员工培训课件-整理版本.pptx

员工培训与开发 第三章培训需求分析与培训计划制定 课前活动 董明珠 江苏南京人 1954年生 企业家 世界公仆领袖联谊会经济领袖分会副会长 空调行业会长 并在2012年5月 被任命为格力集团董事长 分享视频中你的收获 企业管理方面 价值观等方面 课前回顾 1培训需求分析的概念 培训需求的概念2培训需求分析按照层面分 分为哪三个层面 3培训需求分析按照对象分 分为哪三种 4培训需求分析按照阶段分 分为哪三种 5对于新员工 一般采取哪种方法进行培训需求分析 6对于在职员工 一般采取哪种方法进行培训需求分析 Dell公司的培训案例 全球电脑直销公司 戴尔有许多值得其他企业学习和借鉴的培训方法 比如其独创的著名的 太太式培训 以及 70 20 10 式员工学习发展计划等 戴尔认为 想要做得更好 不能仅仅注重商业结果 而是要不断培育和发展知识型员工 尤其是在经济不景气的大环境中 这才是解决危机的最好办法 员工发展框架 70 20 10 在这个体系中 DELL会集中70 的员工通过工作经验来不断学习和提高 20 的员工通过辅导和指导提高自身 而另外10 的员工则进行正规学习计划 工作中学习 现任戴尔大中华区市场总监孙伟伦介绍说 戴尔十分重视 工作中学习 每个月都有学习的项目 可以给员工两天假去学习 你可以任意自己挑课程 要去学习不用请假 跟你的经理说一下就可以 这种培训的课程分为两种形式 一种是E learning形式的网上学习 一种是面对面的课程讲授 太太式培训 以戴尔对销售人员的培训为例 戴尔对公司销售人员采取的是 太太式培训 所谓 太太式培训 就是把销售经理比喻为销售新人的 太太 销售经理像太太一样不断地在新人耳边唠叨 鼓励 让新人形成长期的良好销售习惯 从而让销售培训最终发挥作用 太太式培训 先是为期三周的集中培训 由专家讲解销售的过程和技巧 邀请有经验的销售人员来分享经验 然后每周末召开会议 销售经理与培训经理都参加 检查新人上周进度 讨论分享工作心得 分析新的销售机会 制定下周的销售计划 销售经理与培训经理 新人们一起讨论新人的成长 下一步的走向 最终 太太 在工作中能够自觉指导新人运用销售技巧 及时鼓励新人 有效管理新人 太太式培训 太太式培训 的效果非常惊人 用数字可以说明 戴尔销售代表每季度平均销售额是80万美元 没有 太太式培训 的时候 新人第一季度平均销售额为20万美元 经过这样培训 新人在第一季度的平均销售额达到56万美元 远远高于以前销售新人20万美元的销售额 3 1培训需求分析 P36案例 如何才能找到真正的培训需求 3 1培训需求分析3 1 1培训需求的确定1 培训需求分析的含义和作用培训需求反映了企业要求任职者具备的理想状态与现实状态之间的差距 这个差距就是培训需求 培训需求分析 就是判断是否需要培训及培训内容的一种活动过程 3 1培训需求分析 培训需求分析的作用具体表现为 1 确认差距 确立培训目标 2 前瞻性分析 3 保证人力资源开发系统的有效性 4 提供多种解决问题的方法 5 分析培训的价值成本 6 获取内部与外部的多方支持 3 1培训需求分析 2 培训需求分析的内容 1 培训需求的层次分析培训需求分析可以在三个层面上展开 组织分析 工作岗位分析和员工个人分析 组织分析是确定培训在整个企业范围内的需求 为培训提供可利用的资源和管理的可能以及了解企业对培训活动的支持程度 3 1培训需求分析 工作岗位分析主要是确定各工作岗位的员工达到理想的工作业绩所必须掌握的技能和能力 员工个人分析主要确定员工目前的实际工作绩效与企业的员工绩效标准对员工的要求之间是否存在差距 确定谁需要和应该接受培训 3 1培训需求分析 2 培训需求的对象分析培训通常包括新员工和在职员工的培训 所以培训需求的对象分析包括新员工培训需求分析和在职员工培训需求分析 3 1培训需求分析 新员工培训需求分析 新员工的培训需求主要产生于新员工对企业文化 企业制度等不了解而不能融入企业 或是对企业工作岗位等的不熟悉而不能很好地胜任新工作 在职员工培训需求分析 在职员工的培训需求主要是由于新技术在生产过程中的应用等 