大客户营销、年度营销计划制定与执行及销售团队管控-12-25(北京)

大客户营销 年度营销计划制定与执行及销售团队管控 12 25 北京 txt2 机会靠自己争取 命运需自己把握 生活是自己的五线谱 威慑呢们不亲自演奏好它 大客户营销 年度营销 计划制定与执行及销售团队管控 12 25 北京 会务组织 百度培训网 上海智瑾企业管理咨询有限公司 课程时间 2009 年 12 月 25 日 26 日 27 日 上课地点 清华大学 课程详细 大客户营销 年度营销计划制定执行与销售团队管控实战特训班 营销是企业经营管理的关键环节 也是企业发展的核心命脉 在经济全球化和市场竞争 激烈化的今天 大客户的营销与营销团队管控已成为建立和发展企业核心能力的重要源泉 同时 营销计划更像软件中的 插件 能够起到承上启下的作用 但在中国企业中 多半 是经验式管理 很少有真正意义上的营销计划管理 即使有 要么不可行 要么不执行 最 后使营销计划流于形式 因此 如何合理科学的制定企业年度营销计划 提高部门间的配合 程度和协调程度 如何通过有效机制 监督营销计划的实际执行 使计划真正起到应有的作 用从而提高企业核心竞争力就成为当前企业领导人非常关注的问题 同时 占企业客户总量 约 20 的大客户往往是企业销售额 80 的来源 成功的大客户的销售也非常重要 而在企 业管理的过程中由于企业对销售团队的考核往往会更看重业绩结果 使得销售人员对于自身 的被关注程度往往表示不满 因此 如何在有效激励销售团队的同时 逐步提升他们的销售 专业能力 从而实现销售人员动力与能力的最大化匹配 也成为企业销售管理的难点及提升 销售团队整体绩效的必经路径 为此特邀请国内营销领域顶级专家丁兴良 尚丰与崔伟老师 亲授真经 欢迎参加 学员受益 1 如何在大客户管理中的准确自我定位 掌握大客户开发的战略及技巧 提高大客户销售 的技巧和能力 2 学习如何从战略出发考虑营销计划 学习年度营销计划的制定过程 了解确保计划执行 的工具和流程 3 规范营销团队管理者的领导动作 塑造适合自己的领导风格 打造高绩效的销售团队 4 掌握营销团队管理的系统规划方法 合理设计分解销售目标 掌握营销团队成员的选拔 和培训与激励 参会对象 董事长 总经理 营销副总 市场总监 大客户经理 区域经理 等中高层管理 者 课程大纲 大客户的战略营销 主讲 丁兴良 12 月 25 日 一 大客户是营销战略关键 前言 大客户对美国施乐价值 大客户是企业战略营销致胜的关键 大客户营销的最高法则是信任 分析客户数据并挖掘大客户价值 战略性大客户的五步台阶 三种目标 战略 销售及价值 怎样评估大客户的价值 案例分析 哪四类大客户需要被砍掉 二 大客户营销的主要战略 前言 塑造营销战略的十六字秘诀 战略 VS 战术 三种战略 联盟 接触 资源分配 寻求并确定联盟的战略 如何达到业务顾问或伙伴 同盟层次 案例分析 宝钢股份与上海大众的战略联盟 三 提升大客户价值的六步规划 前言 成为行业专家是大客户价值的第一步 案例分析 中国电信利用六步规划的赢利模型 四 与高层互动的秘诀 前言 成为行业专家是大客户价值的第一步 分析关键人物与决策者 关键人物影响图 关键人物和决策者是企业要 攻克 的战略目标 怎样获得关键人物的支持 高层人物的定义和特点 如何与关键人物沟通 大客户确认计划 关键人物影响图 怎样向最高决策者销售 讨论分享 七剑下天山 搞定高层 五 实施营销策略的新 4P 前言 重塑科特勒的 4P 产品决策 价格决策 渠道决策 促销决策 讨论分享 工业企业利用新 4P 建立品牌优势 六 构建大客户导向型营销平台 前言 大客户组织发展与规划 内部导向性与客户导向型企业的区别 流程再造的概念和操作原则 如何构建大客户营销平台 案例分享 华为的大客户组织架构 七 整合大客户品牌推广 前言 建立品牌优势来影响大客户 整合大客户品牌的必要性 大客户品牌推广八大招数 必须从影响客户购买决策和信息来源的方面定位推广方式 是客户品牌的整合实现了 价值传递 从而促使企业和大客户共同成长 创造多赢 结合产品特征与企业形象选择合适的品牌推广方式 品牌推广的方式 案例分享 GE 是如何打造品牌来吸引大客户 金牌营销建设团队与销售人员激励 主 讲 尚丰 12 月 26 日 周六 第一部分 营销团队管理者的个人领导力建设 1 规范营销团队领导者的管理动作 2 优秀营销团队领导者的个人素质体现 3 优秀营销团队领导者的个人角色定位 4 如何做职业性的营销团队领导者 规范动作 a 问题手册化 让方法自行复制 b 问题引导化 让下属自己成长 5 如何做职业性的营销团队领导者 四种领导风格 a 营销团队成员不同的发展阶段一定适合不同的领导风格 b 四种领导风格解析 指挥式 教练式 支持式 授权式 c 案例 买西瓜学 分析不同领导风格下的员工参与性及积极性 第二部分 营销团队系统规划 1 