销。三是渠道与服务客户结构失衡，网点应更多服务高端客户，自助和电子渠道应更多服务大众客户，目前仍存在错配，导致网点大众客户排队严重。独特的营销服务品牌亟待树立。目前，我国商业银行在服务层次上尚处于初级阶段，在客户细分策略、市场营销技巧以及差别化个性化的客户服务方面还有很多欠缺，尚未树立独特的品牌产品、服务与文化，形象上也不够统一，与国际先进银行的品牌形象统一、客户体验统一差距较大。系统全面的渠道管理制度缺失。一是国内商业银行营销渠道多头管理、职能分散，长期以来各部门对渠道的管理多是从“条线”角度出发，没有专门的机构来协调上下级和部门之间纵横交错的关系，难以形成整体合力。二是在网点管理、柜面服务、功能分区、机具设备配置和更新等方面缺乏统一规范的管理标准和管理制度，网点无章可循，造成营销渠道的不规范。三是缺少对网点迁址调整和布局规划的持续性评估机制。网点渠道的功能定位和布局不合理。一是功能定位仍以监管部门分类方法（储蓄所、分理处、支行、分行等）为依据，盲目升格，不符合业务发展需要，造成了人力、财务资源的浪费。二是布局不合理，体现在两个方面：一方面是网点单体布局仍存在“肩并肩”、“背靠背”辐射重叠，一地多行、管理交叉的现象，存在不能跟进城市规划和经济发展及时动态调整的现象，渠道选址主观性强、缺乏客观、科学、系统的分析和研究；另一方面在网点内部，更多是为了交易核算功能设置，大部分区域是封闭式柜台，不能满足不同客户的差异化需要。三、现阶段商业银行加强营销渠道管理的建议（一）转变理念是基础一是树立客户意识。全面落实“以客户为中心”的经通过优质的营理念，以此为渠道管理工作的出发点，把“金融发展研究第期!渠道选址布放科学、渠道建设和硬件配备标准统一、渠道管理考核机制健全等等。三是差别化，要根据地理位置、经济环境以及客户特点及偏好，丰富渠道类型，不断创新发展特色及专业化网点。要按照“巴雷特”法则，细分存量客户，并将资源向利润来源客户倾斜，根据客户需求设计不同类型的渠道，为客户提供差异化的银行服务。（四）实现渠道管理目标是根本银行经营推进自助和电子渠道的发展。一是加大离行式自助设备的布放。自助渠道是零售银行与其客户之间最频繁的接触点，是营销服务网络延伸的重要手段，可以有效弥补网点建设的市场空白点，离行式自助设备优势更为突出，不但可以与物理网点互补，增加辐射面，促进业务协同发展（美洲银行数据说明邻近的离行式自助设备至少可提升的网点销售额），而且由于其成本固定、方便快捷，能提供全天候服务，是很好的盈利渠道，同时可以产生品牌和广告效应。二是加强渠道管理与维护，保证畅通，安全运行。三是加大宣传引导，促使目标客户成功实现渠道转移，同时要迅速适应信息时代、电子商务时代的新规则，在瞬息万变的营运环境中不断调整营销策略，借助新技术和电子设备不断开发新的营销渠道，加大对网络银行营销实践和投入的力度。参考文献：商业银行构建多元化服务渠道初探，陶以平：福建金融年第期。零售银行的渠道挑战与多渠道集成，薛鸿健：金融论坛年第期。（编辑代金奎）推动网点战略转型。网点的战略转型就是网点功能由交易核算型向营销服务型转变，将网点定位于服务高端客户、销售附加值高的理财产品，重点在于客户关系的维护与营销。所以要科学进行网点分类和功能分区，实现客户分层、网点分类、功能分区，逐步建立符合目标客户需求的分销网络体系和与客户层级相适应的网点分类管理模用适宜的渠道将适宜的产品营销给适宜的式，最终达到“客户”的目的，实现不同类型网点服务不同客户，不同服务区域服务不同客户。一是在网点分类方面，要按照服务对象划分，根据服务客户不同可分为营业中心（所有客户，包括批发和零售客户）、零售业务中心（服务个人客户和中小客户）、贵宾理财中心（高端个人客户、小企业客户）和自助银行中心等。二是功能分区方面，网点内部功能分区要根据客户需求和行为习惯设置，可设置自助银行区、现金业务区、非现金业务区、理财服务区、客户引导区、客户等候区、内部办公区，实现差别化服务。作者简介：孙娜（），女，山东龙口人，供职于中国建设银行股份公司山东省分行，会计师。（上接页）者以及个人奖金计划如何起到激励作用等问题。（二）组织领导方式的决定实施激励机制改革，是建立全面薪酬分配体系、提高核心竞争力的重大举措，涉及到管理者和员工的切身利益。因此，为了改革的顺利推进，要成立激励机制改革推进领导小组，担负推进、协调、指导、意见收集和信息反馈等工作，从组织上保证激励机制的顺利实施。要广泛深入宣传，从思想上保证激励机制改革的顺利实施。要通过广泛的学习和引导，使商业银行管理者和员工真正了解，为商业银行顺利实施以为基础的激励机制夯实基础。（三）做好定员定编和竞聘上岗工作要通过调整组织机构、规范组织流程、对职责进行梳理、设计具体的工作内容、重新核定人员编制等措施，促进管理效率的提高。制定商业银行岗位评价因素体系，由学识程度、工作复杂程度、责任程度、劳动条件、环境条件等要素及若干子项构成，并编制岗位目录，规范岗位设置。测定人员的编制及岗位，做到既准确地反映上岗人员的真实情况，又能挖掘个人潜能、贴近市场。（四）对岗效工资归级进行测算岗位归级是岗效工资实施的前提，必须实事求是地评价岗位劳动的客观差别和上岗人员的能力差别，根据实际情况对不同的专业进行岗位测评。根据岗位归级办法，确定归级区间和归级原则，充分征求全体员工的意见，以保证归级工作的公平及严肃性。（五）逐步过渡，减少矛盾商业银行实行以为基础的激励机制后，应在保证绝大多数管理者和员工不低于原有工资的前提下