人力资源管理案例第七篇ppt课件.ppt

第七篇薪酬与激励篇 猎狗抓兔子 一个寓言 一条猎狗将兔子赶出了窝 一直追赶它 追了很久仍没有捉到 牧羊人看到此种情景 讥笑猎狗说 你们两个之间小的反而比大的跑得快 猎狗回答说 你不知道我们两个的跑是完全不同的 我仅仅为了一顿饭而跑 他却是为了性命而跑呀 这话被猎人听到了 猎人想 猎狗说的对啊 那我要想得到更多的猎物 得想个好法子 于是 猎人又买来几条猎狗 并对它们说 凡是能够在打猎中捉到兔子的 就可以得到几根骨头 捉不到的就没有饭吃 这一招果然有用 猎狗们纷纷去努力追兔子 因为谁都不愿意看着别的狗吃骨头 自已没有吃 就这样过了一段时间 问题又出现了 猎狗们通过观察发现大兔子非常难捉 小兔子好捉 但捉到大兔子和捉到小兔子得到的骨头却一样 慢慢的 猎狗们先后都发现了这个窍门 大家专门去捉小兔子 于是 猎人对猎狗说 为什么最近你们捉的兔子越来越小了 猎狗们回答说 反正捉的大兔子和小兔子的奖赏没有什么区别 我们为什么费那么大的劲去捉那些大的呢 猎人经过思考后 决定不再根据捉到兔子的数量来分骨头 而是采用每过一段时间 就统计一次猎狗捉到兔子的总重量 按照重量来评价猎狗 决定一段时间内的待遇 于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了 猎人很开心 但是过了一段时间 猎人发现 猎狗们捉兔子的数量又少了 而且越有经验的猎狗 捉兔子的数量下降得越厉害 于是猎人又去问猎狗 猎狗说 我们把最好的时间都奉献给了您 主人 但是我们随着时间的推移会老 当我们捉不到兔子的时候 您还会给我们骨头吃吗 猎人又做了新的决定 他分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量 规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后 即使捉不到兔子 每顿饭也可以得到一定数量的骨头 猎狗们都很高兴 大家都努力去达到猎人规定的数量 一段时间过后 终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量 这时 其中有一只猎狗说 我们这么努力 只得到几根骨头 而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头 我们为什么不能给自己捉兔子呢 于是 有些猎狗离开了猎人 自己捉兔子去了 案例7 1宽带模式砸碎国企薪酬枷锁 案例介绍某公司是一家位于我国西部地区的国有大型烟草企业 员工5000余人 传统薪酬的弊端 1 等级多 2 级差小 3 级幅小 4 无叠幅 5 等级结构森严 对宽带薪酬的认识 1 传统人事管理注重的是岗位 职务概念 岗位 职务薪酬 而基于 宽带薪酬 的人力资源管理注重的则是价值 绩效概念 价值 绩效薪酬 2 岗位讲价值 工作讲绩效 上岗讲竞争 3 员工无须沿着传统的职位或职务等级走 单线 只要工作能力 工作绩效有所提升 就能够获得更高的薪酬激励 量化细化考核指标 发挥考核激励功效 1 同一岗位的不同员工 考核成绩优秀者 即使岗位级别未得到晋升 但按照岗位价值 系数 序列 其享受的价值系数可以得到提升 从而绩效薪酬得到提高 2 不同岗位的员工 当低岗位员工由于考核成绩优秀而提升的价值系数 因为宽带薪酬的重叠性与高岗位员工的某一价值系数相等时 便可达到 不同岗也可同薪 的效果 整合价值绩效尺度 强化薪酬激励管理 1 岗级工资激励 2 绩效薪酬激励 3 