人力资源管理-第七章-薪酬管理.ppt

第七章薪酬管理 CompensationManagement HumanResourceManagementCompensationManagement2 学习内容 薪酬管理基础薪酬制度的制定薪酬奖励计划福利制度的设计 HumanResourceManagementCompensationManagement3 报酬 参与决策 有趣的工作 挑战性的任务 多样化的活动 个人成长机会 工作自主权 内在报酬 外在报酬 非财务报酬 间接薪酬 直接薪酬 可变薪酬 基本薪酬 经济性福利 带薪休假 员工保险 员工服务 赞扬和许可 地位与身份 雇佣保障 其他 HumanResourceManagementCompensationManagement4 薪酬管理的意义 尽管薪酬不是激励员工的最重要的因素 但它依然是重要的因素之一 可能没有一种商业成本比劳动力成本更可控制和对利润有更大的影响 RichardHendeson HumanResourceManagementCompensationManagement5 薪酬管理的目的 保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性 吸引优秀人才 对员工的贡献给与相应的回报 激励保留员工 通过薪酬机制 促进员工与企业结成利益共同体 合理控制人工成本 保证企业产品竞争力 HumanResourceManagementCompensationManagement6 薪酬管理的原则 对外具有竞争力原则对内具有公正性原则对个人具激励性原则薪酬成本控制原则 HumanResourceManagementCompensationManagement7 员工薪酬的主要影响因素 个人的薪酬 企业企业战略管理哲学支付能力 工作工作责任工作职务工作绩效 员工人力资本工作表现工作技能学历 知识专业经验潜力 职称 人力资源市场劳动力供求状况最低生活费用政府法律规定同行业工资水平整体经济增长力 产品市场产品领先性产品成本和价格同行业竞争力 资本市场企业流动资金股票市场价值企业筹资能力 HumanResourceManagementCompensationManagement8 薪酬体系与公平理论 员工需要的公平 外部公平内部公平个人公平Adams公平理论过程公平 结果公平 HumanResourceManagementCompensationManagement9 保密工资制的争论 支持方 工资不论对组织和员工都是有权保密的信息 工资保密减少了在员工中进行比较和暴露可见的不公平的机会 工资保密可以使收入低和绩效低的员工免于尴尬 给管理者在工资管理中更大的自由度 因为他们可以不必对所有的工资差异作出解释 HumanResourceManagementCompensationManagement10 保密工资制的争论 反对方 工资制的公开有助于培养信任感 员工的隐私权应该与其知情权平衡 保密制不是为了使员工免于难堪 而是为了避免管理者难堪 最重要的 工资保密制模糊了工资和绩效的关系 工资不公开员工就不比较了吗 员工的猜忌可能带来更糟的结果 HumanResourceManagementCompensationManagement11 第二节薪酬管理 薪酬管理工作的前提 工作评价 保证内部公平 薪酬调查 保证外部公平 HumanResourceManagementCompensationManagement12 工作评价 jobevaluation 涵义 根据各种工作所包含的技能要求 努力程度要求 岗位职责和工作环境等因素来决定各种工作之间的相对价值 工作评价的前提 工作分析 HumanResourceManagementCompensationManagement13 工作排列法 思路 把所有的工作按其价值或重要性排列比较 从最重要到最不重要 形成一个工作结构 优点 简单方便 适合人数少 结构简单的小公司缺点 标准宽泛 难避免主观因素 它只列出了各个工作的排序 而不能确定工作之间的价值差距究竟是多少 HumanResourceManagementCompensationManagement14 工作排列法举例 总经理副总经理生产经理车间主任质检员生产工人门卫保洁员 HumanResourceManagementCompensationManagement15 工作分类法 思路 预先将工作分成几个类别 确定每个类别中的等级 然后把工作划分到相应的位置 class grade 优点 简单明了 适合大量工作 具灵活性 工作改变或出现新工作时可以灵活的分到其他的类别中 广泛应用于政府机构 管理阶层和工程技术阶层 缺点 类别与等级的划分比较困难 太少 有时难免有些牵强 太多 工作量太大 HumanResourceManagementCompensationManagement16 工作分类法举例 类 管理干部类 工技人员类 文秘办事员类 级 文秘办事员 五级 一级 简单工作 无监管下属的职责 不需要接触外部公众 二级 简单工作 无监管下属的职责 