A基金管理公司人力资源整合项目咨询报告-222页

W W W . W A T S O N W Y A T T . C O M 人力资源整合项目 最终报告 北京办事处 200月 深圳 目录 前言 项目内容 组织架构诊断 工作分析 岗位评估 薪资管理 业绩管理 总结 附录 3 5 7 56 66 89 158 215 217 前 言 20月，国际知名的 基金管理有限公司签订了关于人力资源整合项目的合同，两家公司开始了人力资源变革方面的合作。 1998年开展业务以来， 0业绩排至同行业首位。随着人员的增加和公司规模的不断扩大， 此次人力资源管理变革包含多方面的内容。本报告是合作双方多次交流沟通的结果，其中详细介绍了项目工作小组每一阶段的工作方法，流程及建议方案，为 项 目 内 容 目录 第一章、组织架构诊断 第二章、工作分析 第三章、岗位评估 第四章、薪资架构 第五章、绩效管理 第一章、组织架构诊断 目录 1、组织诊断的背景 2、组织诊断的方法 3、组织诊断的发现 4、组织理论与实践 5、对 1、组织诊断的背景 成共识的远景及使命及有效的组织架构 经营 战略 远景 人力 资本体系 组织 目标：成为最优秀的投资理财专家 经营理念：一流人才 一流管理 一流效益 企业精神：诚实信用、勤免尽职、开拓进取 以管理创造业绩，用业绩为明天证明 业绩至上是我们的成功之母 业务创新作为支撑公司未来发展的首要任务 基金管理公司未来的优势竞争就是人才的竞争 高承诺的员工产生忠诚的顾客，驱动业绩成长和利润 1994. 业绩成长 利润 人才资产制度 外部服务价值 顾客 满意度 顾客忠诚度 员工满意度 留才率 员工生产力 顾客的忠诚度每增加 5%，利润会增加 25%至 85%。 满意度极高顾客 再次购买的意愿是 满意度普通的顾客 的6倍 2、组织诊断的方法 组织诊断及设计 文件回顾与分析 现有组织架构图，职位描述，人力资源文件 面访 明确公司的经营战略和人力资源战略 及现有企业文化 管理者：发现公司的人力资源问题 整理面访结果 参考最佳案例 考虑 设计组织架构 面访： 高效益的人才資產制度連接營運策略 營運策略 企業文化 組織架構 人才資產策略 獎酬策略 獎酬制度 3、组织诊断的发现 管理现状发现 營運策略 企業文化 組織架構 人才資產策略 獎酬策略 獎酬制度 企业的长期目标 基金将成为什么样的公司 (远景 ) 企业面临的最大威胁 营运策略 公司的使命 投资理念 三至五年后 远景 ) 00亿人民币左右 公司的核心价值 稳健、自律、创新 ” 的投资理念 营运策略 成立较早 国证监会首家批准设立的基金管理公司 从业经验 产管理的规模不断扩大，具有相当丰富的从业经验 人才优势 践经验丰富的投资人才 社会关系 会关系群 独特的竞争优势并不明显 营运策略 内部威胁 外部威胁 境内、外的基金公司、私募基金以及证券业和保险业的代客理财部门 ) 营运策略 目前企业处于成长和发展阶段，还未形成鲜明的企业文化 企业的整体工作气氛较为宽松，领导民主平易，公司上下级关系融洽 员工敬业 公司部门之间沟通较少，员工内部有距离感 企业文化 企业的整体组织架构适应目前的业务状况 投资部与研究部之间的沟通存在一定问题 (历史问题 ) 公司的中间层过多，有时影响了部门的工作效率 (如运作保障部的信息部门 之独立出来 ) 稽核部的作用发挥不够，没有起到内部监控的作用 (建议：公司应赋予一定的职能和权利，加强稽核部的参与意识 ) 运作保障部的 组织架构 目前公司还较具人才优势，但在同行业中并不是很突出 人才的招募应从多渠道进行 (应届生、从业人员、海外学子 )，但就目前来看在人员的吸纳上公司领导承担着部分压力，有待相应的机制进行规范化和制度化管理 企业的奖酬机制有待完善，目前的奖酬没有有效的激励员工，公司内部奖励的层级化不明显 公司对于员工的培训较为欠缺 (建议：定期培训、内部轮岗制等 ) 人才资产策略 多数员工对于目前的薪资水平较为满意 薪酬架构较为单一，层级化不甚分明，在公司内部没有拉开相应的档次 