研发人员绩效考核奖励制度

1 西双版纳佛鑫药业有限公司西双版纳佛鑫药业有限公司 研发人员绩效考核与激励办法研发人员绩效考核与激励办法 随着市场竞争的日趋激烈 现代公司对研发活动越来越重 视 对研发人员实施科学 合理 公正的考核 已成为绩效考 核工作的一个重点 但是由于研发人员的工作与一般的生产工 人 操作人员相比具有复杂性 创造性 因而在考核实施上存 在一定的难度 使得对研发人员的绩效考核成为困扰公司人力 资源部的一大难题 为了解决这一难题 我公司特制定以下办 法 一 技术中心的职责一 技术中心的职责 技术中心是我公司主要的研发机构 其职责主要包括 1 参与编制公司中 长期规划 根据公司的战略目 标和市场需求 负责公司技术与产品发展规划 收集和调研国 内外市场及行业信息 新技术 新材料的应用开发及市场需求 的新产品的开发 2 组织对潜在市场的预测和研究 以及对前瞻性技 术的研究 3 负责重大技术合作的研究 开展科研成果转化为 商品的中间试验 4 参与公司引进技术的论证 消化 吸收和创新 5 制定并执行公司技术进步发展规划 执行公司赋 2 予的技术开发和技术管理的职责 6 组织好公司科研开发项目的实施 7 参与公司人才引进及培训工作 二 技术中心的组织机构二 技术中心的组织机构 三 研发人员绩效考核的原则三 研发人员绩效考核的原则 研发人员是公司创新的主题 他们的工作成果直接影响着 公司的效益和竞争力 对于研发人员的绩效考核应遵循以下原 则 1 结果考核与行为考核相结合 以结果考核为主 对于研发人员来说 在考核中如果过于强调对行为的考核 会带来一系列错误 因为如果过于强调行为 员工会更关心做 产品研究室 办公室 中心实验室 工 艺 研 发 组 产 品 研 发 组 网 络 部 财 务 部 对 外 合 作 项 目 部 实 验 组 标 准 制 定 组 工 艺 组 织 组 理 化 检 测 组 技术中心负责人 3 事的方式 而不是做事的结果 在现实中 我们经常遇到这样 的情况 一个不准时开会 从不加班加点 不注意搞好人际关 系的研发人员却能够为公司设计新的工艺 为公司节省巨额资 金 取得数项专利 在很有声望的杂志上发表论文 被特邀做 学术报告等 另一个研发人员与他相反 行为上循规蹈矩 完 全符合考核的要求 但没有什么实际的贡献 假如过于重视行 为评价 后者得分会高于前者 你觉的吗 当然 行为指标也 是需要考虑的指标 但对于研发的整体业绩来说就不是那么重 要了 2 外评与内评结合 以外评为主 内部评价 包括进度 预算等评估是必要的 但过分强调 内部评价是很危险的 因为内评很可能不太关心研发对公司的 实际价值 内部评价作为公司内部的质量控制工具是很重要的 但是 评价的目的应该强调外评 外评非常重要 作用比较大 比如用新工艺设计带来的收益来衡量研发的效果 3 价值评估与产出评估相结合 以价值评估为主 只对研发产出进行评估是不够的 必须对研发为公司带来 的价值进行评估 即研发效果的评价 盈利性是公司的本质特 征 公司不会允许研发经历只用如下指标进行考核 拟定了多 少研究方案 发表了多少专利 完成了多少项目等 研发的效 果更重要地体现在新产品的开发 成本降低 销售量上升 产 品改进 市场占有率等方面 4 4 评价系统要尽量客观 在评价研发业绩时 数量是非常客观的指标 但是质量和 成本数据往往是十分主观的 尽管不可能用十分客观的方式测 评质量 但在设计评价过程时可以尽量减少主观性 一个比较 简单的方法是尽可能用外在的数据来评价研发业绩的质量 比 如说 如果你想估计产品改进的价值 你可以请工程和制造人 员来估计 而不是让研发部门经理来估计他们的价值 四 设定绩效目标四 设定绩效目标 考核的的流程通常包括绩效目标设定 绩效评价 绩效反 馈与沟通 绩效改进等缓解 循环进行 1 设定绩效目标 1 目标设定原则 设立绩效目标着重贯彻二个原则 其一 向导原则 依据 公司总体目标和部门目标 层层分解 设立个人目标 其二 目标数量适中原则 目标不要太多 最多 6 8 个 2 目标的设定 对研发人员来说 一般要设定业绩目标和能力发展目标 业绩目标由项目团队目标分解到个人 能力发展目标则要研发 人员根据高绩效研发人员的能力要求 结合个人兴趣制定个人 的能力发展目标 在掌握的技术 完成工作效率 解决客户问 题能力等方面制定相应目标 并制定达到该目标应采取的行动 计划 然后由上级根据公司目标进行认可 5 2 