招聘面试技巧和培训体系设计及管理ppt课件.ppt

Page1 招聘面试技巧和培训体系设计及管理 现代企业人力资源管理培训 内容安排 早上 企业员工的招聘流程与操作下午 培训体系的建立与分析运营 课程形式 理论讲授40 案例分析20 实战演练15 游戏15 分享 答疑10 时间安排 08 30 11 30课12 00 13 00餐13 30 17 00课 培训方式 讲师讲述案例精举情境演练小组讨论视频呈现团队游戏形体训练 现场分组 为什么要这样分 导出什么来分享 第一部分 招聘面试技巧 现代企业人力资源管理培训 面对员工和自己的态度 他人的抱怨如何对待士气低落如何应对自己的要求不便来讲内外上下压力有几人可解先处理感情 再处理事情 企业的发展要求我们一开始就做对 慎始 招聘流程前的准备 工作环境分析人才市场环境分析工作分析岗位责任说明书招聘计划招聘信息发布招聘实施 员工招聘基本操作 1 招聘需求分析2 招聘准备3 招聘实施4 离职管理与流失控制5 招聘工作的评价与展望 1 招聘需求分析 招聘环境分析组织人力资源现状分析招聘需求确定 招聘环境分析 外部环境分析经济环境 经济周期经济结构区域经济发展产品 服务市场 市场需求市场预期市场竞争结构劳动力市场供求关系 总量分析结构分析技术进步 减少数量需求提高质量需求政策法规 遵循规则防止纠纷避免损失竞争对手的招聘情况 需求数量和规格手段待遇 招聘环境分析 招聘内部环境分析企业战略 防御型战略 维持市场份额和产品结构探索型战略 开拓市场空间技术产品创新分析型战略 保持稳定调整结构企业文化组织结构管理风格 招聘制度的修订 招聘制度包括从招聘计划编制到正式录用的全过程中的有关规定和管理工具招聘制度的内容 制定招聘制度的依据和目的招聘计划招聘实施办法招聘工具文件招聘制度修订主要根据 外部环境变化组织条件变化人力资源状况 招聘规划的原则和程序 原则 充分考虑内外环境的变化确保现有人员的合理使用兼顾组织和员工的长远利益程序 获取人员需求信息 选择招聘信息的发布时间和渠道 初步选择测试挑选方案 明确招聘预算 编写招聘工作时间表 草拟招聘广告样稿 组织人力资源状况分析 1 人与事总量配置分析 总量平衡按照标准工时 平均绩效确定人员数量需求 实行供求平衡过剩调整政策 提前退休裁员辞退不再续签缩短工时劳务输出短缺调整政策 内部调剂临时加班对外招聘工作外包借调租赁 组织人力资源状况分析 2 人与事结构配置分析 用人所长根据组织职能 岗位职责任务确定适当的人员将合适的人员安排在合适的岗位上3 人与事质量配置分析 难易适当工作难度与人员素质相适应克服高能低就和低能高任的倾向 组织人力资源状况分析 4 人与工作负荷的合理性分析劳动强度负荷合理 劳动时间适度5 人员使用效果分析人员能力与工作绩效的二维分析高能高绩 留住与重用低能高绩 培训提高高能低绩 激励约束低能低绩 培训整改人事调整 招聘需求确定 组织创设 吸收人力组织业务发展与扩张 增加需求组织人力资源自然减员 递补空缺 退休 辞职 解聘 工伤死亡 休假等 现有人力资源配置不合理 结构调整 2 招聘准备工作 工作分析工作说明书招聘程序招聘计划与策略招聘渠道比较招聘信息发布 招聘准备的基本工作 工作分析 职务分析 胜任能力 任职条件 分析招聘程序设计招聘计划编制招聘策略安排招聘渠道分析与选择 工作分析的基本流程 1 准备阶段 确定目标与重点制定总体实施方案收集和分析有关资料外部资料 国家职业分类标准相关同类组织资料内部资料 组织机构图部门职能权责分配表工作流程图工作说明岗位描述 工作分析的基本流程 2 实施阶段 人员沟通协调制定实施操作计划实际收集和分析工作信息3 结果形成阶段 审核确认工作信息编制职务说明书4 应用反馈阶段 职务说明书的使用培训使用职务说明书的反馈与调整 确定工作分析的目标和侧重点 空缺岗位招聘员工确定绩效考核标准确定薪酬体系制定培训开发计划 工作分析目的与调查项目的关系 工作分析目的与调查项目的关系 现场观察法 直观形象偶然性仅适用于有形劳动面谈法 弹性生动难以定量分析问卷调查法 