公司的业绩指标不明确，薪酬没有直接体现业绩 浮动薪资应在整体薪资中占更大比例 奖金的发放频率应适当增加，以起到更好的激励作用 奖酬策略与制度 注 ：参加调查者： 10人 高层领导： 2人 中层 领导： 8人 因素及分数 信息分享 内部沟通风格 决策 领导及管理行为 政策、规则及流程 掌控时间以维持竞争优势 顾客导向 高绩效导向 员工参与 训练与持续学习 目前 未来 差别 平均分数 范围 平均分数 范围 平均分数 等级 2 1 部门分析发现 股东会 董事会 总经理 投资决策委员会 风险控制委员会 监事会 副总裁 副总裁 副总裁 投资部 市场拓展部 研究部 运作保障部 综合管理部 稽核部 基金投资部 经 理 副 经 理 副 经 理 开元基金 经理 天元基金 经理 金元隆元 基金经理 开放式 基金组 中央交易 国债小组 基金经理 助理 基金经理 助理 基金经理 助理 交易员 部门职责 公司投资业务的核心部门，负责管理基金资产。包括基金经理组及交易管理组。基金经理在投资决策委员会的授权范围内独立运作，交易采取集中交易制度。 部门分析 属于公司的核心部门 部门目前的组织架构设置较为适宜目前业务的发展 开放式基金建立后，是否建立综合协调小组协助经理工作，协调部门内部各基金 应加强功能性小组的作用 研究部 分管副总 研究总监 副经理 宏观研 究小组 数量与 策略组 行业与重 点研究组 信 息 组 组 长 组 长 传统 产业 组长 组长 电力 材料 组长 组 长 分析员 轮流承 担课题 组 员 组 员 组 员 部门职责 负责完成投资决策委员会的专题研究，进行宏观研究、市场策略研究、行业公司研究，以及基金投资部交付的跟踪研究。 部门分析 属于公司支持部门 目前部门设置基本符合公司业务要求 研究部与投资部的关系配合问题仍有待进一步改善 开放式基金建立后，研究部的力量有待进一步加强 市场拓展部 经 理 市 场 营 销 销 售 客 户 服 务 分销 产品 设计 营销 策划 直销 电话 中心 客户 服务 机构 客户 开发 分销机构 管理培训 检查验收 网站 维护 市场 评论 资料 寄送 经 理 助 理 部门职责 从事业务创新、市场开发，以及基金产品设计和销售工作，为客户提供完整的服务。 部门分析 属于公司支持部门 目前部门设置基本符合公司业务要求 研究部与投资部的关系配合问题仍有待进一步改善 开放式基金建立后，研究部的力量有待进一步加强 运作保障部 经 理 高级 系统分析员 管理员 核算负责人 清算负责人 系统 管理 及维 护 系统 分析 设计 开发 注册 登记 柜台 客户 资料 凭证 存管 份额 结算 封闭 式基 金核 算组 开放 式基 金核 算组 资金清算 帐务处理 直销 清算 资金清算 帐务处理 基金 投资 清算 封闭式 开放式 部门职责 负责基金的交易记录、清算、基金会计事务、电脑网 络的运行与维护并开发各种分析工具。 部门分析 属于公司后台支持部门 新的业务开展之后，本部门的业务量将加大，其中市场部和信息部的压力增加，在人员设置上应有所调整 本部门中的 稽核部 经理 经理助理 法 律 事 务 审 计 工作职责 对公司投资决策、基金运作、内部管理、制度执行等方面进行全面的监察稽核，向公司管理层和有关机构提供独立、客观、公正的意见或建议，确保公司所属员工及所经营的业务完全符合国家相关的法律、法规，符合公司的经营方针和内部管理制度。 部门分析 稽核部属于公司内部审计部门 公司应赋予本部门相应的权限、规定相应的职能，加强其参与意识，逐步加强内审机制，实现实时监控 综合管理部 经 理 副 经 理 人力 资源 管理 财务 会计 管理 文秘 宣传 后勤 行政 事务 出纳 会计 前台 司机 经 理 助 理 工作职责 负责公司文件处理及议定事项的核定和督办，人事劳资管理，公司技术设施及后勤保障，公司资产管理，公司财务管理，筹办公司各种会议。 