绩效考核指标体系的设计 1 设计原则 考核研发人员的首要原则是考核指标必须紧密结合公司战 略 如果公司的竞争策略是先于竞争对手推出新产品 就可 以把上市时间或产品开发周期作为首要的考核指标 第二个 原则是研发部门 研发小组和研发个人的考核指标必须息息 相关 是由下而上的指标分解过程而形成的体系 第三是根 据研发策略平衡好长期性和短期性指标 绩效指标与行为指 标之间的关系 3 指标体系 1 业绩指标 公司的研发人员主要分为项目经理 开发人员 测试人员 等 对不同的研发人员 业绩考核的指标有所区别 项目经理 的业绩指标主要有 新产品开发周期 技术评审合格率 项目 计划完成率 项目费用控制 客户满意度 团队士气指数等 开发人员的业绩指标主要有 项目计划完成率 项目流程 规 范符合度 设计的可生产性 设计成本降低率等 测试人员的 业绩指标主要有 测试问题解决率 运行质量 计划完成率 开发过程规范符合度等 2 行为指标 对于研发人员工作行为的评估 可以从主动性 服从性 责任性 协作精神 工作合理性 纪律性等方面进行考评 6 3 能力指标 可细分为业务知识 业务技能 计划能力 判断能力 解决问题能力 应变能力 人际技能 理解能力 学习能力 创新能力和领导控制能力 决策能力 指导帮助下属能力 组织能力 员工管理能力等 考核的目的不同 考核所采用的指标体系也有所不同 如果要考评研发人员过去特定一段时间的工作表现 且考核 结果将用于加薪 发放奖金等 考评指标体系主要为业绩指 标和行为指标 如果考核目的为员工前程发展 且考核结果 将用于教育培训 能力开发 升迁 调动等人力资源规划与 配置 考核指标体系应包括业绩指标 能力指标和行为指标 各指标之间的权重也因考评重点不同而相应变化 4 绩效评估 1 考核方式和方法 对研发人员的考核一般可由人力资源部门来组织 由自 评和上级评相结合 自评 就年初和年中设定的各项能力目标进行自评 由 员工对过去一定时间内能力实现的程度进行评估 他评 由该员工部门主任对员工的工作进行评估 主要 对该研发人员在过去一定时期内所从事的一定任务 按照绩 效标准对绩效考核的各项指标进行考评 综合评分 根据以上研发人员自评和部门主管评定的两 7 项得分进行加权 最终得出该研发人员绩效评分 这可以较 为客观地反映该员工本年度内的绩效 对于考核方法 大多数公司在实践中都是将几种评价方 法综合使用 如目标管理法和行为锚定法等 2 考核周期 产品的研究开发过程是一项历时漫长的工作 因而对研 发人员的考核周期相对来说比较长 可根据项目周期来定 但最长不超过一年 技术中心建立保密制度 凡参与关键技术研究开发 掌 握 关键技术成果的人员 不准向外透露公司的技术秘密 调离技 术中心的人员 不得向他人透露本公司的技术秘密 否则 公 司可通过行政与法律手段予以制裁 五 技术中心的激励办法五 技术中心的激励办法 总经理对技术中心主任定期进行考核 分别不同情况给予 奖励或处罚 对有突出贡献的应给予奖励 1 鼓励就新产品 新工艺 设备改选等申报专利 申请 费用由公司承担 获得的专利权归公司所有 申报前由专家委 员会审核 评审是否可以申报 凡是评审通过的专利 获得受 理序号后专利发明人一性奖励 1000 元 若获得授权 发明专利 则一次性奖励发明人 20000 元 实用新型 或 外观设计 专利则一次性奖励发明人 5000 元 获得软件著作版权的则一次 8 性奖励 5000 元 2 公司同时鼓励就新产品 新工艺 设备改造等申报 公司技术秘密 所谓技术秘密是指能为我公司带来利益 我公 司已经采取严格的保密措施 不为公众所知悉的技术信息 包 括技术 程序 工艺 方法 诀窍及其他形式的技术信息 属 于商业秘密 技术秘密的界定由公司专家委员公评定 3 公司实行技术人员报酬与效益挂钩的工资和奖励制度 凡携带专有技术进入公司的工作技术人员 如果该技术提供给 公司实施 并带来经济效益 公司可实施该技术而带来的利润 中提取一定比例奖励给作出突出贡献的科技人员 提取比例不 低于利润的 10 4 获得其他方面荣誉的奖励 科技论文 在国外或国际公开发行刊物上发表论文一次性 奖励 5000 元 在国内公开发行的专业刊物上发表论文一次性奖 励 1000 元 科技项目获得政府奖励 获国家级科技进步奖等科 技性荣誉的一次性给项目组或部门 20000 元 获省级科技进步 奖等科技荣誉的一次性奖励给项目组或部门 8000 元 获州级科 技进步奖等科技荣