绩效改进工作坊.ppt

绩效改进迈进卓越的推进器 开篇 绩效改进启航第一章 探索差距第二章 发现原因第三章 选择原因第四章 设计方案尾声 绩效改进 三级跳 CONTENTS 绩效改进启航 开篇 1 什么是绩效改进2 绩效改进合力矩阵3 绩效改进模型和步骤 什么是绩效改进 1 概念界定 绩效 Performance 绩效结果说代表学者 Bernardin Kane核心观点 绩效是工作所达到的结果 是一个人的工作成绩的记录 绩效行为说代表学者 Murphy Campbell核心观点 绩效是与一个人工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为 绩效综合说代表学者 MichaelArmstrong核心观点 绩效反映在行为 方式和结果三个方面 概念界定 绩效 战国策魏策 以广地尊名 王之动愈数 而离王愈远耳 犹至楚而北行 小故事 南辕北辙 选对 选错 做错 做对 效率 效果矩阵 绩效改进 绩效改进 绩效管理与绩效改进有何不同 绩效改进合力矩阵 2 绩效改进之父 绩效改进基础 行为工程模型 易 难 行为工程模型 管理因素 数据 信息和反馈 资源 工具和环境信息 后果 激励和奖励 技能和知识 个人能力 动机 员工个体因素 环境因素 数据版吉尔伯特的行为工程模型 环境因素 个体因素 信息35 资源26 奖励 后续结果14 知识 技能11 能力8 动机6 高 低 老 新 改进方法 基于行为工程模型的绩效改进合力矩阵 先方法再能力 提升能力 现状 工作方法 人员能力 好员工和坏制度 如果让一名好的员工和一个坏的制度工作环境 制度 相抗衡 多数情况下环境恐怕会成为最后的赢家 拉姆勒 好员工 坏制度 坏制度 好员工和坏制度 绩效改进罗盘 3 绩效改进罗盘 绩效技术罗盘 一年增长 成功就是在一个正确的方向上持续积累 绩效技术的一个核心理念 持续改进 戴明公式 每天进步1 绩效技术的四项基本原则 RSVP 绩效技术的四大关键步骤 探索差距 第一章 1 三层级目标设定2 关键价值链梳理3 绩效差距整理 根据事实证据判断当前的绩效现状 设定能够达到的绩效目标 找出二者之间差距的系统化过程 探索差距就是确定绩效差距 绩效目标 绩效差距 绩效现状 基线测量 用以描述当前状况的证据或事实理想状态测量 关于成功的证据 成功是什么差距测量 现实状态和理想状态之间的差异 完成工作需要什么工作环境和市场能为工作提供怎样的支持人们是否很好地开展了工作 探索差距就是内容及证据 三层级目标设定 1 三层级目标设定完成理想状态测量 流程目标 提高客户满意度95 到97 订单处理效率由36小时内完成到30小时内完成 审核新客户的信用状况 24小时内对新客户100 完成对收到票据的信用审核信用等级较差的票据要全部退回给销售代表解决通过审核的客户未结款项不能高于所有款项的1 组织目标 工作目标 三层级目标设定实例 关键价值链梳理 2 眼睛零售店销售业绩价值链1 眼睛零售店销售业绩价值链2 眼睛零售店销售业绩价值链 店面客流 眼睛零售店销售业绩价值链 店面客流 眼睛零售店销售业绩价值链 成交率 眼睛零售店销售业绩价值链 成交率 价值链分析的核心是将企业的所有资源 价值活动与企业的战略目标紧密连接起来 以价值增值为目的 形成一个简明清晰的结构框架 帮助企业清晰认识企业生存中相关各链条的重要意义 价值链分析 MichaelE Porter教授最早提出价值链分析 价值链的微观定义 是企业经营活动从开始到结束的一组连续过程 价值链分析 价值活动 边际利润 MichaelE Porter教授最早提出价值链分析 可以用加减乘除表现出来的 影响事情发展结果的关键链条 关键价值链 加减乘除 业务结果 流程效率 关键价值链的两种常见类型 业务结果类关键价值链示例 零售店面销售额 项目负责人员的安排及到位 设备模具申购及厂家选择 合同签订和付款 外发模具的加工和验收 项目配套场地的规划及建设 项目配套包装画册的制作 产品认证 项目投产 项目负责人员的安排及到位 设备模具申购及厂家选择 合同签订和付款 外发模具的加工和验收 项目配套场地的规划及建设 项目配套包装画册的制作 项目投产 进行同步 流程效率关键价值链示例 新产品上市流程 还原现有做法 借鉴标杆经验 关键价值链的两种画法 关键价值链的检查标准 动作不同先分类动作相同找线性谁先谁后分清楚销售一定出漏斗流程时间最重要优先客观再主观 关键价值链操作歌 销售量产品的性能指标市场份额客户忠实度客户满意度客户投诉率 客户流失率人员流失率利润流程时间比知识技能考核其他 常见可衡量指标 绩效差距整理 3 关键价值链最末端模块 