部门分析 属于公司后台支持部门 加强各分部门的管理职能，使其更好的辅助其他部门 客户服务 电话中心 股东会 董事会 总经理 投资决策委员会 风险控制委员会 监事会 副总裁 副总裁 副总裁 开元基金 天元基金 金元开放式基金 中央交易室 国债小组 投资部 市场拓展部 营销部 销售部 客户服务 直销 分销 营销策划 产品设计 机构客户开发 管理培训检查 网站维护 市场评论 资料寄送 研究部 宏观研究小组 数量与策略组 行业与重点小组 信息组 运作保障部 综合管理部 稽核部 人力资源 财务会计 核算部 清算部 文秘宣传 后勤行政 法律事务 审计 投资决策委员会 基金经理 中央交易室 风险控制委员会 投资组合 基金财务及清算 研究部 提供研究支持 资产配置比例、重点投资行业及流动性管理要求 反 馈 意 见 交易结果反馈 投资 指令 定期风险评估 研究要求 重点行业及公司投资建议 风 险 控 制 意 见 4、组织理论与实践 组织结构不是孤立存在的，它是取决于公司战略和业务流程，并由信息技术所支持的。四者共同集成企业的业务模式 组织结构： 职能设计； 管理幅度； 权力架构； 组织形式； 务流程： 技术流程； 价值链； 业务流程； 司策略： 远景、使命 市场策略 /目标客户； 竞争战略； 业务组合； 息技术： 信息技术配置； 网络管理； 业战略 业务流程 信息技术 组织架构 业务集成 组织的原则和关键要素 一个有效的组织应该符合以下的基本原则，我们将参照以下原则来审核 任务目标原则： 组织形式是为企业目标服务的，它的具体形式应有目标性。 精干高效原则： 应在完成目标的前提下，做到机构精、用人少、效率高。 分工协作原则： 为提高工作质量与效率，机构设置应有分工和协作。 指挥统一原则： 机构设置必须保证生产经营活动的指挥统一，不能造成多 头指挥。 有效幅度原则： 领导直接管理幅度不能过大，以避免陷入日常事务工作。 责权利结合原则： 组织设计应使每一管理层次和岗位的责任、权力及利益相对称。 集权分权原则： 与管理层次设置相一致，生产经营活动决策权中的重大权力应有集中，也有分散。 稳定与适应相结合原则： 组织机构要相对稳定，不宜多变；但也要有一定的灵活性，对重大变化有应对能力。 执行与监督分置原则： 执行部门与监督部门不应由一个部门承担。 整合组织结构 战略 体系 结构 员工 人力资本 战略实施 战略性的人力资源计划 组织设计 绩效管理 未来组织发展趋势 战略 成功要素 员工 人力资源体系 结构 运作卓越 财务资产 建立体系 , 模式 和方法 有效提供服务 具竞争力的价格 人事 : “ 胳膊与腿 ” 用于实施和执行 集中于员工的技能，规模，范围，经验及资力 以工作为核心 工作评估 头衔 &晋升 个人目标管理 较高的基本薪资及福利 传统的 职能 /等级 自上而下 垂直管理 3计划 以客户为核心 市场和分销 利用判断能力和技能调节经验 团队集体的智慧 客户价值 人力资源： “ 有能力的人 ” 和 “ 提供帮助的人 ” 经验 , 知识积累和 判断能力 以任务为核心 框架 /核心技能 普通任务及宽级体系 以小组和团队为核心 有竞争力的薪资和福利 近来的 以团队为基础， 以程序为导向 外包 /战略联盟 /剥离非核心业务 1 - 2 年计划 人力资本 : “ 合伙人 ” & “ 企业家 , 支持者 ” 竞争优势的资源 以 “ 边界 ” 作为核心 以产品为核心的领导能力 电子经济，网络经济 实用的核心能力 合伙人形式 股票 分享成功 新兴的 扁平式 , 以知识为基础 团队自我管理 /使某些业务独立 集中 /购并 以项目为计划基础 创造 & 革新 了解潜在电子商务， 倡导 “ 一流技术 ” 理解组织的远景 转变组织模式 业务单元 / 职能部门 : 命令及控制 领导 受训者 专业 团队 管理层团队 团队 团队 自我管理团队 : 最大限度的灵活性 专业人员 分析员 /专员 助理 能力 以能力和绩效管理体系为基准 团队主管 团队成员 团队成员 团队成员 团队主管 团队成员 团队成员 团队成员 交付团队 根据业务需求 转变自我管理团队结构 转变工作角色 阶段 关系网 管理人员 