特区薪酬激励 案例分析 点评提升1 传统薪酬的特点2 传统薪酬的局限性3 宽带薪酬的特点及优势 1 推动良好的工作绩效 2 避免了传统薪酬制度下工资向上的刚性 3 有利于组织结构扁平化的形成 4 有利于管理层管理和人力资源专业人员的角色转变 5 密切配合劳动力市场的变化 4 宽带薪酬的局限性 相关知识链接宽带薪酬 图7 1宽带薪酬相关示意图 1 含义2 宽带薪酬的特点 1 打破传统等级制 提升整体绩效 2 提升员工的能力 3 有利于职位轮换 3 宽带薪酬设计要素及流程 1 宽带薪酬设计的要素 2 宽带薪酬设计流程 1 工作分析和岗位设计 2 职位评价 3 职位分类分级 4 薪酬宽带体系 4 宽带薪酬的应用原则 1 内部公平原则 2 战略匹配原则 3 全面激励原则 5 宽带薪酬的弊端及克服 1 由于宽带薪酬对于绩效管理要求很高 所以绩效管理不到位 就会给员工造成心理压力 产生不稳定感 2 宽带薪酬会减少晋升机会 补充案例 白秦铭的跳槽白秦铭在大学时代成绩不算突出 老师和同学都不认为他是很有自信和抱负的学生 他的专业是日语 毕业后被一家中日合资公司招为销售员 他对这岗位挺满意 不仅工资高 而且尤其令他喜欢的是这公司给销售业务员发的是固定工资 而不采用佣金制 他担心自己没受过这方面的专业训练 比不过别人 若拿佣金 比人少拿的多了的话会丢脸 刚上岗位的头两年 小白虽然兢兢业业 但销售成绩只属一般 可是随着他对业务的逐渐熟练 又跟那些零售商客户们搞熟了 他的销售额渐渐上升 到第三年年底 他觉得自己已可算是全公司几十名销售员中头20名之列了 第四年 根据跟同事们的接触 他估计自己当属销售员中的冠军了 不过这公司的政策是不公布每人的销售额的 也不鼓励互相比较 所以他还不能很有把握说自己一定是坐上了第一把交椅 去年 小白干得特别出色 尽管定额比前年提高了25 可到了9月初他就完成了全年销售定额 虽然他对同事们仍不露声色 不过他冷眼旁观 也没发现有什么迹象说明他们中有谁已接近完成自己的定额了 此外 10月中旬时 日方销售经理召他去汇报工作 听完他用日语做的汇报后 那经理对他说 咱公司要再有几个像你一样棒的推销明星就好了 小白只微微一笑 没说什么 不过他心中思忖 这不就意味着承认他在销售员队阻中出类拔萃 独占鳌头么 今年 公司又把他的定额提高了25 尽管一开始不如去年顺手 但他仍是一马平川 比预计干得要好 他根据经验估计 10月中旬前他准能完成自己的定额 不过他觉得自己心情不舒畅 最令他烦恼的事 也许莫过于公司不告诉大家谁干得好坏 没个反应 他听说本市另两家中美合资的化妆品制造企业部搞销售竞赛和奖励活动 其中一家是总经理亲自请最佳销售员到大酒店吃一顿饭 而且人家还有内部发行的公司通讯之类的小报 让人人知道每人的销售情况 还表扬每季和年度的最佳销售员 想到自己公司这套做法 他就特别恼火 其实 在开头他干得不怎么样时 他并不太关心排名第几的问题 如今却觉得这对他越来越重要了 不仅如此 他开始觉得公司对销售员实行固定工资制是不公平的 一家合资企业怎么也搞 大锅饭 应该按劳付酬嘛 上星期 他主动找了那位日本经理 谈了他的想法 建议改行佣金制 至少实行按成绩给予奖励的制度 不料那日本上司说这是既定政策 母公司一贯就是如此 这正是本公司的文化特色 从而拒绝了他的建议 昨天 令公司领导吃惊的是 小白辞职而去 听说他给挖到另一家竞争对手那儿去了 思考题 结合案例分析小白为什么会从刚开始的满意到后来的辞职 请你提出对该公司薪酬完善的思路和方案 案例7 2慧聪的劳动股权制 