差距来源 根据事实证据判断当前的绩效现状 设定能够达到的绩效目标 找出二者之间差距的系统化过程 合理目标 应有水平 绩效差距 三级跳 优先寻找可量化差距 两种差距 需求评估倾向于以知识 技能和态度为核心 绩效差距分析是为了 识别影响人员绩效的任何缺陷或长处 需求评估倾向于以过去和当前为核心 绩效差距分析则着眼于未来 需求评估与绩效差距分析的区别 关键举措 员工绩效 时间 数量频度 返工和浪费 市场份额 满意度 客户 员工 财务绩效 成本 成本收益 销售收入 现金流 产品绩效 准确性 一致性 合格率 五类绩效差距 绩效差距整理表 绩效差距整理表 差距优选矩阵 三国志 魏志 华佗传 府吏倪寻 李延共止 俱头痛身热 所苦正同 佗曰 寻当下之 延当发汗 或难其异 佗曰 寻外实 延内实 故治之宜殊 即各与药 明旦并起 对症下药 针对病症用药 引申为针对事物的问题所在 采取不同的有效措施 对症下药 发现原因 第二章 1 BEM原因分析2 冰山分析法 蝴蝶效应来源于美国气象学家洛伦兹20世纪60年代初的发现 某地上空一只小小的蝴蝶煽动翅膀而扰动了空气 长时间后可能导致遥远的彼地发生一场暴风雨 以此比喻长时间大范围天气预报往往因一点点微小的困素造成难以预测的严重后果 差之毫厘 谬以千里一着不慎 满盘皆输 蝴蝶效应 什么是原因分析 用以发现 识别出不良绩效或者无法很好地抓住机会的潜在原因的一种系统化过程 请不要直接跳到答案 影响工作 工作环境和员工的因素 受影响的人的数量 打到理想状态需多少人必须发生变化 关键群体51 因为他们被阻挠或缺失 而阻碍了理想状态的获得 什么需要改变谁的行为必须发生变化 以缩短差距 原因分析的内容及证据 原因转换 BEM原因分析 1 工具 BEM原因分析列表 原因分析工具 排除无关 原因筛查的2个标准 方法2 深度访谈 方法3 文本核查 排除无关的三种方法 原因筛查列表 冰山分析法 2 表面原因 直接造成问题的原因 现象 需要尽快改善 治标 过渡原因 造成近因的原因 可能暂时放置 待解决了表面原因和根本原因后可自愈 根本原因 直接造成问题的根本原因 常需要耗费时间 治本 快 放 耗 工具 冰山分析法 Step1 Step3 Step2 不了解业务战略没有有效的解决方案缺少沟通机会缺乏客户关系建立能力没有业务诊断能力工作职责界定不清 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 2 1 头脑风暴列出所有可能性造成差边界原因并做出从上至下的重要性排序 从上至下 从第一条因素开始 逐一与其它条因素对应出是否有因果关系 是因的 标上 1分 是果的 标上 1分无关系 标0或忽略 计算每一条可能因素的总分 如何使用冰山分析法 Step4 将最大的总分除以2 作为上临界值 最小的总分除以2 最为下临界值 Step5 将每一个原因的总分与临界值比较 大于上临界值得 放在最上方 介于上下临界值之间的 放在中间 低于下临界值的 放在最下方 不了解业务战略缺少沟通机会缺乏客户关系建立能力工作职责界定不清 没有业务诊断能力 表面原因 过渡原因 根本原因 1 1 如何使用冰山分析法 1 罗列原因 头脑风暴 2 原因转换 三类转换 3 原因分类 BEM六级分类 4 查缺补漏 BEM原因列表 5 排除无关 是不是 能不能 6 挑出重要 冰山分析法 发现原因的六步骤 选择措施 第三章 从原因到干预措施六大类干预措施家族 如果 那么 工作表 什么是干预措施 干预措施 有意识的存进绩效变更的行动 INTERVENTION Consciousactionsofperformancechange Usingsoundselectionmethodsisactuallymoreimportantthansimplygettinggtheright answer 使用声音选择方法实际上比简单地获得正确的答案更重要 绩效改进顾问就忘符合三点要求精通15到25种干预措施了解45到75种干预措施知道半数以上干预措施的基本原则 并知道如何联系专家或获取干预措施的资源 设计开发对绩效改进顾问的要求 从原因到干预措施 1 从原因三步到措施 对照已知 规划步骤 矩阵优选 找到亮点推广复制 01对照已知 需要性 该措施所针对的问题或机会是急需被解决的适当性 该措施能够很好的解决针对的问题或达到期望的目标可行性 该措施在现有的时间 金钱 人力等资源下可以实施经济性 该措施所带来的价值大于所付出的代价接受性 组织接受 该措施能够被现有组织文化所接受个人接爱 该措施不会被个体拒绝或排斥 02干预措施优选矩阵 03规划步骤 六大类干预措施家族 2 