旭辉集团胜任力模型

旭辉集团胜任力模型研究稿目录旭辉集团胜任力模型研究稿目录 一 建立胜任力模型的基本思一 建立胜任力模型的基本思 路路 2 二 建立胜任力模型的框架二 建立胜任力模型的框架 2 1 1 胜任力模型理论基础 胜任力模型理论基础 2 2 2 胜任力模型基本框架 胜任力模型基本框架 3 三 房地产企业管理人员胜任力模型三 房地产企业管理人员胜任力模型 4 1 1 房地产企业 房地产企业管理人员的胜任特征模型管理人员的胜任特征模型 4 1 1 房地产企业管理类人员胜任特征模型房地产企业管理类人员胜任特征模型 4 2 2 房地产企业管理类人员胜任特征项目释义房地产企业管理类人员胜任特征项目释义 5 3 3 不同层级的管理人员的胜任力特征说明不同层级的管理人员的胜任力特征说明 5 四 胜任力模型的应用四 胜任力模型的应用 7 1 1 胜任力特征模型与人力资源管理系 胜任力特征模型与人力资源管理系 统统 7 2 员工胜任力模型在招聘甄选中的应 员工胜任力模型在招聘甄选中的应 用用 8 3 员工胜任力模型在绩效管理中的应 员工胜任力模型在绩效管理中的应 用用 8 4 员工胜任力模型在培训开发中的应 员工胜任力模型在培训开发中的应 用用 9 5 员工胜任力模型在骨干员工计划中的应用 员工胜任力模型在骨干员工计划中的应用 10 6 员工胜任力模型在薪酬管理中的应用 员工胜任力模型在薪酬管理中的应用 10 五 目前的工作资源和工作难点五 目前的工作资源和工作难点 11 旭辉集团胜任力模型研究稿旭辉集团胜任力模型研究稿 一 建立胜任力模型的基本思路一 建立胜任力模型的基本思路 在管理人才的识别 选拔与任用过程中 必须解决解几个问题 一 什么样的 能力素质才能胜任某类别某职位的工作 这是选拔标准问题 即胜任力模型 二 用什么样的手段与方法才能识别能力素质 这是选拔方式与手段问题 即测评工具 三 具有什么样绩效的人才算优秀 这是绩效考核问题 四 如何知道管理人员缺 乏什么能力与素质 从而进行针对性的缺口培训 这是培训体系问题 在这四个问 题中 胜任力模型是构建整个人力资源管理系统的基础与起点 为企业人力资源管 理系统和其他业务板块的有效运行提供了有力支持 由于房地产行业高素质人才匮乏 因此 面对集团成长的关键时期 一方面 公司的业务发展迅速 但后备人才的储备不足 另一方面 行业竞争激烈 公司要 实现可持续发展的战略目标 就必拥有一支优秀的管理团队作为保障 因此 集团 决策层基于企业可持续发展的需要 对公司人力资源的发展战略提出了新的要求 人力资源部计划根据集团发展战略积极完善人力资源管理体系 拟建立并完善适合 集团发展的房地产行业胜任力模型 为今后集团公司的招聘工作提供依据 并与目 前公司推行培训体系 绩效考核和薪酬管理工作相匹配 构建完整的人力资源管理 流程体系 二 建立胜任力模型的框架二 建立胜任力模型的框架 1 1 胜任力模型理论基础 胜任力模型理论基础 胜任特征 Competency 是能将某一工作 或组织 文化 中有卓越成就者与表现 一般者区分开来的个人的深层次特征 这些特征是人格特征中深层且持久部分 可 以迁移到不同的情况中 并且能持续相当长的时间 因此胜任特征能预测个体的行 为表现及工作绩效 胜任特征自上至下可包括如下几个层面的构成要素 如图 1 知识 技能 社会角色 自我概念 特质和动机 知识 技能 可见 外显的 动 机 特 质 自 我 概 念 社 会 角 色 深藏 内隐的 图 1 冰山模型 冰山水下的部分是我们所指的潜在特征 冰山从上到下深度不同 则表示被 挖掘与评价的难易程度不同 向下越深越不容易被挖掘与评价 