公司风险与战略管理最新讲义1ppt课件.ppt

第六章战略控制 第六章战略控制 第一节战略控制的过程第二节战略控制方法第三节变革管理 内容框架 重点难点 1 战略失效的含义 原因及其类型2 战略控制和预算控制之间的差异3 预算的类型与预算控制的目的4 对衡量企业业绩的不同观点 关键性业绩指标 以及财务和非财务指标5 平衡计分卡及其在战略控制中的应用6 战略变革的必要性 时机选择以及变革模式 第一节战略控制的过程 一 战略失效与战略控制二 企业经营业绩的衡量 一 战略失效与战略控制 1 战略失效2 战略控制3 战略控制系统 1 战略失效 含义 企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态类型 早期失效 战略实施初期偶然失效 偶然因素出现的影响晚期失效 战略实施一段时间后 战略失效原因 1 企业内部缺乏沟通 未形成凝聚力 2 战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻 3 战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出现较大缺口 4 用人不当 主管人员 作业人员不称职或玩忽职守 5 公司管理者决策错误 使战略目标本身存在严重缺陷或错误 6 企业外部环境出现了较大变化 而现有战略一时难以适应等 2 战略控制 战略控制与预算控制之间的差异 3 战略控制系统 战略控制系统的步骤以及构建时需要考虑的因素战略性业绩计量的特征与要求战略控制与关键性成功要素 战略控制系统的步骤以及构建时需要考虑的因素 步骤 1 执行策略检查 2 根据企业的使命和目标 识别各个阶段业绩的里程碑 即战略目标 给诸如市场份额 品质 创新 客户满意等要素进行定量和定性 3 设定目标的实现层次 不需要专门定量 4 对战略过程的正式监控 5 奖励 战略控制系统的步骤以及构建时需要考虑的因素 因素 1 链接性 2 多样性 3 风险 4 变化 5 竞争优势 战略性业绩计量的特征与要求 特征 1 重点关注长期的事项 股东财富 2 有助于识别战略成功的动因 3 通过企业提高业绩来支持企业学习 4 提供的奖励基础是基于战略性的事项而不仅仅是某年的业绩 要求 可计量的 有意义的 持续计量的 定期重新评估的 战略定义或者与之相关的 并且是可接受的 战略控制与关键性成功要素 含义 对于企业的成功至关重要的少数关键目标意义 1 识别关键性成功要素的过程可以提醒管理层那些需要控制的事项 并显示出次要的事项 2 传统的预算控制可能使报告的成本可能与标准成本存在差异 3 关键性成功要素能够保证管理层定期收到有关企业的关键信息 以指导信息系统的发展 4 它们能够用于将组织的业绩进行内部对比或者与竞争对手比较 二 企业经营业绩的衡量 1 衡量企业业绩的重要性2 对衡量企业业绩的不同观点3 关键性业绩指标 KPI 4 比较业绩 1 衡量企业业绩的重要性 主要目的 1 业绩评价是整体控制或者反馈控制系统的一部分 提供了控制行为的必要反馈 2 业绩评价是与利益相关者群体沟通的重要组成部分 3 业绩评价与激励政策以及业绩管理系统紧密相关 4 由于管理层追求获得评价为满意的业绩 这会增加管理层的动力 2 对衡量企业业绩的不同观点 股东观 企业是为股东盈利的 因而应该把股东回报率作为企业业绩的指标 股东回报率的计算由两部分组成 资本利得与股利 这种方法对传统的会计方法的有效性提出了质疑 1 会计反映的是企业过去的业绩 而市场方法反映的是对企业未来业绩的预期 2 会计科目是用来记录交易的 而不是用于评价企业的战略地位 3 并不是所有的资产都能反映在财务报表上 4 债务政策是变化的 2 对衡量企业业绩的不同观点 利益相关者观 企业是为所有利益相关者的利益而存在的 3 关键性业绩指标 KPI 4 比较业绩 1 对比分析 在一个时点上的衡量结果需要与相应的值进行比较 2 趋势分析 衡量一段时间内的业绩变化 3 趋势分析 对比分析 