需要接触外部公众 三级 中等复杂工作 无监管下属的职责 不需要接触外部公众 四级 中等复杂工作 有监管下属的职责 需要接触外部公众 五级 复杂性工作 有监管下属的职责 需要接触外部公众 HumanResourceManagementCompensationManagement17 要素比较法 思路 选择基准工作 并根据付酬因素为基准工作确定薪金 把企业内所有工作的付酬因素与标准工作的付酬因素比较 确定各项工作的薪金 优点 根据付酬因子给付薪酬 比较合理 客观 缺点 设计复杂 费时费力 HumanResourceManagementCompensationManagement18 要素比较法举例 数字代表要求程度 最高 最低 首先选定基准职务及付酬要素 并将基准职务根据付酬要素排列 HumanResourceManagementCompensationManagement19 按付酬要素的顺序分配适当的薪金 HumanResourceManagementCompensationManagement20 HumanResourceManagementCompensationManagement21 要素记点法 思路 确定报酬因子 对每个报酬因子按重要程度划分等级 并给出不同的点值 每个工作按它应属的等级得出在每个报酬因子上的点数 然后 按照加权求和 优点 能够比较准确的衡量各个工作的相对价值 明确得出各个等级的分割点缺点 操作过程比较复杂 尽管如此 是大企业中最常用的 HumanResourceManagementCompensationManagement22 要素计点法举例 划分职位类别行政系列 工程系列 管理系列选择付酬要素 行政系列 决策 解决问题 知识划分要素等级及说明如 各分5等确定要素的权重决策 100 解决问题 85 知识 60 决策 40 8 解决问题 34 7 知识 24 5 HumanResourceManagementCompensationManagement23 确定各要素及各要素等级的点值设 总点值为500 HumanResourceManagementCompensationManagement24 薪酬调查 选择具可比性的企业进行薪酬调查同行业中同类型企业其他行业中有相似岗位或工作的企业与本企业雇用同一类劳动力的企业本地区在同劳动力市场上招聘的企业经营策略 工作环境等均合乎一般标准的企业 HumanResourceManagementCompensationManagement25 会计岗位薪酬调查统计结果的分析 HumanResourceManagementCompensationManagement26 薪酬管理的程序 明确企业薪酬政策和目标 工作岗位分析和工作评价 执行薪酬制度 控制和调整 企业薪酬制度结构的确定 薪酬调查 设定薪酬等级和标准 固定部分 HumanResourceManagementCompensationManagement27 企业薪酬制度结构的确定 确定薪酬结构确定薪酬的构成项目及所占比例确定薪酬水平高于市场水平还是低于市场水平确定薪酬差距选择精英主义还是平均主义 HumanResourceManagementCompensationManagement28 确定薪酬结构的决策 结构依据状态比例 固定薪酬 浮动薪酬 特殊津贴 40 10 人 动 静 50 岗位 工作表现 按个人情况 HumanResourceManagementCompensationManagement29 常见的工资类型 主要构成 岗位工资 技能工资年功工资 绩效工资以不同的工资为主导构成不同的工资结构 具有各自的优缺点 HumanResourceManagementCompensationManagement30 HumanResourceManagementCompensationManagement31 企业薪酬策略与企业发展战略的关系 HumanResourceManagementCompensationManagement32 确定薪酬水平的决策 乔治 米考维奇 杰里 纽曼的调查结果 薪酬水平策略的效果 HumanResourceManagementCompensationManagement33 在确定薪酬水平的时候 企业应该综合考虑以下一些问题 能否吸引留的住人才 对企业的财务构成多大的压力 能否保证产品或服务在市场上的竞争力 HumanResourceManagementCompensationManagement34 确定薪酬差距的决策 精英主义vs平均主义从理论上讲 采取哪种薪酬结构应取决于公司中的工作方式 如果工作的完成以工作团队和部门为核心 平等化更好一些 如果工作的完成是以员工个人为核心 则实行阶层化可能更好一些 HumanResourceManagementCompensationManagement35 确定薪酬等级和标准 确定薪酬等级和标准的前提 确定工资结构线 表明一个企业的组织结构中各项工作的相对价值及其对应的实付工资之间的对应关系 