全面可以定量分析不够生动具体工作日志 具体全面详细分析工作量大典型事件法 典型定性定量水平差 工作分析方法的选择 根据分析目标 任职条件适宜定性薪资设计需要定量根据岗位特点 有形劳动适用观察隐性劳动使用问卷 访谈根据实际条件 时间 经费 人员的数量与水平 工作分析的角度 6W1H What 工作内容 职责任务 Who 责任者 任职资格条件 For whom 所属部门直接上级 Where 工作场所位置 When 工作时间 Why 理由 How 工作方式工具设备 工作说明书的内容 工作标识 职务名称 编号 所属部门 地点 直接上级工作综述 工作的性质 主要特征 范围和责任工作活动和程序 工作任务的具体描述工作条件和物理环境 设备 工具 温度 湿度 照明 噪声 劳动安全保护工作关系社会环境 企业文化 人际关系 工作说明书的内容 工作权限 权力的类型 大小和自由度工作标准 数量 质量 时间 成本效益等聘用待遇条件 工时 薪酬福利 晋升机会 培训机会任职资格 年龄 学历 专业 工作经验 体能 智能 心理品质 兴趣特长培训要求 知识 技能 态度 行为规范等职业路线 晋升 转换 降职等 工作说明书的编写要求 清晰具体准确完整简短规范 胜任能力分析 关键胜任能力因素 认知 学习 能力 工作风格 人际交往 沟通协调 团队合作 能力胜任能力分析步骤 根据工作需要发现胜任特征界定胜任特征因素的内涵与水平评估胜任特征水平 招聘程序 招聘计划与招聘策略 招聘计划的内容 人员需求清单招聘信息发布的时间和渠道招聘组织人选招聘测试方法招聘费用预算招聘工作进度招聘广告样稿招聘表格工具招聘策略内容 招聘人员的组成与资格招聘渠道的选择招聘测试方法和工具的设计招聘时间 地点的选择 招聘渠道分析与选择 内部招聘 自荐他人推荐组织推荐外部招聘 报纸刊物人才网站猎头公司人才劳务市场学校 内部招聘与外部招聘的对比 招聘渠道挑选步骤 分析单位的招聘要求分析招聘人员特点确定合适的招聘来源选择适用的招聘方法选择对应的媒体发布信息收集应聘者资料 猎头公司工作程序 接受客户委托分析客户需要搜寻目标候选人对目标候选人进行接触和测评向客户提交候选人的评价报告安排客户与候选人的面谈待双方签约后收取佣金跟踪服务与替换人选佣金一般为客户选定人才的年薪的30 左右 招聘渠道比较 招聘信息的文稿和媒体发布 文稿内容 清楚 简洁 重点突出 引人关注 有吸引力媒体选择 根据媒体特点 地方报纸专业杂志广播电视互联网络根据受众特点 专业人士一般员工失业人员外来人员根据广告定位 独立版面分类广告信息综合 3 招聘实施 人员选拔方法简介面试情景模拟心理测验招聘应变方案 招聘实施 人员选拔的方法笔试 测试知识与能力面试 测试知识 能力和素质情景模拟 测试能力 素质为主心理测试 测试能力 个性素质根据岗位工作性质特点 任职资格条件选拔相应的测试方法 面试的程序步骤 映射理论 准备阶段 确定目的选择考官设计问题准备表格选择面试类型确定时间和地点开始阶段 营造和谐气氛消除紧张情绪正式面试 提问与交流 观察 记录结束面试 补充回答回答问题面试评价 给予评语或评分 确定面试成绩 面试的类型 面试不是刁难 根据面试考官与应聘者的人数 可分为一对一 多对一 一对多 多对多等形式 根据面试的组织形式 可分为结构化面试 题目的类型 数量 答题时间和顺序都严格标准化 非结构化面试 开放式 弹性化 混合型面试 面试的问题 常见问题 应聘动机的性质和强度以往的生活和工作经历兴趣爱好和特长与所聘职位的相关知识经验对待工作价值 责任 挑战 成就的看法对工作条件和奖酬待遇的要求和看法 处理人际关系的方式和态度 研究和解决问题的习惯及思路等 面试的提问技巧 简单随机提问递进深入提问比较选择提问挑战激将提问客观评价提问迂回提问举例提问 面试常见错误 面试目的不明确任职资格不清楚面试结构欠完整心理偏见有干扰 第一印象 近因效应 天花板效应 趋中效应 晕轮效应 刻板印象 对比效应 求同效应 录用压力 心理测验及相关内容 智力测验职业能力倾向测验数量关系言语理解与表达逻辑推理资料分析个性 人格 