第七章 员工激励系统

第一节 员工激励概述 第二节 薪酬管理 第三节 员工奖惩管理 第一节 员工激励概述 一、员工激励的内容 二、员工激励的含义和特征 三、员工激励的一般理论 四、员工激励的作用和原则 五、员工激励的手段 一、员工激励的内容 薪酬激励 舞台激励 威慑激励 激励原理 需求 动机 行为 需求 满足 新的需求 激励 二、员工激励的含义和特征 激励就是拥有权力的一方采取适当的方法，让下属满足需要的同时，为组织或个人努力的工作。 所谓员工的激励，就是在企业人力资源主管与其他管理者的管理过程中，采用激励的理论和方法、对员工的各种需要予以不同程度的满足或限制，以此引起他们心理状况的变化，达到激发动机，引起行为的目的，使员工的每一种内在的动力，朝着所期望的组织目标做出持久努力，再通过正反两方面的强化，对行为加以控制和调节。 有明确的被激励的对象 ， 即被激励的人 。 通过激励使企业员工产生从事某种活动的内在愿望和动机 ， 而产生这种动机的原因是需要 。 企业员工被激励的动机强弱 ， 即积极性是看不见 、 听不到的 ， 只能从观察由这种积极性所推动而表现出来的行为和工作绩效上判断 。 二、员工激励的含义和特征 三、员工激励的一般理论 （一）内容性激励理论 （二）过程性激励理论 （三）强化理论 1需要层次理论 2 3双因素论 4权力合群和成就需要理论 （一）内容性激励理论 需要层次论 生 理 安 全 社 交 尊 重 自我实现 双因素理论 保健因素 激励因素 防止职工产生不满情绪 激励职工的工作热情 工 资 监 督 地 位 安 全 工作环境 政策与管理制度 人际关系 工作本身 赏识 提升 成长的可能性 责任 成就 （二）过程性激励理论 1 期望理论 2 归因理论 3 公平理论 期望理论 M = V E M激发力量 。 指调动一个人的积极性 、 激发出人的内部潜力的强度 。 V效价 。 指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小 ， 或者说是某项活动成果的吸引力的大小 ， 其变动范围在 +100%之间 。 E期望值 。 指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小 ， 以概率表示 。 公平理论 或对自己报酬的感觉 对别人所获报酬的感觉 对自己所作投入的感觉 对别人所作投入的感觉 对自己过去报酬的感觉 对自己过去投入的感觉 （三）强化理论 当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。 要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施 。 小步子前进 ， 分阶段设立目标 ， 及时给予强化 。 及时反馈 。 原 则 （ 一 ） 员工激励作用 （ 二 ） 员工激励的原则 四、员工激励的作用和原则 1目标结合原则 2物质激励与精神激励相结合的原则。 3外激与内激相结合的原则。 4正激与负激相结合的原则 5按需激励原则 6民主公正原则 工资（奖金） 福利 奖励 五、激励手段 物质激励 五、激励手段 精神激励 目标激励 荣誉激励 兴趣激励 参与激励 内在激励 晋升激励 榜样激励 感情激励 表扬激励 文化激励 形象激励 目标激励 解释目标将怎样使公司 、 客户和员工受益 。 描绘未来机会使每个人都能看到自己的角色和贡献 。 在向他人传达对未来的看法时显示出热情和激动 。 使用故事 、 比喻 、 共同经验和生动的叙述 。 