HumanResourceManagementCompensationManagement36 工资结构线举例 点值数 工资数 A B D C HumanResourceManagementCompensationManagement37 说明 A线较陡直 斜率大 说明该企业倾向于拉大不同职位间员工的收入差距 精英主义 线较平缓 斜率小 说明该企业偏向于照顾大多数 不喜欢收入悬殊 平均主义 曲线在尾端上折 说明该企业对高层次人才格外的重视 曲线在尾端下折 该企业可能着眼于不使高层骨干太脱离群众 以平息中 下层职工的不公平感和抱怨 HumanResourceManagementCompensationManagement38 确定工资结构线的方法 市场数据法 HumanResourceManagementCompensationManagement39 工资结构线的确定 点值数 工资数 考虑工资水平考虑工资差距 打字员 秘书 计算机操作员 高级帐目员 会计师 财务处长 HumanResourceManagementCompensationManagement40 工资等级的划分 将排序相邻或点数相近的工作划分为一个薪酬等级 点值数 实付工资 元 月 50 100 150 200 250 300 350 160 200 280 320 360 400 80 HumanResourceManagementCompensationManagement41 确定各薪酬等级平均工资水平 点值数 实付工资 元 月 工资等级 1 2 3 4 5 6 7 50 100 150 200 250 300 350 160 200 280 320 360 400 80 HumanResourceManagementCompensationManagement42 两种典型薪酬等级 分层式 薪酬等级多 呈金字塔型 员工薪酬水平的提高是随着岗位级别向上发展而提高的 适合成熟 等级型企业 宽泛式 薪酬等级少 呈平行形 员工薪酬水平的提高既可以因岗位级别的提高 也可因为横向工作的调动 适合不成熟的 业务灵活性强的企业 HumanResourceManagementCompensationManagement43 确定各薪酬等级平均工资水平 点值数 实付工资 元 月 工资等级 1 2 3 4 5 6 7 50 100 150 200 250 300 350 160 200 280 320 360 400 80 HumanResourceManagementCompensationManagement44 工资变动范围的确定 薪幅 点值数 实付工资 元 月 工资等级 1 2 3 4 5 6 7 50 100 150 200 250 300 350 160 200 280 320 360 400 80 最高工资线 最低工资线 HumanResourceManagementCompensationManagement45 说明1 每一个工资等级的中点所代表的工资水平应该是一个经验丰富的人在其工作达到标准时应得到的工资 工资范围中最低值到最高值之间的差距反映了在正常情况下员工从没有经验到完全能胜任这一个工作 工资发生的变化 HumanResourceManagementCompensationManagement46 说明2 相邻的工资范围有重叠的部分 这样做可以考虑年资因素 即使处于较低工资等级 有经验的或资历较深的雇员会比那些处于较高工资等级但没有经验的人挣的多 HumanResourceManagementCompensationManagement47 说明3 薪幅大的利弊 利 可以使那些因主客观条件未能升级但有能力且经验丰富的员工 虽不能 升官 但能 发财 具一定的激励作用 弊 薪幅大会导致相邻两个等级的重叠加大 这样 一旦员工晋级 他的工资距离此等级的最高值比较接近 增薪空间小 可能减弱了激励作用 HumanResourceManagementCompensationManagement48 说明4 薪酬幅度随薪酬等级的上升应越来越大 薪酬等级高的岗位价值差别大 不管程度如何 企业的组织结构总是呈现某种金字塔形式 因此 级别越高或者价值越大的工作岗位上的员工继续晋升的空间就越小 HumanResourceManagementCompensationManagement49 薪酬的调整 奖励性调整效益调整工龄调整特殊调整 HumanResourceManagementCompensationManagement50 第三节薪酬奖励计划 浮动部分 个人激励计划对工作绩效的促进效果比较高 集体激励计划对工作绩效的促进效果比较低 但有助于降低离职率 提高士气和增加员工对组织的忠诚 从而提高生产效率 HumanResourceManagementCompensationManagement51 个人激励计划之计件制 主要用于生产工人的激励简单计件制 应得工资 完成件数 每件工资率梅利克多级计件制 EL N RL 在标准83 以下时EM N RM RM 1 1 RL在标准83 100 时EH N RH RH 1 2 RL在标准100 