案例介绍慧聪公司是我国一家规模较大的民营企业 创立于1992年 慧聪全员劳动股份制1 全员劳动股份制 的目的在于吸引和激励人才2 知识决定所有制和分配制度3 全员劳动股份制 实施的力量和效果 案例评析通过案例 我们需要明确以下两点 1 知识型企业必须认识到知识的核心地位 2 劳动股份制 不能说是一种制度的解决办法 1 经营者股权激励在国外发展现状 1 据毕马威会计师事务所的统计资料显示 全球排名前500家的大型工业企业中至少有89 的企业对其经营者实行了股票期权激励 2 根据商业周刊对美国250家富有成效的公司所作的调查 经营者通过股票期权方式所获得的收益都超过了他们通过薪金和奖金形式所获得的收入 3 据商业周刊对美国200家最大公司的调查 CEO的报酬构成是21 的薪金收入 27 的短期 年度 奖励 16 的长期激励和36 的以股票期权为基础的酬劳 2 经营者股权激励在我国的发展现状 1 经营者股票期权激励的探索在我国已开始使用 2 尽管在我国实施股票期权激励措施的同时 许多配套问题并未解决 但许多先行者已实践了有中国特色的经营者股权激励方案 点评提升我国民营企业股权激励存在的问题 1 民营企业不稳定 股权流通性不够 导致股份期权激励不足 2 民营企业多涉及新兴高科技行业和第三产业 这些行业竞争激烈 企业寿命较短 3 民营企业正处于迅速成长阶段 企业的组织形式 经营范围等可能会发生巨大的变化 4 由于我国民营企业规模通常较小 控制权集中 在经营决策上较为随意 这样不可避免地会造成企业政策变动较大 持续性较差 5 员工业绩考评困难 行权价格难以确定 实施股份期权激励的程度不易量度 6 股票期权计划产生的道德风险问题 我国民营企业股权激励存在问题的对策 1 完善股权激励实施的外部环境 2 股权激励与其他激励手段相互配合使用 3 股权激励道德风险的应对策略 4 建立完善的业绩考评体系 5 转让价格的确定问题 6 股权设计应考虑企业和行业特点 相关知识链接1 股权激励定义2 股权激励的类型 现股激励 期股激励 期权激励3 股权激励的模式 1 业绩股票 2 股票期权 3 虚拟股票 4 股票增值权 5 限制性股票 6 延期支付 7 经营者 员工持股 8 管理层 员工收购 9 账面价值增值权 4 股权激励的关键要素 1 持股量 2 持股对象 3 价值支付方式 4 价值评价基础 5 股权激励制度 1 员工持股计划 2 股票期权 3 管理层收购 表7 1员工持股的方式 2 股权激励的前提条件 企业要有相对完善的法人治理结构和监督机制 企业经营状况和财务状况良好 企业要有相对完善 有效的人力资源管理制度 企业文化具有特色优势 企业与员工之间相互信任度高 6 民营企业员工股权激励的实现方式与前提条件 1 员工持股的实现方式 补充案例2008年股权激励叫停 2006年12月19日 宝钢股份成为试水股权激励的 央企第一家 宝钢股份的方案被市场评论为 条件最为复杂 要求最为严格 操作最为规范 的股权激励方案 其实施效果究竟如何 2008年10月30日 宝钢股份董事会终止A股限制性股票激励计划 宝钢股份表示 与2007年初制订的限制性股票激励计划时相比 目前资本市场 经营环境及监管要求等诸多方面均已发生重大变化 公司难以在原方案基础上修改实施 因此决定终止原激励计划 同日 中集集团公告 由于国内外经济形势和证券市场发生了重大变化 原股票期权激励方案已不具备可操作性 故董事会决定终止股票期权激励计划 待条件成熟时再行实施股权激励计划 此外 中工国际和大连国际的董事会也决定终止股权激励计划 2008年3月份 