的任务 团队成员 的任务 传统的 一对一管理 做被分配的工作 指导每个成员 工作 小组 小组主管 在小组内工作 目标集中 ; 主要管理小组 共同领导的团队 团队协作 自发工作；收集数据；领导项目 所有成员目标 一致；共同领导 自我直接领导的团队 边缘管理 管理每一天的运作 指导团队， 交互式管理 自我管理的团队 “ 人力 ” 资源 对自己的工作负责 根据需求 提供帮助 价值 模式：它是形成人力资源体系的基础，具体的人力资源体系将取决于所选择的价值模式 决策 标准 能力 评估和市场薪资研究 研究市场薪资并进行工作评估 研究市场薪资并进行工作评估 # 年工作经验 (部分 基于绩效考核 ) 员工 的能力包括知识，技术和行为 工作所需的 员工 的规模，知识，技术，相关经验 工作 说明 工作 大小 员工 的资历 集中 以 资历为核心 以 工作为核心 以 任务为核心 以 能力为核心 设计 薪资幅度 连续 薪资 传统 的 宽级 体系 ” 层级 较窄 # 年 工作经验 , 资历 最为重要 强调 价值 预算 内的差距 强调 水平提升而不是垂直提升 : 1,578 : 1,654 . . . . . . . 0: 3,698 20% 职等 1 2 3 . 25 50% 职等 1 2 . 8 30,00000 20,00000 薪资 幅度 层级 层级 2 层级 1 高级 专业 人员 专业 人员 (000(000特征 基于 工作 表现的薪酬体系 价值 模式 将 以资历为基础的人力资源体系转换为以绩效为基础的模式 资历 基于 绩效 薪资 工作 等级 新聘 员工 助理经理部门主管 经理 薪资 工作 资历 工作 集中 人 工作 招聘 统一 招聘 (看重 教育背景 ) 聘用 符合工作 需求的人 追求 平等 因为没有差距 工作评估 ， 以及特定市场 价值的差距 雇佣 小组 独立 合同 评估 个人 性格特征 (良好 的性格 ) 根据 工作需要， 任务需要 专业 /单一 市场价值 较低 专门化 退休 后很难找到工作 通告 加强专业知识 以及特定市场增加价值， 提高能力 头衔 分级 只 显示社会 地位 (与工资 无关 ) 地位 ，待遇 2 4 薪酬 价值 模式在 全球 及中国的发展趋势 基于资历 基于 工作 基于 角色 基于 能力 西方 的公司随着发展已摆脱了钢性的以工作本身为核心的薪酬支付体系，而是采用了基于员工角色的模式，其更强调员工在组织内部的角色及贡献 虽然许多中国公司已采用了根据绩效设立的薪酬体系，但他们只是追求居于绩效支付薪酬的变化，而忽略了根据工作的价值支付；这就导致了最基本的问题 全球 中国 根据 工作价值支付薪资 根据 绩效支付薪资 根据 工作价值支付薪资 根据 绩效支付薪资 充分 实施 部分 实施 未 实施 雇用劳资关系，是一种对他人的期望 输入 贡献者 合作 忠诚 工作努力 做要你做的 坚持 做你和其他人的工作 做要你做的 提供一个稳定的工作 提供稳定工资增长 提供相同的工资 提供一个工作（如果我们能 ) 表示我们在意你 根据你的表现付薪 提供有挑战性的工作 支持你的发展 对你的贡献有所回报 分享我们的成功 一个无趣的，安逸的企业 一个在危机中的企业 一个新生的产业领袖 培养我们需要的技能 并能够运用是公司取得成绩 长期的遵循我们的新的价值观 干多活，拿多钱，有风险 互惠互利的工作伙伴 完成一天的工作 获得一天的报酬 如果你： 我们将： 成为组织中的一员 关键成功要素 结构应促进团队工作，提高决策和服务效率 各部门领导应具备相应的专业和领导能力 结构和程序中加强内部控制机制 对客户要求及时反馈和作出反应 组织结构 举例 董事会 总裁 利润中心 经纪 交易 法人 个人 首席财务官 风险 人力资源部 首席技术官 公司员工 业务 行政 战略策划委员会 福利委员会 投资委员会 运作委员会 道德规范委员会 市场营销委员会 委员会 谐调一致 . . . 