测验 气质性格职业兴趣创造力情商需要人际关系价值观 情景模拟 根据被试者可能担任的职位 编制一套与该职位实际情况相似的测试项目 将被试者安排在模拟 逼真的工作环境中 要求被试者处理相应的问题 对其知识 经验 工作能力 思维方式 观念态度和行为习惯进行综合评价 公文处理 被试者在假设情景中扮演特定的管理者角色 对事先设计的一系列文件进行处理 进而针对被试者处理公文的方式 结果等进行评价 被试者对文件的处理结果就是待考察的行为样本 一般用于对高级管理者的测评 可以分析评价其计划 组织 预测 决策和沟通等沟通能力 突出特点是情景性强 综合性强 公文处理 测验由两部分组成 纸笔方式作答 测验材料涉及该职位范围内应处理的 涉及到对企业内外的人 财 物 信息等多方面的控制和把握 要求针对所提供的各类公文作出有针对性的处理意见 由四个分测验总计时间为115分钟 计划40分钟 预测25分钟 决策25分钟 沟通25分钟 可以集体施测 但不宜超过10人 主要考察内容 工作条理性0 15分 计划能力0 30分 预测能力0 15分 决策能力0 15分 沟通能力0 25分 无领导小组讨论 由一组被试者组成临时工作小组 讨论给定的问题 并形成决策 小组中不确定主持人 从中观察了解每人的心理素质和潜在能力 优点 可以观察到人际互动行为 检测出纸笔无法测出的特性 节省时间 提高效率 能提供公平机会 进行横向比较 缺点 对题目要求高 对考官的评分技术要求高 被试者有掩饰或自我表现心理 被试的经验对其表现有影响 无领导小组讨论 讨论题要求数量集中 有备用题 内容与所拟任职位相适应 有现实性和典型性 难度适当 有开放性和弹性 内容具体但立意深刻高远 小中见大 对被试公平 不涉及专业知识上的差别 讨论题的形式可分为开放式问题 两难问题 多项选择性问题 操作性问题 资源争夺问题 测验时间一般在30 60分钟 分3个阶段 考官宣读试题 被试独立思考 列出提纲 5分钟 轮流发言 各抒己见 交叉辩论 形成决议 主要考察内容 组织行为 洞察力 倾听能力 说服力 感染力 团队意识 成熟度 人员测评科学性的依据 行为样本 测试问题的全面性和代表性信度 测试结果说明测试对象情况的真实性和可靠性效度 测试结果说明测试目的和内容的针对性和相关性常模 评价具体测试结果的可比性标准区分度 评价不同测试对象的水平差异和结构差异 人员选择时应注意的问题 简历不能代表本人工作经历比学历更重要不要忽视求职者的个性特征让应聘者更多地了解组织给应聘者更多的表现机会注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者关注经历坎坷或能力超强的应聘者慎重作出取舍决定面试考官要注意自身形象 招聘应变方案 人员短缺是否一定要招聘 内部调剂临时加班工作转包寻找兼职租赁人员工作满负荷工作再设计 工作扩大化 量增 工作丰富化 质变与量增 内部供给不足的调整思路外部招聘内部招聘内部晋升技能培训内部供给大于需求的调整思路招聘冻结提前退休增加无薪假期裁员解聘 4 离职管理 离职原因离职程序离职面谈降低人员流失 离职原因 员工离职的原因个人原因 需求不满性格不合单位内部原因 待遇不佳人际关系晋升无望工作压力外部环境原因 竞争对手流动机会经济形势政策导向 离职程序 填写离职申请离职面谈核准离职申请业务交接人员退保离职生效资料存档 离职面谈的内容与技巧 面谈内容 了解离职原因征询工作改进意见保持友善关系面谈技巧 场所舒适安静时间安排适当语气平和客观立场面谈结束 分析离职原因总结经验教训及时通报情况防止过激行为 降低员工流失 注意流失与淘汰的区别降低员工流失的激励措施物质方面 高薪待遇改善福利股权激励精神方面 事业激励职位激励情感投入 员工职业周期阶段的留人措施 引入阶段 新员工导入适应工作与企业环境成长阶段 技能培训 绩效考核和薪酬调整饱和阶段 轮岗与升职衰落阶段 情感关怀 福利保障 5 招聘工作的评价和展望 招聘评价的标准有效性可靠性客观性广博性招聘工作成效的评价事先是否做好前期准备招聘工作是否快速高效安排面试是否及时充分相关部门配合是否密切 