中工国际发布股权激励预案 原定行权价为24 08元 到10月30日 中工国际收盘价8 11元 2008年4月份 大连国际出台股权激励计划草案 首次授予股票期权的行权价格为10 40元 到10月30日 大连国际收盘价已跌至4 39元 结合2008年经济大背景分析为何多家公司叫停股权激励 案例7 3富士通公司的人事薪酬改革 案例介绍富士通株式会社 FUJITSULIMITED 以下简称富士通公司 是世界著名的高科技企业 成立于1935年 主要从事通信系统 信息处理及电子装置的制造与销售业务 1 实施目标管理评价制度2 实施SPIRIT制度 1 对研究开发 计算机编程 销售等人员 可以不按照通常方法进行作息时间管理 而让他们自主安排作息时间 工作进度以及工作手段 2 要提高业绩 需要系统地建立人事制度 3 任何一项制度都不可能适用于所有人和所有情况 对于不同员工应该实行不同制度 1 薪酬是激励员工的动力源泉2 薪酬可以激励绩效 1 绩效 结果期望 2 吸引力 3 努力 绩效期望 3 薪酬体系可以激发员工开发技能 1 首先 清晰准确地把握工资构成 2 薪酬设计兼顾公平性和竞争性 3 合理的福利项目设计有利于激发员工工作积极性 4 薪酬与绩效紧密结合能充分调动员工的积极性 起到最佳激励作用 5 建立薪酬支付体系透明机制 相关知识链接一 薪酬沟通1 含义 是指为了实现企业的战略目标 管理者与员工在互动过程中通过某种途径或方式将薪酬信息 思想情感相互传达交流 并获取理解的过程 2 薪酬沟通的分类 1 按沟通形式可以分为书面沟通和面谈交流 1 书面沟通 2 面谈交流 2 按沟通的时机可以分为首次沟通和持续沟通 1 首次沟通 2 持续沟通 二 薪酬结构1 含义 即薪酬的组成部分2 薪酬结构的类别 1 以职位为基础的薪酬结构类别 2 以技能为基础的薪酬结构 3 以能力为基础的薪酬结构 3 薪酬结构的构成要素 1 薪酬的等级数量 2 薪酬趋势线 3 同一薪酬等级内部的薪酬变动范围 4 相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系 三 津贴1 津贴的含义及形式 津贴是指补偿职工在特殊条件下的劳动消耗及生活费额外支出的工资补充形式 2 津贴设计步骤 1 确定津贴适用范围 2 设置津贴项目 3 确定津贴标准 4 明确津贴的发放形式 5 津贴制度的管理 补充案例YT公司是一家大型的电子企业 2006年 该公司实行了企业工资与档案工资脱钩 与岗位 技能 贡献和效益挂钩的 一脱四挂钩 工资 奖金分配制度 一是以实现劳动价值为依据 确定岗位等级和分配标准 岗位等级和分配标准经职代会通过形成 公司将全部岗位划分为科研 管理和生产三大类 每类又划分出10多个等级 每个等级都有相应的工资和奖金分配标准 科研人员实行职称工资 管理人员实际职务工资 工人实行岗位技术工资 科研岗位的平均工资是管理岗位的2倍 是生产岗位的4倍 二是以岗位性质和任务完成情况为依据 确定奖金分配数额 每年对科研 管理和生产工作中有突出贡献的人员给予重奖 最高的达到8万元 总体上看 该公司加大了奖金分配的力度 进一步拉开薪酬差距 YT公司注重公平竞争 以此作为拉开薪酬差距的前提 如对科研人员实行职称聘任制 每年一聘 这样既稳定了科研人员队伍 又鼓励优秀人员脱颖而出 为企业长远发展提供源源不断的智力支持 07 5 请根据案例回答以下问题 1 YT公司薪酬体系的优势主要体现在哪些方面 2 您对完善YT公司薪酬体系有何建议 1 YT公司薪酬体系的优势 一脱四挂