更迅速、更负责 更贴近客户 授权 更开放的沟通 更注重结果 更注重结果 技术优秀 更贴近公司内部的服务对象 更注重成本的有效性 人力资源 管理模式 (经纪人 业务 ) 支持 整体服务 价值链 成功关键要素 组织架构 人力资本组合 核心技能 绩效管理 回报 开发市场细分及客户需要 同现场专业人员密切合作 高质量的投资顾问服务。提供各种满足客户需要的服务，如：市场信息，各种便利条件等等 支持现场专业人员的集权的操作职能 快速、无瑕疵的交付 分析客户需要的信息收集 功能的 : 力 有效率 跨职能的协调工作 自治性 : 在团队内部能够自治 同销售及市场部密切合作 开发者 一线专业 人员 职能 人员 支持的操作人员 开发者 职能专业人员 : 现场专业人员 : 支持的操作人员: 完成 实施 定单 建议 营销 客户服务 电话中心 股东会 董事会 总经理 投资决策委员会 风险控制委员会 监事会 副总裁 副总裁 副总裁 开元基金 天元基金 金元开放式基金 中央交易室 国债小组 投资部 市场拓展部 营销部 销售部 客户服务 直销 分销 营销策划 产品设计 机构客户开发 管理培训检查 网站维护 市场评论 资料寄送 研究部 宏观研究小组 数量与策略组 行业与重点小组 信息组 运作保障部 综合管理部 稽核部 人力资源 财务会计 核算部 清算部 文秘宣传 后勤行政 法律事务 审计 对 企业计划、绩效考核和薪酬奖励 企业发展 绩效导向的管理制度 用关键绩效指标评估各核心 业务 部 门 的绩效； 指出绩效低落的根本原因及改善方案； 绩效由各核心 业务 部 门 负责 企业规划 指导各核心 业务 部 门 策略发展方向； 制定行动方案以提升企业价值； 发展行动计划以产生综合绩效； 泰康对各部 门 的利益控管 选择指定部 门 负责人并评估各部 门 负责人的工作绩效； 规划 、指挥事业体系策略形成； 引进新技能以提升各事业体系竞争力 高阶管理制度 推行按绩效付酬的薪酬制度。 为员工发展提供培训的机会。 组织集体活动，提高公司的亲和力。 为了提高员工满意度，以下工作须进一步努力 业务 经理 总经理 咨询公司 管理顾问 跨部门的讨论 一致的预测 财务 由于企业规模的日益扩大和管理的日益复杂， 提高管理效率，可考虑更多地借助外力 成功的管理还有一个关键要素是规范化的人事制度，特别是各级管理人才的聘用、考核、奖励和培训制度。完善的、有竞争力的人事制度将是企业发展长久不衰的根本保证。 第二章、工作分析 目录 1、工作分析的原理 2、工作分析的方法 3、工作分析的成果 1、工作分析的原理 什么是工作分析 这一过程是通过对工作的研究，确定该工作的任务、职责，与其它工作的关系以及该种工作的工作环境和任职要求。 系统地识别、收集和组织该项工作岗位的信息。 工作分析为什么重要？ 工作分析 聘 新设职位 与外部竞争者竞争的基础 业务目标 设定与业务目标一致的岗位 职位评估及级别 是认识各工作价值的结构 岗位准确定位的依据 绩效管理 是发展绩效管理的基础 职位发展的计划，培训和发展 了解机构要求的技巧和能力 组织开发 便于了解流程，结构 组织变化 2、工作分析的方法 我们的方法 收集公司岗位资料 熟悉岗位信息 参考行业信息 有选择性访谈 设定模版 撰写样本 双方沟通 部门管理者培训 岗位描述书 访谈名单及问卷模版 详见附录一 3、工作分析的成果 详见附录二 基准岗位岗位描述书见附录 第三章、岗位评估 目录 1、岗位评估的原理 2、岗位评估的方法 3、岗位评估的成果 1、岗位评估的原理 为什么要进行岗位评估 建立公司内部等级架构 为设计薪资架构奠定基础 岗位评估 反映各个岗位的工作复杂程度及重要性 确定职业及提升的路径 了解工作如何配合一个组织 决定薪资范围 确定利益分配 与市场进行链接 何时组织需要岗位评估？ 