以上时泰勒的差别计件制 E N RL 在完成标准的100 以下时E N RHRH 1 5RL在完成标准的100 以上时 HumanResourceManagementCompensationManagement52 计件制的优缺点 优点 便于理解 计算 直接同产量挂钩具有很好的激励效果 缺点 确定合理的标准产量是关键 某些雇主一旦发现其工人普遍高于平均水平 便随意提高产量标准 当客观条件使得标准产量发生变化时 即使对修改作出充分合理的解释 但标准产量和工资挂钩 会引起工人的抵制 可能导致员工重量不重质 引起浪费 HumanResourceManagementCompensationManagement53 个人激励计划之佣金制 主要用于销售人员单纯佣金制 收入 每件产品单价 提成比例 销售件数混合佣金制 收入 底薪 销出产品数 单价 提成比率超额佣金制 收入 销出产品数 定额产品数 单价 提成比率 HumanResourceManagementCompensationManagement54 佣金制的优缺点 优点 直接和绩效挂钩具很好的激励作用 缺点 容易使销售员只注重销售额而忽视长期顾客的培养 容易使销售员只注重推销高利润商品而不愿推销获利小的商品 销售人员的工资波动大 HumanResourceManagementCompensationManagement55 个人激励计划之绩效工资 主要用于专业人员和管理人员支持者 只有工资直接和绩效挂钩才能激励员工提高绩效 不考虑绩效而普遍加薪的方法实际就是告诉雇员 无论个人成绩如何 所得报酬都是一样的 反对者 绩效工资制的效果取决于绩效评价体制是否有效 而且在实际中 管理人员在计算绩效加薪时 经常倾向于尽量缩小雇员加薪额度之间的差距 或许不愿疏远某些雇员 或许希望每个雇员都能加薪 这样多数雇员最终都获得了同样水平的加薪 HumanResourceManagementCompensationManagement56 个人激励计划发挥效力的条件 员工个人有能力控制达到既定目标的行为和条件 有公正客观的绩效评价体系 正确衡量员工达到目标的情况 企业支付的报酬与员工达成的目标之间有明确的联系 报酬的数额能足以补偿员工达到既定目标所付出的努力 HumanResourceManagementCompensationManagement57 个人激励计划之股票期权 对中高层管理人员的长期激励计划在一定时期内 以特定的价格购买一定数量公司股份的权利 这里蕴涵的假设是 股票价格以后会上涨 而不是下跌或者停滞 当然 这部分的取决于管理人员控制以外的因素 如经济整体状况 但股票的价格受企业获利能力和利润增长的影响 高层管理者可以在一定程度上影响这些因素 这样股票期权才会具有激励作用 HumanResourceManagementCompensationManagement58 MBO managersbuy out 把原来属于国家的股份卖给经理成为非流通股 价格是由管理层与政府协商的 而不是依据市场的价格 从实际看来 价格普遍低于市场价格 定价机制 收购过程 资金来源问题 HumanResourceManagementCompensationManagement59 集体激励计划之利润分享计划 利润分享计划 profit sharingplan 将利润按一定额度在员工之间分享 它的理论依据是这种计划可以提高员工对组织的认同感 使员工更关心公司的发展 努力工作减少浪费 缺点是与员工的工作绩效没有直接的联系 会减弱激励作用 HumanResourceManagementCompensationManagement60 集体激励计划之增益分享计划 增益分享计划 gain sharingplan 将节约的费用按一定额度在员工之间分享 它与利润分享计划相比 范围较小 如一个班组等 另外 员工的努力和个人收益之间的联系更容易被察觉的到 象所有集体激励计划一样 它的优点是培养员工的参与感和认同感 但难以避免 搭便车 现象 HumanResourceManagementCompensationManagement61 斯坎隆计划 Scanlonplan 20世纪30年代 钢铁工厂的工会领袖提出的劳资合作计划 最初的要点是如果老板们能使在大萧条期间倒闭的工厂重新开工 工会就同意与公司一起组成生产委员会 努力降低生产成本 经验表明 计划的成败并不取决于公司的规模或者技术类型 而是取决于员工参与计划的程度和高层管理者的态度是否积极 HumanResourceManagementCompensationManagement62 显然 如果雇员不相信雇主制定这项计划的动机 或者不相信他们的建议会被听取 或者基于某种原因相信计划会失败 那么这个计划就不大可能成功 因此 计划的成功实施必须要有高层和基层管理人员的积极支持和参与 并希望计划能有效运作 斯坎隆的做法 强调参与性的管理哲学 管理当局和雇员应该消除了 我们 他们 之类的观念 正是这类观念妨碍着雇员与组织的合作 员工应该知道经济报酬与诚实的合作紧密相关 HumanResourceMa