六大干预措施家族 关注结果 关注信息 关注一致性 关注行动 关注能力 关注设计 六大干预措施家族 关注结果 关注信息 关注一致性 关注设计 关注能力 关注行动 六大干预措施家族 如果 那么 干预措施表 3 帮助我们决定做什么提醒我们想要完成什么辅助我们思考用什么来证明措施的有效性 如果 那么 干预措施表的目的 前三个 干预措施家族 是关于信息的9mqbge7 1 它们是干预措施中最重要的部分 是因为 它们自身是有价值的 在很多情况下 是改善绩效所需要的唯一条件 即使不是全部 也能支持绝大多数的干预措施 当它们得不到有效落实或被忽略时 可能会影响其他干预措施的效果 甚至导致其失败 1 信息类干预措施 与信息类干预措施相类似 这些干预措施是共同起作用的 在第一 家族 的干预措施实现其目标之前 这些干预措施的执行效果不会很理想 关注结果的干预措施还需要具备简化事情的技能 定义和评估绩效的专业性知识 2 关注结果类干预措施 具体包括人员关系的设计 工作的设计和物理设计 设计型干预措施也需要在关注信息的干预措施之后实施或者和其一起实施才有效 在实施这些干预措施的过程中 你可能需要与工程师和室内设计师等专家合作 但是你在工作和任务分析 列出的绩效改进清单中表现出的专业性是极其有价值 没有人可以取代的 如果与其他专家合作过程中 你简化问题的技能和引领团队保持专注的能力将会有一席用武之地 拥用一定程度的外部地位将会很好地建立起其他专家对你的信任 3 关注设计类干预措施 这三种干预措施与增强人们的才能和能力有关 和关注结果的干预措施 关注设计的干预措施一样 这三种干预措施也是在信息类干预措施之后 或者与信息类干预措施同时执行 需要人们有很好的人际交往技能 打破常规和保持关注的能力 还需要有设计教学项目的专业技能 4 关注能力类干预措施 这种干预用来激励或者促使他人采取行动 关注行为的干预措施也需要在关注信息的干预措施之后或者与其同时执行 实施这些干预措施需要执行者有很强的社交能力 他们要处事圆通 具有较强的说明力 如果执行者了解如何使用小组压力 成员的内疚感 羞耻心以及其它的一些心理诉求 那么会对干预措施的实施很有帮助 5 关注行动类干预措施 与信息类干预措施相类似 这些干预措施是共同起作用的 在第一 家族 的干预措施实现其目标之前 这些干预措施的执行效果不会很理想 关注结果的干预措施还需要具备简化事情的技能 定义和评估绩效的专业性知识 6 关注一致性的干预措施 1 一行一行地仔细查看这个表格 对每一个问题或者 如果你发现 陈述 询问自己它是否适合描述你的情况 如果不适合 就写下你自己的问题陈述 完成 并且 部分 然后列出那些你认为应该采取的措施 如果适合 和你的团队讨论你希望怎样来完成你的解决方案 你怎么判断哪些行为最有可能产生最大利益 2 和你的团队一起利用这个表格来确定什么样的活动和项目能够对你有所帮助 3 确定还需要改变什么或者怎么做才能使你的建议有效 4 确定你如何评估效率 成本收益或者干预措施的成功 使用 如果 那么 工作表的指导原则 一切方案和计划都是空中楼阁 除非它切实可行 沙漠风暴行动总指挥斯瓦茨科普夫上将 2 关注结果类干预措施 设计方案 第四章 确定目标受众锁定关键群体 找出先导指标开发所缺内容 通过各种方法将干预措施选择环节中所确定的干预措施变成现实 干预方案设计的目的 一列措施 一项计划 一些指标 对于确定的针对根本原因的多种干预措施 进行综合协调 最终得出缩短组织绩效差距的改进活动的整体性行动指南 干预方案设计的定义 措施计划指标 1 识别出多种干预措施并将其有机组合 干预方案 2 识别出先导测量指标3 识别项目中的里程碑4 草拟一份策略报告 说明你将如何部署和实施干预方案5 识别出方案实施中的支持性要素 用以判断干预方案是否足够的因素目标受众 需要改变行为的员工 采纳了新的行为预示着成功或是失败的过渡期结果各个里程碑的状态标志着需要适时纠正行为或庆功的要素 干预方案设计的内容与证据 目标受众 关键群体 关键群体指南 51 识别目标受众与关键群体 识别目标受众 1 识别目标受众维度 目标受众表 判断关键群体 2 反对 支持 影响大 影响小 关键群体判断矩阵 如何与支持者和抵制者一起工作 制定先导指标 3 制定先导指标 制定先导指标 滞后指标VS先导指标 先导性指标促成最重要目标实现的推进性指标如 保证第天几次检查 要求满载率90 每天动作次数等 滞后性指标衡量是否达成最重要目标的跟踪性指标如 收益率 支付能力 库存数量 住院率 资产利用率等 滞后指标VS先导指标 先导指标的两大特点缺一不可 滞后性指标 先导性指标 预见性 预期可以促使目标的达