感觉到失去内在的平衡时 一段时期的迅速发展及新工作产生以后 收购合并以后 升职 公司经历了大范围的工作职能重组时 岗位评估与工作分析的关系 工作分析是收集工作资料的过程 岗位描述书是产物 用工作说明对岗位进行评估，确定工作的相对价值 2、岗位评估的方法 详见附录三 s 有十个因素 因素权重已经确定 每个因素权重都不同 知识 经验 工作范围 决策责任 失误后果 内部联系 外部联系 督导职责 督导人数 研究分析 M 职位 等 我们的方法 以职责为基础的系统 因素评分法进行职位评估的关键步骤 充分了解基准职位的内容 充分了解基准职位的责任及与其他岗位的关系 通过确定该岗位在每个因素的级别进行评分 ，并在岗位间进行横向比较 活动范围 : 市场经理 区域总经理 决策责任 区域总经理 市场经理 用因素评分法进行职位评估的关键步骤 对每一个因素单独排序比较 进行加分 处理异常情况 贯穿流程的三组因素 投入 知识 工作经验 过程管理 工作活动范围 业务联系 督导管理 研究与分析 产出 决策责任 失误后果 知识 衡量该职位所需要的理论或技术知识之最低要求 经验 衡量胜任该职位所需要的最少相关工作经验 活动范围 衡量该职位在不同方面和层面之职务范围和复杂性，以及这些职务对公司其他部门业务的影响程度 决策责任 衡量该职位需独立判断和决策的重要性，及作出决定时，可供依从之既定政策、规定和先例之多寡程度 工作失误的后果 衡量当该职位工作出现错误时，对公司可能导致的损失或影响程度 内部联系 衡量该职位在公司对内与其他员工的接触范围和联系程度 对外联系 衡量该职位在公司对外与客户、政府部门及其他有关方面的接触范围和联系程度 督导职责 衡量该职位以直接或通过下线管理人员对员工培训或指导之责任 所督导的员工人数 衡量该职位直接和间接督导之员工人数 研究分析 衡量该职位对资料收集、诠释、调查、研究和分析能力的需要程度 因素 因素权重 分数分配知识 9% 90经验 13% 130活动范围 10% 100决策责任 16% 160工 作 失 误 的 后 果 13% 130内部联系 5% 50对外联系 8% 80督导责任 12% 120所 督 导 的 员 工 人 数 6% 60研究分析 8% 80总数 1000级别 1 2 3 4 5 6 7 8知识 7 9 13 19 28 42 61 90 13 19 28 41 60 89 130 10 15 22 32 46 68 100 16 25 40 64 101 160 失 误 的 后 果 6 13 21 33 52 82 130 5 8 13 20 32 50 8 13 20 32 50 80 12 19 30 48 76 120 导 的 员 工 人 数 8 6 8 12 16 22 31 43 60研究分析 5 8 14 25 45 80 级别 最低分 最高分21 897 1 0 0 020 799 89619 714 79818 637 71317 568 63616 507 56715 453 50614 404 45213 360 40312 321 35911 286 320级别范围 级别 最低分 最高分10 254 2859 227 2538 202 2267 181 2016 161 1805 143 1604 127 1423 113 1262 101 1121 00级别范围 示例 ) 部门 级别 人力资源 财务 销售 采购 生产 经理 经理 经理 经理 经理 会计 办公室主任 人事主任 助理会计 主管 主管 采购主任 . . . . . . 14 13 12 11 10 09 08 级别矩阵举例 3、岗位评估的成果 建议头衔体系 别描述 详见附录四 第四章、薪资管理 目录 1、总则 2、薪酬管理体系的设计 3、基本工资体系的设计 4、薪资调整方案 5、岗位津贴的设计 6、奖金分配体系的设计 7、维护与沟通 1、总 则 策略性的薪资管理系统 经营战略 人力资源策略 薪资福利的理念 薪资福利组成,市场比较 薪资福利的系统 固定薪资 变动薪资 职位分析 / 能力分析 岗位评估 主要业绩指标确认 等级架构 / 职位基准 设计薪资结构 核心能力+专业能力确认 业绩管理系统 薪资管理的目的 吸引，保留和激励有一定才干的员工共同实现公司的战略目标 为建立薪酬管理体系和薪资的发放提供一个可靠的依据 为实现公司内部管理的平衡建立相应的制度和流程 帮助管理部门与员工沟通薪资政策 由于 同时根据项目的组织诊断阶段，我们发现公司的经营理念即“一流人才，一流管理，一流效益”，而公司也存在人才的吸引与保留的内部威胁。