使得在职员工的技能不能满足工作需要等而产生的 通常采用绩效分析法决定在职员工的培训需求 3 1培训需求分析 绩效分析法 在职员工培训需求分析核心在于区分不能做和不愿意做的问题 不能做 工作障碍 标准不清 人员选拔问题等不愿意做 工作态度或公司激励制度 3 培训需求的阶段分析根据培训针对的是目前存在的问题还是为满足将来的需要 可以将培训需求分为目前培训需求分析和未来培训需求分析 目前培训需求分析是针对企业目前存在的问题和不足而提出的培训要求 未来培训需求分析主要是为满足企业未来发展过程中的需要而提出的培训要求 3 1培训需求分析 P39案例A公司的培训需求分析思考 1 A公司为何做了如此多的培训 却没有得到预期结果 2 该咨询公司从哪三个方面对A公司的培训需求进行了分析 3 通过组织分析 A公司的培训需求有哪些 培训需求分析的思路 培训需求的可能性 培训需求的现实性 培训需求的 压力点 新员工进入 职位变动 顾客要求 引入新技术 生产新产品 企业或个人绩效不佳 企业未来的发展 需求分析的结果 是否需要培训 在哪些方面需要培训 企业培训的内容有哪些 哪些人员需要培训以及需要什么样的培训 培训需求分析的思路 组织分析 1 对企业的未来的发展方向分析 以确定企业今后的培训重点和方向 企业战略2 对企业的整体绩效做出评价 找出存在的问题并分析原因 以确定企业目前的培训重点 企业绩效 组织分析 2 对企业的整体绩效做出评价 找出存在的问题并分析原因 以确定企业目前的培训重点 企业绩效例如 产品合格率低 就要分析原因 操作不规范 质量意识不强 士气低落 培训需求分析的思路 任务分析 任务分析的对象是企业内的各个职位 通过任务分析要确定各个职位的工作任务 各项任务要达到的标准 以及成功完成这些任务所必须的知识 技能和态度 培训需求分析的思路 任务分析的四个步骤 首先 列出一个职位所要履行的工作任务的初步清单 其次 对所列的任务清单进行确认 这需要回答几个问题 任务的执行频率 完成各项任务花费的时间 完成这些的任务的重要性和意义是什么 学会这些任务的难度有多大 再次 对各项任务需要达到的标准做出界定 例如 每小时生产20个 最后 确定完成各项任务的KSA 酒店接待员工作的任务清单 培训需求分析的思路 其次 对所列的任务清单进行确认 这需要回答几个问题 任务的执行频率 完成各项任务花费的时间 完成这些的任务的重要性和意义是什么 学会这些任务的难度有多大 再次 对各项任务需要达到的标准做出界定 例如 每小时生产20个 开 关车门 帮助旅客上下车 问候客人 热情开 关酒店门 敏捷把行李运到前厅 时间随客人到前台 标明行李运到的房间号 准确率100 储存较贵重的物品或行李 及时率100 最后 确定完成各项任务的KSA 以 储存较贵重的物品或行李 此项任务为例 培训需求分析的思路 思考什么是绩效 绩效是指 一定时间内员工的工作结果 工作行为 工作态度的总和 培训需求分析的思路 思考什么是绩效分析 并不是所有的绩效差距都是培训需求 个人特征 KSA 投入 工作中的支持和资源 产出 工作的绩效标准 结果 为了促使员工很好的完成工作而向他们提供的激励 反馈 员工在工作过程中得到的信息 思考 那一项因素导致的绩效差距是我们要分析的培训需求 运用绩效分析法确定培训需求和培训对象 主要经过以下几个步骤 1通过绩效考评明确绩效现状 2根据工作说明书或任务说明书分析绩效标准或理想绩效 3确认理想绩效与实际绩效的差距 4分析绩效差距的成因及绩效差距的重要性 5根据绩效差距原因分析确认培训需求与培训对象 3 1 2培训需求分析的方法培训需求分析的方法有很多种 包括行为观察法 绩效评估法 调查问卷法 访谈法 咨询法 集体研讨法 测验法 评价中心法 书面资料研究法等 调查问卷法优点 可以在短期内向大量的人员进行调查 成本低 使被访者回答问题时更加自然 易于对数据资料进行归纳总结 缺点 问卷编制周期较长 限制受访者表达意见的自由 不够具体 回收率可能会很低 有些答案不符合要求 常用的培训需求分析方法及其优缺点 常用的培训需求分析方法及其优缺点 行为观察法优点 