招聘过程终结时的判断 人选是否满足公司的职业经验和技能的要求 不能满足 淘汰 能够满足 个人和公司的核心价值观 文化是否类型吻合 性格 心理 社会职业 管理力专业测试 不吻合 招聘成本效用评估 成本效用评价总成本效用 录用人数 招聘总成本招募成本效用 应聘人数 招募期间费用选拔成本效用 被选人数 选拔期间费用人员录用效用 正式录用人数 录用期间费用 招聘数量评价 录用人员数量评价录用比 录用人数 应聘人数 100 招聘完成比 录用人数 计划招聘人数 100 应聘比 应聘人数 计划招聘人数 100 招聘质量评估 招聘质量由信度 效度 区分度等指标反映出来 招聘质量可以通过招聘测试成绩与录用后绩效考核成绩比较反映出来 招聘质量与原来员工队伍素质水平 基础比率 本次应聘人员素质 挑选率 和招聘方法的有效性 效度 成综合的关系 招聘测试与绩效考核的关系 招聘测试是对人员任职前是否胜任本职工作的预测 绩效考核是对任职后的工作业绩的评价 招聘对于选拔人员有着重要的意义 招聘测试成绩与绩效考核成绩比较 二者成正相关 说明招聘效果对于预测任职后的工作业绩是有效的 反之 招聘成绩与绩效考核成绩关系不明显 则招聘工作存在一定问题 招聘工作面临挑战 合适人选难寻招聘表现与工作实绩反差较大对应聘人员的履历考察困难费用高录用人员与用人单位职位的兼容性差外来人员的稳定性低频繁跳槽现象严重招聘成本过高 招聘工作发展的趋势 招聘工作向战略化方向发展超前储备人才建立内部人才库招聘工作日益受到重视招聘方法越来越科学化多招聘者的要求越来越高计算机 网络技术应用日益普遍 小结 关于招聘招聘的流程 选育用留的核心 第二部分 培训体系的建立与合理运营模型分析 现代企业人力资源管理培训 本部分的目标与意义 了解中国大型企业培训体系的发展历程企业员工培训常见模式与我们的本职关系企业各种培训间的模式关系及转换不同培训对象的培训操作模式及示例企业培训师资队伍的建立流程及操作要点企业未来培训管理的发展方向重在重新认识培训体系的建立与操作 企业培训的形成与发展历程综述 Page74 中国大型企业员工培训体系的常有发展历程 1997 1998 1999 2003 2004 2005 第一阶段 第二阶段 第三阶段 初创阶段 发展阶段 整合阶段 萌芽阶段 1996 需求来自临时业务需要培训不受控培训量小 设立新员工培训中心各业务部门设培训专员培训管理能力较弱培训执行专业性不够谈不上员工培养缺乏对培训体系总体考虑 各业务部门设干部培训中心管理能力强 培训执行逐步专业对各部门员工培养贡献大部门各自为政 资源共享差缺乏对企业培训体系总体考虑 筹备企业培训机构培训管理能力强 培训执行专业课程 师资统一规划和建设对企业培训体系进行总体规划 提升阶段 2005 注册 成立大学配合集团战略 提供对外 对内培训与国际知名高校联合办学成为一流的企业大学 目前 下一阶段 注 该数据总结自大型民营企业 国有企业相关年份略延后三至五年 Page75 企业培训业务模式的变化 自学 网上考试 未来模型 网上学习 网上考试 网上普及性知识学习 集中面授培训 集中面授培训 网上学习 网上考试 现有模型 自学 网上考试 Page76 校董事会 研究发展部 综合管理部 管理团队 校董事会 对内培训管理部 常见企业内部培训组织架构 对外培训管理部 领导力中心 文化培训中心 技能培训中心 技术培训中心 项目管理部 交付支持部 Page77 企业内部培训机构运作模式 企业业务与管理实践是企业培训机构生命力的源泉 企业课程库 内部培训受理 企业教师库 内部员工培训需求 内部员工培训结果 内训计划 外部培训结果 外部培训受理 外训计划 外部培训客户 外部培训需求 外部资源引进 院校 专业公司 顾问 企业培训机构 内部资源建设 业务公共平台 企业集团公司 培训实施支持平台 集中 网上 Page78 一 二级工程师 三级工程师 基层管理者 四 五级工程师 中层管理者 技术专家 高层主管 任职资格认证 拉 推 助 任职资格认证绩效考核 标杆 培训 