由此我们设计的一整套薪资管理体系的目的在于帮助 理想的薪资管理体系的特性 外部竞争性 内部公正性 可承受的 合法的 浅显易懂的 较易管理的 灵活的 对企业合适的 针对 们的设计着重强调了 外部竞争性 与 内部公平性 基金设计的薪资管理体系总体思路是基于 强调公司各个部门员工整体薪酬水平处于业内竞争性的前提下，做到部门间薪资结构的整合统一，并尽量使其简洁而易于管理，并且符合快速多变的行业特点。 该体系的特点在于保证各个部门员工薪资水平可以与外部市场相比具有竞争性，同时依据岗位级别确定的薪资体系能够更好的体现内部相对公正性，从而打破平均主义。 2、薪酬管理体系设计 基本 工资 现金 补贴 过节费 劳保费 (不定期 ) 固定现金收入 绩效 奖金 基于 公司业绩年终分配 总现金收入 1 : 福利 补充 保险 全部薪酬 + 1 : 薪资体系现状分析 建立薪资体系 流程 人力资源部薪酬经理 人力资源部薪酬管理组 是否达成一致 开始 薪酬管理委员会 企业中长期发展计划 通过定制调查获得相关行业数据 熟悉公司的战略目标和远景规划 熟悉公司目前的人力资本情况 获得现有在职岗位薪酬数据情况 建立市场各分位下的薪资数据库 明确企业薪资市场定位 建立本企业现有岗位确定分位下的薪资曲线 明确各层级薪资关系及范围 明确企业的可调节、可承受能力 建立调整后可实际操作的薪资曲线 审核通过 明确企业人力资 本发展战略 审核通过 建立确定市场分位下的薪资曲线 各方提出改进意见 是 否 操作层 指导层 审核层 薪酬理念的确定需要考虑的因素 薪酬理念的确定 企业的历史 不同的商业环境 劳动力市场的定义 内部 /外部导向 劳动力市场中的定位 经济形势 薪资的组合 员工中的差别待遇 职位评估系统 业绩所起的作用 吸引、激励、保留最好的员工 对外有竞争性，对内相对公平 基本工资、岗位津贴、奖金 所有岗位的基本工资 与市场 75分位比较 人力资源目标 /战略 薪酬理念 薪酬组成 市场比较 基本工资 ：本部分薪资为一名正式员工在正常工作的前提下可以固定获得的薪酬补偿。该部分薪资不与员工的业绩表现挂钩。此部分薪资按照月度发放管理。 岗位津贴 ：本部分薪资为员工在保证基本出勤的前提下，根据具体岗位性质的不同及对公司影响程度的大小而确定的薪资部分。该部分薪资不与员工的业绩表现挂钩。此部分薪资按照月度发放管理。 固定奖金 ：根据公司整体经营业绩，以及各个岗位性质的不同发放的奖金。此部分薪资按照月度发放管理。 业绩奖金 ：根据员工每一考核期内的业绩表现，即业绩考核标准完成情况的结果发放的奖金。此部分薪资按照半年发放管理。 总经理特别奖金 ：总经理根据该年度员工个人或部门对公司作出的优秀业绩或特出贡献给予相应的奖励。 薪酬构成名词解释 3、基本工资体系设计 设计前的准备 公司内部 等级体系 各个职等 员工人数 各个岗位 实际薪资 数据 各个岗位 相应市场 数据 应用 分析法得出公 司岗位职等矩阵 收集公司现有 岗位人员信息 收集分析现有 薪资数据信息 根据 国内证券业薪 资调查结果，选 取市场 75分位 水平进行架构设计 技术操作 薪资 (货币价值 ) 等级 (相对岗位价值 ) a c b d f e g 政策线或薪资线 b: a: e,f,g: 某等级最大值 某等级最小值 带宽 /层宽 相邻等级的重叠 某等级中位值 相邻等级中位值级差 技术操作 等级最大值 ：该等级员工可能获得的最高工资 等级最小值 ：该等级员工可能获得的最低工资 带宽 ：每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的在職員工因工作性质及对公司影响不同而在薪資上的差異。