冰山水上的部分 知识与技能是容易被评价 而社会角色 自我概念 特质及动机则难以培养评价 动机 特质 态度和自我概念的特征可以用来预测行为 而行为产生工作的结 果 流程如图 2 愿望 行动 结果 个人的特质 行为 工作绩效 动机 自我概念 知识 技巧 图 2 胜任特征因果流程模型 通过对全球 200 多项工作所涉及的胜任特征进行提炼 形成了与 360 种行为 相关的 21 项通用胜任特征要素 这些要素能够解释每个领域中 80 98 行为及其 结果 这 21 项胜任特征要素构成特征辞典的基本内容 是企业胜任特征模型的资 料库 在辞典中 21 项胜任特征按照内容相似程度分为 6 个基本特征类 而这 6 个特征类中 又分为 25 项具体的胜任特征 每一项具体的胜任特征都有释义和 1 5 级的分级说明 级数越高相对越重要 2 2 胜任力模型基本框架 胜任力模型基本框架 企业对管理企业对管理 旭辉集团战略旭辉集团战略 人员的一般人员的一般 目标规划目标规划 能力要求能力要求 旭辉集团管理人员旭辉集团管理人员 核心能力核心能力 优秀房地产企业优秀房地产企业 岗位职责要求岗位职责要求 对管理人员对管理人员 的能力要求的能力要求 图 3 胜任力模型框架图 三 房地产企业管理人员胜任力模型三 房地产企业管理人员胜任力模型 目前关于管理类人员的通用能力模型已经构建成型 它是以各种不同层级的 职务模式为基础提炼出来的 包括各种等级的工作 各类部门以及各种环境 因此 通用的模式凸显出所有管理类工作的相似性 同时也显示出不同等级 不同部门与 环境下的特质 但该模型并不完全适用于任何一个特定的工作 而本房地产企业人 员胜任力模型根据旭辉集团发展的战略目标与要求 对通用能力模型进行了分解 归纳 结合部分房地产企业的岗位说明书及能力调查素材提炼得出 因此对于房地 产企业而言 本模型具有一定的理论基础和实用价值 1 1 房地产企业 房地产企业管理人员的胜任特征模型管理人员的胜任特征模型 1 1 房地产企业管理类人员胜任特征模型房地产企业管理类人员胜任特征模型 房地产房地产 企业管企业管 理人员理人员 胜任力胜任力 影响力 服务与沟通能力服务与沟通能力 成就与行动能力成就与行动能力 人际理解人际理解 沟通力沟通力 信息搜集信息搜集 主动性主动性 成就导向成就导向 认知能力 管理能力 个人效能 培养人才培养人才 团队合作团队合作 领导能力领导能力 监控能力监控能力 影响力影响力 关系建立关系建立 组织认知组织认知 归纳归纳 演绎思维演绎思维 专业技术知识专业技术知识 自信自信 2 2 房地产企业管理类人员胜任特征项目释义房地产企业管理类人员胜任特征项目释义 胜任特征项目释义表胜任特征项目释义表 特征项目特征项目特征项目释义特征项目释义 组织认知组织认知了解组织的长期根本问题和发展方向 认同组织文化 关系建立关系建立 与客户及相关单位部门建立融洽关系并保持联系 经常在工作以外地点进行社 会接触等活动 并定期拜访 成就导向成就导向 具有提高工作效率和绩效的动机与愿望 设定明确的目标 通过激发下属潜能 寻找更好的方法来做事 经常评估本部门的工作结果 思考评估方式 主动性主动性 超出工作的基本要求 把握机遇 为未来可能出现的问题或机会做好准备 不 惧权威 达到目标的过程中坚持不懈 影响力影响力 关注自己的言行对他人的影响 建立个人信用品牌 使用各种技巧说服他人 关心组织声誉 是团队的核心 领导能力领导能力 为所属团队设立绩效目标 争取所需要的资源 知人善任 协调团队成员之间 的合作 在更宽泛的组织层面上维护所在团队的利益 下属发展下属发展 通过各种方式培养下属 