新员工 任职资格标准绩效目标 员工 员工发展中培训与人力资源相关业务的配合 压 薪酬考评与管理体系 企业员工培训体系综述 Page80 企业员工培训宗旨与定位 成为公司领导力发展中心 为企业集团培养领导人才与职业经理 致力建设统一文化 价值观 意识 行为标准 形成核心向心力 使得企业集团公司保持整体形象和竞争优势 提高员工素质与业务技能 促进员工职业化发展 帮助吸引人才 留住人才 促进企业的可持续发展 配合公司可持续发展战略 引入先进管理理念 促进企业变革和内部管理进步 Page81 企业员工培训业务模式 领导力培训 新员工培训 下岗培训 上岗培训 公共素质与技能培训 任职专业培训 拓展教育与提高培训 管理素质与技能培训 企业集团内训业务 下岗培训合格再上岗 红色培训业务由企业培训机构负责 蓝色培训业务由业务部门负责 粉色培训业务由企业培训机构或社会承办 Page82 新员工培训管理培训通用技能培训 企业培训机构内训 专业技能业务管理 ODMT培训体系 专业技能业务管理 PSMT培训体系 专业技能业务管理 其它培训体系 专业技能业务管理 SSMT培训体系 SSMT 销售与服务体系ODMT 运作与交付体系PSMT 产品与解决方案体系 企业培训机构与各业务体系培训的关系 Page83 企业课程体系框架结构 公共素质 供应链 营销 工程与服务 固网 传输 无线 数据 业务 企业文化 控制 HR 流程与IT 研发 财经 软件设计 硬件设计 芯片设计 测试技术 技术管理 固网 传输 无线 数据 业务 研发流程 研发质量 营销流程 公共关系 项目策划 营销工程 营销策划 产品行销 销售 职能层 业务层 服务流程 服务质量 客户服务 工程管理 技术支持 客户培训 服务方案 固网 传输 无线 数据 业务 制造管理 质量管理 供应计划 订单管理 采购 物流 管理流程 财务制度 会计 成本 预算 金融 职位管理 员工关系 招聘调配 考核认证 员工培训 薪酬管理 人事管理 系统 网络 规划 应用 流程管理 IT管理 基本技能 工作常识 基础层 财务基础 供应链管理 领导力 企业层 企业员工培训针对性操作 Page85 技术任职培训 专业任职培训 企业员工培训路标 入职培训 上岗培训 营销任职培训 任职资格培训 项目管理培训 管理任职培训 公共素质与技能培训 转岗人员 新员工 一级 二级 三级 四级 五级 六级 技术营销专业管理 员工职业生涯发展 Page86 企业员工培训1 新员工基础培训 企业文化课程 4天 工作基本常识 4天 行为规范 1 致新员工书2 国情 司情教育3 发展中的企业4 服从组织规则5 团结合作集体奋斗6 责任心与敬业精神7 自我批判8 客户化服务晚上录像观摩及讨论发表与优秀员工的交流与公司领导的交流辩论比赛 干一行爱一行 工作制度与流程1 人力资源管理制度2 信息安全与保密3 成本意识与费用报销制度4 知识产权与专利公司产品及技术1 公司产品与电信网络2 办公软件常识职业化与职业素质 1 企业礼仪2 有效沟通3 时间管理4 积极心态自学考试类课程 1 EHS 环境健康安全 2 ESD3 消防安全4 质量管理基础知识 1 每日早操2 集体活动 旱地龙舟 非常任务 拨河 步步为赢 相辅相成 一二三四五 运球接力3 点名制度4 内务检查5 仪容仪表要求6 培训纪律要求 军容军纪 Page87 企业员工培训3 管理技能 领导力培训 核心决策层 公司副总裁 业务 产品副总裁 二线经理 一线经理 公司的领导核心 是公司战略制订和最高决策团队 管理多个业务属性相同的基层团队 监控和指导业务目标的达成 基层团队主管 对具体工作目标和工作任务的完成负责 管理多个业务属性相同的团队 是公司相关功能模块的负责人 管理一个或多个功能团队 参与战略制订和决策 是战略落实的执行者 主要培训方式 领导发展领导 Page88 企业员工培训4 研发培训 研发培训兼顾专业技术线和技术管理线的双轨道培训培养模式 从新员工入职开始 对员工进行规范化 系统化的培训培养 提升员工职业化素养和技能 促进人力资本增值 