有利于得到有关工作环境的资料将评估活动对工作的干扰降至最低 比较适合于生产作业和服务性人员 不适于技术和管理类员工 缺点 观察员需要具备熟练的观察技巧 只能在观察到的环境中收集资料 被观察者的行为方式有可能因被观察而受到影响 主观性强 访谈法优点 有利于观察当事人的感受 问题的症结和解决方式 缺点 费时 不易量化分析 需要熟练的访谈技巧 常用的培训需求分析方法及其优缺点 课堂活动 请设计一份访谈提纲 并寻找一位同学进行访谈 1访谈目的 该同学目前在专业学习方面 需要何种人力资源管理专业技能 知识或态度培训 2访谈主要内容包括 被访问人班级学号个人目前在大学学习方面最大的困难有哪些 个人在人力资源管理专业方面的差距在哪 自身对于未来就业还有哪些不足需要提高 希望学校与老师对你进行哪些帮助 需要哪些方面的培训学习 3访谈后 总结该同学KSA三个方面是否需要培训 需要何种培训 P41案例分析 怎样进行有效的培训需求分析 1 D公司在培训需求分析过程中采取了哪些方法 分别是如何实施的 3 2培训计划的制订3 2 1培训计划的内容培训计划在整个培训体系中都占有比较重要的地位 可以根据5W1H的原理 确定企业培训计划的架构及内容 3 2培训计划的制订 所谓5W1H 指why 为什么 who 谁 what 内容是什么 when 什么时候 时间 where 在哪里 how 如何进行 等 3 2培训计划的制订 对应的培训计划要求我们明确 我们组织培训的目的是什么 why 培训的对象是谁 who 负责人是谁 who 培训师是谁 who 培训的内容如何确定 what 培训的时间 期限有多长 when 培训的场地 地点在何处 where 以及如何进行正常的教学 how 等六要素 3 2培训计划的制订 组织企业培训的主要依据 1 培训的目的 why 在组织一个培训项目的时候 一定要很清楚培训的目的 并且还需要用简洁 明了的语言将它描述出来 作为培训的纲领 培训需求分析是培训目标的前提 培训目标的三种陈述方式 3 2培训计划的制订 培训目标的陈述方式有 知识目标 培训后受训者将知道什么 行为目标 培训后他们将在工作中怎么做 结果目标 通过培训组织要获得的最终结果是什么 组织企业培训的主要依据 2 培训的负责人和培训师 who 规模较大的公司 一般设有负责培训的专职部门 如训练中心 以对公司的全体员工进行有组织 有系统的持续性训练 规模较小的公司一般有专人负责培训事务 对于培训师 应优先聘请内部人员的培训师 3 培训的对象 who 在组织 策划培训项目时 首先应该明确培训的对象 然后再决定培训内容 时间和期限 培训场地以及授课讲师等 培训学员的选定可由部门推荐 或自行报名再甄选而定 4 培训的内容 what 培训的内容可依照培训学员的内容不同而分别确定 包括为开发员工的专门技术 技能或知识 为改变工作态度的企业文化精神教育等 举例 入职前半年培训内容 实际工作需要的一些技能培训list 找到培训师并进行培训与考核 3 2培训计划的制订 5 培训的时间 期限 when 培训项目的时间和期限 一般而言 可以根据培训的目的 培训的场地 讲师及受训者的能力 上班时间等而决定 一般不宜安排在周五的下午 6 培训的场地 where 培训场地的选用可以因培训内容和方式的不同而有区别 一般可分为利用内部培训场地及利用外部专业培训机构和场地两种 思考 培训的内部场地 外部场地的优缺点分别是什么 7 培训的方法 how 根据培训的目的 内容 场地等的不同 所采取的培训方法也有区别 从培训方法的种类来说 可以划分为讲课类 学习类 研讨类 演练类和综合类等 3 2培训计划的制订 3 2 2培训计划的制订程序通常包括以下几个步骤 1 分析确定培训需求 2 明确培训目的 目标 3 确定培训对象 4 确定培训内容 3 2培训计划的制订 5 确定培训方式 6 选择培训师 7 选择培训时间 地点 3 2培训计划的制订 8 明确培训组织人 9 确定考评方式 10 培训费用预算 11 明确后勤保障工作 12 编写培训计划 P47XX公司员工培训计划案例分析思考 