针对下属工作提出正面期待和改进意见 通过各种方 式提升下属的工作能力 团队合作团队合作围绕组织的共同目标 相互沟通配合 相互鼓励 崇尚合作 人际理解人际理解 沟通力沟通力 了解他人的态度 兴趣 情绪 感觉 需求和观点 能够解释他人的非语言行 为 了解他人行为的原因 知道如何激励他人 演绎思维演绎思维 事前思考行动步骤 分析完成任务或目标的条件 发现情况并用系统的方式分 析情况 以确定原因或结果 规划解决方案 归纳思维归纳思维 发现他人未注意的某种联系 模式或差异 迅速把握问题的关键并提出解决方 案 监控能力监控能力设定工作标准 并有效依照工作标准监督工作绩效 信息搜集信息搜集从各种渠道系统地搜集资料 信息或亲自观察或接触实际情况 自信自信 相信自己的能力 喜欢承担具有挑战性的任务 勇于承担责任 专业技术知识专业技术知识 以专业技能从事工作 通常需要特殊训练或一定的工作经验 3 3 不同层级的管理人员的胜任力特征说明 不同层级的管理人员的胜任力特征说明 管理人员一般分为几个层级 而不同层级的管理者工作重点不尽相同 因此不 同层级的管理者与管理者的一般胜任特征模型存在着细微差异 本文主要对中层管 理人员 项目经理和高层管理人员的胜任力模型进行研讨 其中 中层管理人员胜任力模型中层管理人员胜任力模型 中层管理者 项目经理是包括各地区总部部门负责人及项目公司负责人 他们 是居于一线管理者和高层管理者之间管理人员 中层管理者的胜任特征与管理类通 用胜任特征最相似 在此不做赘述 模型如图 4 组织认知组织认知 关关 系系 建建 立立 成成 就就 导导 向向 领领 导导 能能 力力 主主 动动 性 性 影影 响响 力力 团团队队合合作作 下下属属发发展展 监监控控能能力力 人人际际理理解解 沟沟通通 已已 归归纳纳 演演绎绎思思维维 信信息息收收集集 自自信信 专专 业业 技技 能能 图图 4 4 中层管理人员胜任力特征模型中层管理人员胜任力特征模型 高层管理者胜任力模型高层管理者胜任力模型 高层管理者是拥有 总经理 副总裁 等头衔的管理人员 包括集团副总以 上人员及各地区总经理 他们负责重要多功能部门的管理 其下有两个层级以上的 管理人员 与其他层级的管理者相比 高层管理者的胜任特征模型中包含的指标较多 同 时他们似乎更有能力以复杂的方式整合自己的能力 具体呈现出以下特点 高层管理者在影响力等级上分数较高 而且拥有某些额外的能力 优秀的高层管理者具有高成就导向 组织认知和关系建立等特征 而且这些特 征在他们身上比大多数管理人员要强烈 优秀的高层管理者表现在信息搜集和主动性方面的能力比中层管理者更突出 同时他们的观点与行动更具有长远性 高层管理者通常用不易让人察觉的策略来影响他人 并且努力建立组织的信用 和声誉 同时以此来发挥自己的 影响力 果断 这项胜任特征较常出现在优秀的高层管理者身上 被提及的频率高于 一般管理者 通常高层管理者会直接告诉他人工作内容 设定期望和极限 直接提出对他人的不满等 对于关心秩序 自我控制等特征 在优秀高层管理者身上很少被提及 但这并 不表示他们缺乏这些能力 只是他们具备这些能力被认为是理所当然的 一 般的高层管理者可能更关注这两项能力 综上 模型如图 5 影影响响力力 战战略略思思维维 成成 就就 导导 向向 自信 关系建立自信 关系建立 组织认知 信息收集组织认知 信息收集 培培养养人人才才 演演绎绎思思维维 监监控控能能力力 授授权权 领领导导能能力力 专专业业技技能能 主主动动性性 归归纳纳思思维维 图图 5 5 高层管理人员胜任力特征模型高层管理人员胜任力特征模型 四 胜任力模型的应用四 胜任力模型的应用 1 