助理工程师 工程师 高级工程师 主任工程师 技术专家 开发组长 项目管理 高层技术管理职位 专业技术线 技术管理线 研发技术任职培训 研发业务培训 产品培训 周边锻炼 项目管理等基层管理者培训 三级管理者培训 高级干部培训 周边锻炼 可相互转换 Page89 企业员工培训4 研发培训 示例 以无线领域的研发软件人员为例 按照专业技术路线 目前 员工在入职后至少需经历的培训活动如下 Page90 企业员工培训5 营销培训 12 36个月 36个月以上 营销基础 12个月 区域 客户群市场规划 策略销售 营销管理 业务技能 专业销售技巧 客户关系平台建设 第一阶段 第二阶段 第三阶段 培训路径 专业推广技巧 岗位认知 IT服务市场 高级项目管理研讨 技能点 解决方案制作 电信运维管理 销售项目运作与管理 客户组织认知 需求管理 大客户销售 营销策划 销售谈判技巧 卓越销售精英训练 市场策划 销售技巧 人际交往技巧 客户接待礼仪 项目管理基础 宣讲技巧 销售与融资 营销预测 销售技巧 客户关系 项目管理 基本技巧 市场拓展 产品及服务 产品及服务 Page91 企业员工培训5 营销培训 示例 Page92 企业员工培训5 营销培训 示例 课程设置的思想 Page93 企业员工培训6 技术服务培训 工程师培训 网络专家培训 Page94 企业员工培训6 技术服务培训 示例 工程师培训主要课程设置 Page95 企业员工培训6 技术服务培训 示例 网络专家培训主要课程设置 Page96 企业员工培训7 供应链培训 Page97 企业员工培训7 供应链培训 示例 专业技术类员工上岗培训主要课程设置 Page98 企业员工培训7 供应链培训 示例 操作类员工上岗培训主要课程设置 Page99 企业员工培训8 岗位适应性培训 企业员工培训体系实施架构 Page101 企业员工培训体系实施架构 工作实践读书互联网导师与榜样沟通交流参加会议考评与认证 学习平台 LMS 员工学习流程 培训实施流程 企业知识体系 Page102 员工学习流程 组成总部培训规划团队 企业培训机构 人力资源部 培训需求收集与分析 总部培训规划团队 是否通过培训满足 制订课程方案及实施计划 总部培训规划团队 制订驻外机构培训规划 驻外机构规划团队 形成总体培训规划 总部培训规划团队 审核 批准总体培训规划 人力资源委员会 通报员工及主管 总部培训规划团队 企业员工培训规划的制订 总体需求 总部初步培训规划 驻外机构培训规划 总部初步培训规划 总体培训规划草案 驻外机构培训规划 总体培训规划 总体需求员工培训制度培训预算额度 N Y 总体需求员工培训制度 Page103 企业员工培训需求管理流程 群体绩效分析 业务策略分析 任职资格分析 任职需求分析 问卷分析 问卷调查 问卷设计 任职状况报告 任职状况调查 典型员工访谈 客户访谈 主管访谈 访谈纪要 访谈提纲 Workshop 需求评审 反馈与调整 需求整合 总体需求 员工培训制度任职状况报告访谈纪要 形成需求 划分员工群体 选取目标群体 业务规划 组织结构 选取目标群体 是否通过培训 培训实施流程 员工学习流程 需求满足与评估 是 否 员工培训制度 员工培训制度 Page104 培训开发 Page105 培训效果评估 培训效果评估包括4个层次 其中第一 二层次利用的最多 第三 四层次评估的操作比较复杂 属于间接的评估 Page106 评估示例 情境领导艺术 课程满意度 Page107 情景领导艺术 培训回访报告分析 发放问卷618份 回收问卷260份 回收率42 07 82 以上的学员都表示情景领导艺术培训有助于提高自己 因材施教 的能力约80 的学员表示参加后对自己的业绩提升70 77 的调查者表示自己的上司参加了该培训 其中66 的人表示自己的上司参加培训后有所改变 业绩有所提升20 38 的调查表表示自己的下属参加了培训 其中73 的人表示下属培训后的工作绩效有了提高90 的调查者表示该培训对自己成为一名有效领导有帮助 整体回馈非常正向 调查人的意见和