该公司培训计划内容有哪些 3 3培训预算3 3 1培训预算的原则成功的预算应该遵循以下原则 1 速度性2 准确性3 合作性 3 3培训预算 3 3 2培训预算的工作流程培训预算工作包括以下几个工作流程 1 进行培训调研 分析培训需求2 确定培训内容3 确定培训方法4 确定培训项目 进行培训预算5 审核预算 3 3培训预算 4 确定培训项目 进行培训预算不同的培训项目 其费用结构是不同的 例如 对于新的管理方法 新产品 高科技的引入 往往从企业外的研发单位 咨询公司聘请培训师进行培训 对于优秀的老员工和有潜力的员工的素质 学历教育一般采用与高校联合办学的方法 培训费用中一般包括 培训师培训费 场地费 进修费 资料费 奖励费 管理费等 3 3 3员工培训预算的制定方法在制定培训预算时 通常要考虑以下几个方面 1 确定年度培训预算的核算基数2 选用适合企业自身实际的预算方法 1 传统预算法 2 零基预算法 3 确定企业培训预算的使用 3 3培训预算 3 3 3员工培训预算的制定方法在制定培训预算时 通常要考虑以下几个方面 1 确定年度培训预算的核算基数一般将企业过去一年的销售额 利润额 工资总额作为基数 国际大公司的培训预算一般占上一年销售额的1 3 最高的达到7 平均1 5 3 3 3员工培训预算的制定方法2 选用适合企业自身实际的预算方法 1 传统预算法 2 零基预算法 1 传统预算法 承袭上年度的经费 再加上一定的比例变动 该方法简单 核算成本低 该方法的前提假设是 上年度的每个支出项目均为必要 而且是必不可少的 因而在下一年度都有延续的必要 只是需要在其中的人工等成本方面有所调整 思考 该方法的缺点是什么 增加培训预算的不良倾向 无需进行培训需求分析与员工绩效诊断 课堂练习 请将你上学期生活费支出列出 如下表 课堂练习 运用传统预算法 基于上学期的花费 对本学期你的花费进行预算 并说明有何不同之处 2 零基预算法 在每个预算年度开始时 将所有还在进行的管理活动都看做重新开始 即以零为基础 根据组织目标 重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果 并在费用 效益分析的基础上 重新排出各项管理活动的优先次序 资金和其他资源的分配是以排序结果为基础 2 零基预算法的步骤 1根据企业目标 培训需求分析确定培训目标 2各项培训课程能获得的收益是什么 必要吗 3各个培训项目采取何种培训方案 还有没有更经济 高效的方案 4各项培训的重要次序 为实现培训目标 到底需要多少资金 思考 零基预算法的优缺点 课堂练习 运用零基预算法 对你本学期的生活费预算进行编制 3 确定企业培训预算的使用培训预算的具体分配在实践中通常依照下述比例 1如果培训预算包括企业内部培训组织人员费用 30 计划支付内部组织人员的工资福利 30 作为内部培训费用 30 计划作为外派培训费用 10 机动费用 2如果培训预算不包括企业内部培训组织人员费用 50 作为内部培训费用 40 计划作为外派培训费用 10 机动费用 做好培训费用预算应与财务沟通好科目问题 一般培训费用包括培训师费 教材费 差旅费 场地费 器材费 茶水餐饮费 一项培训应全面考虑这些费用 预算得出后 应在总数基础上上浮10 20 制定培训预算应考虑多种因素 企业业绩 上年度培训费用 上年度人均培训费用等 3 3 4培训预算的工作要点1 统计培训对象信息2 区分受训对象 合理划分投放比例3 确定内外训比例4 组建培训预算管理团队5 根据公司情况合理设定培训预算项目6 调查相应费用行情 合理规避费用风险 3 3培训预算 3 4培训的风险及其防范3 4 1培训的风险分析培训风险指企业培训过程及其结果 由于观念 组织 技术 环境等诸负面影响而对企业造成直接或潜在损失的可能性 从其成因来看 培训风险可以分为培训的内在风险和外在风险 3 4培训的风险及其防范 1 培训的内在风险培训的内在风险指由于企业没有对培训进行合理规划和有效的管理而导致培训的质量不高 使得培训目的难以达成 培训投资效益低下 培训的内在风险源于培训本身 它主要包括以下几种 1 培训观