第二节战略控制方法 一 预算与预算控制二 企业业绩衡量指标三 平衡计分卡的业绩衡量方法四 统计分析与专题报告 一 预算与预算控制 1 预算的含义与目的2 预算的类型 1 预算的含义与目的 含义 预算就是财务计划 目的 1 强迫计划 2 交流思想和计划 3 协调活动 4 资源分配 5 提供责任计算框架 6 授权 7 建立控制系统 8 提供绩效评估手段 9 激励员工提高业绩 2 预算的类型 增量预算零基预算 增量预算的含义及优点 含义 新的预算使用以前期间的预算或者实际业绩作为基础来编制 在此基础上增加相应的内容 优点 1 预算是稳定的 并且变化是循序渐进的 2 经理能够在一个稳定的基础上经营他们的部门 3 系统相对容易操作和理解 4 遇到类似威胁的部门能够避免冲突 5 容易实现协调预算 增量预算的缺点 缺点 1 它假设经营活动以及工作方式都以相同的方式继续下去 2 不能拥有启发新观点的动力 3 没有降低成本的动力 4 它鼓励将预算全部用光以便明年可以保持相同的预算 5 它可能过期 并且不再和经营活动的层次或者执行工作的类型有关 零基预算的含义及缺点 含义 在每一个新的期间必须重新判断所有的费用缺点 1 它是一个复杂的耗费时间的过程 2 它可能强调短期利益而忽视长期目标 3 管理团队可能缺乏必要的技能 零基预算的优点 优点 1 能够识别和去除不充分或者过时的行动 2 能够促进更为有效的资源分配 3 需要广泛的参与 4 能够应对环境的变化 5 鼓励管理层寻找替代方法 二 企业业绩衡量指标 1 财务衡量指标2 非财务指标 1 财务衡量指标 指标类别及其计算公式使用比率进行绩效评价的原因及其局限性 财务指标类别及其计算公式 2 1 财务指标类别及其计算公式 2 2 使用比率进行绩效评价的原因 通过比较各个时期的相应比率可以很容易发现这些比率的变动 相比对于实物数量或货币价值的绝对数 比率更易于理解 比率可以进行项目比较并有助于计量绩效 比率可以用作目标 比率提供了总结企业结果的途径 并在类似的企业之间进行比较 使用比率进行绩效评价的局限性 可比信息的可获得性 历史信息的使用 比率不是一成不变的 需要仔细解读 被扭曲的结果 鼓励短期行为 忽略战略目标 无法控制无预算责任的员工 2 非财务指标 非财务业绩计量是基于非财务信息的业绩计量方法 三 平衡计分卡的业绩衡量方法 提出者 卡普兰和诺顿克服了传统财务业绩评价的局限性 从四个角度审视自身业绩 财务角度 顾客角度 内部流程 创新与学习平衡 平衡了短期与长期业绩 外部与内部的业绩 财务与非财务业绩 不同利益相关者 四 统计分析与专题报告 1 统计分析报告2 专题报告 1 统计分析报告 统计分析报告 就是指运用统计资料和统计分析方法 以独特的表达方法和结构特点 表现所研究事物本质和规律性的一种应用文章特点 1 统计分析报告是以统计数据为主体 2 统计分析报告是以科学的指标体系和统计方法来进行分析研究说明 3 统计分析报告具有独特的表达方式和结构特点 2 专题报告 专题报告是根据企业管理人员的要求 指定专人对特定问题进行深入 细致的调查研究 形成包括现状与问题 对策与建议等有关内容的研究报告 以供决策者参考 第三节变革管理 一 战略变革的必要性二 战略变革的时机选择三 战略变革模式四 战略变革的现实 一 战略变革的必要性 二 战略变革的时机选择 三 战略变革模式 1 变革类型2 变革过程 1 变革类型 2 变革过程 2 变革过程的解体阶段 主要关系到变化的推广 促使个人或团体改变他们的态度 价值观 行为 体系或结构 四项要求 有一个导火索 有人来挑战和揭露现有的行为模式的负面影响 外部人的介入 权力结构的轮换 2 变革过程 变革阶段 涉及确定新的理想的行为应该是怎样的 并传达一种信息 鼓励个人和团体采用这种方法重新巩固阶段 巩固或加固新的行为 四 战略变革的现实 1 变革模式的支持者2 抵制变革3 克服变革的阻力 1 变革模式的支持者 变革模式的支持者认为个人或者偶尔由团体领导的变革很重要 这个过程