一般说来，薪资等级的宽度随着层级的提高而增加，即等级越高，在同一薪资等级范围内的差额幅度就越大 重叠度 ：相邻两个薪資等級的重叠情况。主要是由每一薪等基準職位之市場水平所決定的。重叠度从某种程度上能够反映公司的薪资战略及价值取向。一般说来，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低 中位值级差 ：反映了等级递进的增加率。一般说来，低等级之间级差较小，等级越高级差越大 技术操作 市场数据的获得可以有很多方法。本项目采用定制调查以获得相关数据 .。我们可以从中获得所需的数据： 本公司在岗薪资 市场 75分位薪资 市场水平惠悦职等 公司职位 薪资构成十分位 二十五分位 中位值 七十五分位 九十分位基本固定薪金 ( B G ) 5 0 9 3 5 6 1 4 6 0 8 0 5 9 2 1 2 4 4 4 0 1 5 4 0 2 8固定薪金 ( G C ) 6 6 4 1 8 6 9 6 9 4 9 5 5 6 2 1 5 0 2 9 7 1 6 7 0 3 7A M A D 1 2总裁办公室主任税前薪金总额 ( T C ) 1 4 7 5 6 7 1 8 4 1 2 3 2 0 2 6 6 8 2 4 7 7 9 7 2 7 9 5 3 7基本固定薪金 ( B G ) 2 2 1 1 4 2 6 6 7 5 3 2 2 1 4 4 0 2 4 2 5 1 5 6 4固定薪金 ( G C ) 2 7 0 1 4 3 2 5 2 2 4 7 9 6 4 6 1 0 8 6 7 9 4 5 2A M A D 0 6营业部综合部经理税前薪金总额 ( T C ) 5 2 1 0 4 5 7 0 3 4 7 3 1 7 2 9 3 7 9 2 1 5 8 4 0 8基本固定薪金 ( B G ) 2 2 1 1 4 2 6 6 7 5 3 2 2 1 4 4 0 2 4 2 5 1 5 6 4固定薪金 ( G C ) 2 7 0 1 4 3 2 5 2 2 4 7 9 6 4 6 1 0 8 6 7 9 4 5 2A M A D 0 6行政部综合部经理税前薪金总额 ( T C ) 5 2 1 0 4 5 7 0 3 4 7 3 1 7 2 9 3 7 9 2 1 5 8 4 0 8 将所选数据转入 数据 电子表格去 技术操作 利用电子表格的函数功能获得每一等级的市场 75分位月值均值 将所得市场数值转入 回归 电子表格中去 技术操作 技术操作 技术操作 续 ) 本 设计 电子表格可以完成薪资体系设计的曲线 /矩阵排列阶段 将回归的市场数据填入表格 “ 中位值 ” 列 将现有本公司实际数据填入曲线图下方矩阵内 (未显示 ) 表格将自动显示出按照默认的带宽及中位值得到的薪资曲线及矩阵排列 在得到的曲线图中： 横坐标代表薪资等级；纵坐标代表薪资金额 每一矩形代表一个薪资等级的数值，其覆盖范围即为该等级员工的薪资上下限 黑色曲线穿过所有等级的中位值，代表该薪资体系的薪资趋势线 每一 “ x”点代表目前 4、薪资调整方案 薪资方案调整的原理 为什么要进行方案调节： 我们目前得到的都是根据数学模型推算出的理论薪资体系，没有与公司的实际情况相联系，不具有可操作性 调节时应当考虑的因素有： 公司整体经营战略决定的人力资源战略 公司整体薪资的承受能力 公司对外竞争能力 /内部平衡能力 (视公司情况而定 ) 调节对象： 每等级中位数值：确保可被实际操作；确保可被公司承受 带宽：确保薪资整体趋势符合公司战略要求 调整带宽 确定调整后的中位值延展、中位值级差及相邻等级重叠度情况 调整市场薪资回归后的中位值数列 分析目前 薪资与计 划薪资体 系的吻 合性 确定可行 的薪资 方案 需要时进行市场数据更新 薪资方案调整的程序 没有最佳的方案，只有相对可行的方案 方案调节 确定调整后的中位值级差 不能过低 (相邻岗位级差小于 10%) 许多岗位在一条近似值的线上 有必要重新评估 不能过高 (低等岗位相邻级差大于25%) 基准： 低等岗位级差 10% 中等岗位级差 20% 高等