1 胜任力特征模型与人力资源管理系统胜任力特征模型与人力资源管理系统 企业胜任力模型企业胜任力模型 员工能力评价工具的选择 员工能力评价方法的设计 员工能力评价的实施 胜任力模型在人力资源管理系统中的应用胜任力模型在人力资源管理系统中的应用 甄选调配 培训开发 绩效管理 骨干员工计划 薪酬管理 战略性人才规划 甄选调配甄选调配 提供测评 手段与参 考依据 绩效管理绩效管理 明确绩效 目标与改 进方向 薪酬管理薪酬管理 界定薪酬 标准 培训开发培训开发 提供培训内 容与投入选 择的指导 骨干员工计划骨干员工计划 发掘并培养高 素质人才 战略性人才规划战略性人才规划 建立联系组织核 心能力与人才需 求的平台 图图 6 6 胜任力特征模型与人力资源管理系统示意图胜任力特征模型与人力资源管理系统示意图 2 员工胜任力模型在招聘甄选中的应用 员工胜任力模型在招聘甄选中的应用 基于胜任力模型的招聘甄选一方面要求管理者了解什么是胜任力 企业对 于岗位胜任力的要求是什么 另一方面 通过胜任力系统 管理者可以更有效 地管理与开发其下属资源 从而将基于胜任力的人力资源管理意图贯彻下去 基于胜任力模型的招聘甄选除了采用既定的工作标准与技能要求进行招聘 评价外 还要依据岗位胜任力要求考察候选人具备的素质 以便 让合适的人 做合适的事 进而在选对人的基础上 建立基于胜任力的招聘甄选决策流程 构建基于胜任力的人力资源管理系统 实际招聘工作中常采用 评价中心技术 关键事件访谈 行为面试 等方式评价人员素质 确定招聘确定招聘 界定所需的界定所需的 选择招聘选择招聘 实施招聘实施招聘 甄选需求甄选需求 素质要求素质要求 渠道渠道 甄选甄选 依据战略人员 明确关键的专业 内部发布职位空缺 计划并实施 规划确定人员 技能素质与通用 信息 实施竟聘或 面试 与职位变化 素质要求 工作轮岗 因调配或新任 界定特定职位的 选择合适的招聘中 使用适当的评 务带来的人员 胜任力等级 介机构或媒体 价工具做出招 需求变化 聘决策 图图 7 7 基于胜任力特征模型的招聘甄选实施示意图基于胜任力特征模型的招聘甄选实施示意图 基于胜任力模型的招聘甄选优势还表现在 通过招聘信息传达企业与员工的核心能力系统信息 传递企业期望和文 化 更清晰明确地评估招聘甄选的效果 如 哪些人可能会取得不错的业绩 但是不能长期留用 我们要储备什么样的人才 目前大至有多少 引导员工根据个人的素质特征 选择适合自己发展的路径与通路 引导管理者基于员工的素质进行人员调配 对具备相应的素质的员工加 以培养 3 员工胜任力模型在绩效管理中的应用 员工胜任力模型在绩效管理中的应用 基于胜任力模型的绩效管理除了以结果为导向 关注短期绩效外 还要考 察岗位要求的能力素质 关注当前与未来的绩效 一方面 使员工依据自己的 核心专长与技能发挥作用 另一方面 强化企业对人才潜能的开发 制定战略制定战略 经营管理经营管理 实施绩效实施绩效 绩效考核绩效考核 运运 用用 规划规划 目标与计划目标与计划 监控监控 结结 果果 制定年度经营 落实经营目标 建立各级 KPI 实施绩效考 将绩 效与薪酬 方针目标 计划至部门 指标体系 核并评估 调配 挂钩 制定年度经营 确定工作改进 监控经营计划 绩效反馈与 开展 骨干员 计划 重点 制定行 的执行 辅导 工计 划 动计划 图图 8 8 基于胜任力特征模型的绩效管理实施示意图基于胜任力特征模型的绩效管理实施示意图 胜任能力模型是区分优秀与普通的指标 以它为基础而确立的绩效考核指 标 是经过科学论证并且系统化的考核体系 体现了绩效考核的精髓 真实地 反映员工的综合工作表现 