销售队伍现存问题及原因分析 a 最令领导者头疼的 5 个问题 b 针对营销队伍的管理体系的设计不当 c 针对市场销售过程中的管理控制不够 d 针对销售人员的系统培训不到位 e 系统解决销售队伍问题的思路 2 有效的系统规划 a 营销团队销售目标的设计与分解 b 关键业务流程的梳理 c 销售组织与职能界定 第三部分 如何对营销团队成员进行合理的斟选 1 杰克 韦尔奇眼中的人员选择流程 如何避免惯性思维 2 如何根据坑的数量找 萝卜 避免资源浪费 3 如何用 工作小时计量法 测算销售队伍人数 4 如何选择有 慧根 的人 找到优良的种子 5 自信力 便于和客户建立陌生关系 6 领悟力 能够发现和满足客户需求 7 影响力 能够与客户共同推进销售进程 8 取悦力 能够让客户持续愉悦 9 总结 是为客户打造合适的销售执行人 而不是为我们主管自己 第四部分 营销团队及组织的日常管理 1 你的团队是 1 1 2 还是 1 1 0 2 如何防范诚信危机 3 如何消除营销团队成员之间的沟通障碍 4 如何让营销团队成员参与决策 5 如何用授权推动团队向前跑 第五部分 营销团队及组织内的销售人员控制 1 组合一流团队 让团队能够 成形 2 控制销售人员日常活动的管理表格的设计 3 如何通过报表发现团队销售人员工作中的问题 4 如何加强对优秀营销团队成员的管理 5 合理树立官威 兵不血刃法 用律不用刑 敲山震虎法 6 如何消除营销团队发展过程中产生的 多种矛盾 第六部分 营销团队的有效培训与合理激励 1 营销团队获得最佳业绩的 三板斧 a 了解 培训 训练 指导 的区别与联系 b 如何对团队进行有效培训 c 如何对团队进行合理的训练与辅导 d 如何针对业务老手进行提升训练 2 目前营销团队培训中的问题 a 意识问题 学而知不足 习而知差距 b 体系问题 理解 但无法 执行 c 把原本的 主动引导 变为后期的 被动应付 培训 d 架子 起来了 感觉很美好 但 相见不如怀念 只学习 少复习 不练习 3 如何通过培训帮助下属解决问题 解决下属问题的四大 万能法则 4 如何解决下属不知道如何让客户认同自己的 五级台阶 5 营销团队成员的合理激励 6 如何有效激励营销团队成员 a 业绩竞赛来激励销售 如何做到 少花成本多办事 b 有效防止恶性的业绩竞争 c 如何激励无提升机会的员工 d 通过适度授权进行激励 e 巧用责备 负面强化 f 寻找榜样的力量 年度营销计划制定与执行 主讲 崔 伟 12 月 27 日 周日 一 营销战略与企业基业长青 1 对企业战略规划的误区 2 案例分析 国内某些企业做不大的原因 3 核心能力的内容与总经理的角色 4 价值传递与实现的过程 5 以大市场和营销网络取胜的新动向 6 麦肯锡 7S 模型与企业营销战略制定与运作图示 7 案例 通过组合营销模式形成竞争力 二 年度营销计划制定 1 制定营销计划 10 步骤 2 案例分析 某公司 10 步的应用 3 达成业绩增长的因素分析 4 市场信息资料收集和评定市场价值的因素分析 5 目标市场细分的价值和方法 6 案例分析 某工业品代理商的行业覆盖 7 产品定位和不同区域战略 8 直销与渠道销售接触的选择 9 渠道类型和 6 种职能 10 市场生命周期与渠道选择 11 电子商务新趋势 网上销售 案例 处理同时直销与分销 案例 某高科技工业品公司渠道营销计划 三 计划执行工具和流程 1 建立高绩效销售团队 10 步 价值定位 细分市场 购买流程 销售流程 销售目标 管道管理 客户计划 配备经理 配备销售 招聘报酬 2 如何检测销售力改进销售组织 3 如何保障结果达成 绩效管理 4 绩效管理中营销和销售经理的角色 5 如何确立 KPI 关键业绩指标 Key Performance Indication 的要点 6 案例分析 某公司的关键指标 7 如何利用平衡计分卡 BSC 8 案例分析 美孚石油北美营销和精炼公司案例 四 财务计划与实施风险评估 1 利润平衡点与费用预测 2 战略的潜在风险分析 评定潜在风险的工具 3 分析实施中的相互依存关系 4 案例 风险评估方法分享 六 某公司的营销战略计划全案分享 1 计划模板 2 计划内容 讲师介绍 丁兴良 13 年研究工业品营销的背景 6 年针对工业品的培训与咨询经历 工程 IT 汽车等 被称为 国内大客户营销培训第一人 曾任全球婴儿护肤排名第一 Johnson 美国戴尔 Dell 计算机中国公司北方 区总经理 美国 TYCO 公司下属 Keystone 国际集团公司 意大利 VANESSA 公司 市场营销经 理 德国 ADMAS 国际集团公司首席代表 ASK 爱立信 佳能等公司管理顾问 被客户誉为 融通中西的实战专家 他提出的 经验到流程 理论是综合施乐等著名公司的标杆 质 量提高 行为分析理论及丰富自身实践 把成功 经验 转化为可模仿操作的 流程 的方 法论 以此快速协助企业