让工作表现好的员工及时得到回报 有助于提高员 工的工作积极性 对于工作绩效不够理想的员工 可以根据考核标准以及胜任 能力模型要求 通过培训或其他方式帮助员工改善工作绩效 达到企业对员工 的期望 企业各级 KPI 指标体系具体可以细化为企业各职类职种所具备的专业素质 及管理素质等 因此 基于战略目标分解的 KPI 指标体系 不断向员工传达诸 如 职位的成功标准是什么 或 企业期望员工在其现任职位上发挥什么样的 作用 承担什么样的责任 而这种责任要依赖于什么样的核心专长与技能 等 信息 同时 企业也从核心能力角度不断考量员工 另外 根据胜任力模型的 初步研究成果 人力资源部已对原有的 360 度考核表进行了调整修订 期望通 过修订加强对企业核心能力的考核 更好地体现企业文化和能力要求 在绩效考核与反馈阶段 胜任力模型的引入实际上对各级管理者的管理能 力提出了新的要求 一方面 管理者不仅要关注下属在达成绩效过程中的不足 与问题 还要关注下属的潜能 即 最擅长干什么 潜能将如何影响未来的 绩效 等 另一方面 通过沟通与反馈 管理者也更能把握应当如何为最有效 地发挥下属的潜能而提供资源与条件的支持 包括提供什么样的培训计划 配 合什么样的激励与管理措施等 4 员工胜任力模型在培训开发中的应用 员工胜任力模型在培训开发中的应用 基于胜任力的培训开发系统明确了企业对培训开发投入的依据 有助于根 据公司业务发展确定人才培训开发的重点 平衡培训开发的成本投入 从而根 据素质评价结果制定 调整培训计划与项目 确认素质确认素质 分析差距分析差距 确定确定 制定执行制定执行 差距差距 优先顺序优先顺序 培训计划培训计划 分析企业战略和外 分析素质差距对绩 根据核心能力差距 部环境确定企业核 效的影响 制定培训计划 心竞争力差距 设计培训项目 依据职业发展计划 根据工作要求确定 执行并评价项目与 考核结果及定性评 素质弥补的优先顺 课程的效果 估确定素质差距 序 培训的反馈与指导 图图 9 9 基于胜任力特征模型的培训开发实施示意图基于胜任力特征模型的培训开发实施示意图 5 员工胜任力模型在骨干员工计划中的应用 员工胜任力模型在骨干员工计划中的应用 基于胜任力的骨干员工计划能有效吸引 开发 激励企业短期及长期发展 所需要的关键人才 确保企业拥有一批高素质的中坚人才梯队 为企业的可持 续发展做准备 绩效考核绩效考核 人员盘点人员盘点 有计划地管理有计划地管理 与素质评价与素质评价 评价评价 开发骨干员工开发骨干员工 绩效考核 依据胜任力模型 配合基于胜任力的一 运用测评工具 进 系列活动实现骨干员 行人员盘点 工的持续培养与开发 对员工的基本能力及 确定企业各职类职 定期对骨干员工进行 岗位关键胜任力进行 种的核心骨干员工 盘点 监控核心人才 评价 数量和质量 图图 1010 基于胜任力特征模型的骨干员工计划示意图基于胜任力特征模型的骨干员工计划示意图 6 员工胜任力模型在薪酬管理中的应用 员工胜任力模型在薪酬管理中的应用 基于胜任力的薪酬管理系统 可以有效帮助企业吸纳 保留更多高素质 高潜力的人才 使员工与各级管理者能够为不断提高现有知识与技能水平 持 续发挥自身优势与潜能而努力 也使整个人力资源管理系统对企业的价值真正 落到实处 建立基于胜任力的薪酬管理体系要通过薪酬与职业晋升等多种激励手段相 结合 引导员工选择适合的职业途径 通过素质的提升实现职业发展 推而广 之 基于胜任力的薪酬管理系统 实际上是在薪酬和职业发展等方面 对员工 的个性以及创造力给予了相当的尊重 扩大企业对 人才 的内涵界定 从而 激励员工不断实现自我 提升自身价值 因此 薪酬管理系统与员工胜