精神激励 参与激励 班组民主化管理 合理化建议制度 “推动”运动 一日厂长制 “开放式管理” 职工持股 收益分成 核心是使员工有主人翁感，树立主人翁精神 精神激励 激励体系 依靠领导 做出榜样 充分沟通 善用表扬 真挚情感 给予机会 职业发展 持续培训 参与管理 健全制度 考核制度 分配制度 晋升制度 奖励制度 营造文化 企业精神 企业目标 企业风气 鄂尔多斯的金字塔式激励机制 工资 +奖金激励 企业劳动竞赛活动激励 企业思想政治工作激励 干部任用机制激励 旧金字塔 产权 +工资、奖金激励 危机激励 考核激励 企业文化 激励 新金字塔 企业环境 对企业文化的形成和发展具有关键影响的因素 价值观 组织的基本思想和信念，它们本身就形成了企业文化的核心 英雄人物 把企业的价值观人格化且本身为职工们提供了具体的楷模 礼节和仪式 公司日常生活的惯例和常规，向职工们表明对他们所期望的行为模式 文化网络 组织内部主要的（但非正式的）联系手段，也可说是企业价值观和英雄人物传奇的“运载工具” 企业文化的要素 企业文化 美 阿伦 肯尼迪 特伦斯 迪尔，公司文化，生活读书新知三联书店， 1989年 10月第一版 精神层 企业经营哲学 企业精神 企业风气 企业目标 企业道德 制度层 管理制度 特殊制度 企业风俗 物质层 企业标志 、 标准字 、 标准色 厂容厂貌 产品特色 、 式样 、 品质 、 包装 企业的工艺设备特性 厂徽 、 厂旗 、 厂服 、 厂花 、 厂歌 企业的文化体育生活设施 企业造型或纪念建筑 纪念品 文化传播网络 企业文化 企业形象 理念形象 行为形象 精神层 制度层 物质层 视觉形象 企业文化 企业文化与企业形象 企业文化 企业形象 公 众 传播媒介 企业文化与企业形象 企业文化 精神层 制度层 物质层 企业文化建设 以系统的观点看待企业文化，正确处理三个层次的关系 吸取中国传统文化的精髓，提炼有特色的企业精神 摆正企业家的位置，充分发挥企业家的作用 沃尔玛的价值观 “乡土”理念 顾客第一 太阳下山规则 超越客户的期望 十英尺的态度 摩托罗拉的价值观 保持对人不变的尊重 以 “ 诚、诺、信 ” 为信条 平等、开放、民主、授权 团队精神 使用人、培育人、发展人 摩托罗拉与人 摩托罗拉的实践 - 定个人尊严（ “肯定个人尊严”是一种各级主管与员工之间一对一、面对面的对话与沟通形式，每个季度进行一次，旨在加强公司、主管与员工的双向交流，确保员工的需要和利益与公司的生存发展的需要达到完美的结合，使公司成为员工的最佳选择。 真正而有意义的工作 了解实现成功所需的因素 目前与将来的培训都已得到妥善安排 在摩托罗拉有明确的个人职业前景 及时、中肯而有助益的反馈 无偏见的工作环境 您是否拥有一份对摩托罗拉公司的成功有意义的工作？ 您是否了解能胜任本职工作的行为，并且具备使工作成功的知识？ 您的培训是否已经确定，并得到适当的安排以不断提高您的工作技能？ 您是否了解您的职业前途，并且它令您鼓舞，确实可行而且正在付诸行动？ 过去每 30天来，您是否都获得有助于改善您的工作绩效或达成工作目标的中肯的反馈？ 您的个人情况，性别，文化传统是否得到正确地对待而不影响您的成功？ 肯定个人尊严（ 摩托罗拉的实践 - 海尔精神 敬业报国，追求卓越 海尔作风 迅速反应，马上行动 海尔哲学 中正之道（中和，公正；大中至正） 海尔经营理念 企业现代化；市场全球化；经营规模化 海尔企业文化 海尔文化与管理 企业文化建设 同仁堂精神 同仁堂店训 节约 少任务 ， 只做需要做的 为世界成本领先者的关键 灵活性 少层级 过加强沟通和强化个人责任来建立适应迅速变化的世界的迅速决策机制 创造性 挥新思想 创新 过更高质量的产品和服务提高顾客满意程度和经营边际 所有权 任别人的自信心 ， 授权于他人自由行动的自信心以及参与关系到公司和部门命运的高层事务的自信心 予个人更多的责任 、 能力去迅速而独立地行动 。 应该提高工作满足感以及对风险与回报的理解 。 鉴于授权的重要性 ， 需要公司和部门高层参与的影响重大的事务只占一小部分 通用电气的价值观 于承诺进取 、 分享远景以及实现目标的持久热情 实现共同目标而重整人马 坦率 /开放 面而经常地与个人和组织分享信息 （ 表扬等 ） 员工了解个人 、 职责以及部门地位的关键 简化 力实现简洁 、 明了 ， “ 最好 、 最简单的结论 ” 越少越好 低复杂程度益处无穷：从减少官僚主义到优化设计和降低成本 通用电气的价值观 回报 风险和业绩的相应的承认与补偿 在承认团队整体作用的前提下个人之间会有不同 引和激励产生更多的乐于完成通用电气目标的个人的需要 现实 观表述现实 而非个人意愿 立前景目标制定制胜战略以及取得广泛共识的关键 领导 通用电气的价值观 诚实 不无视事实 ， 遵守国际业务中涉及的各地法律的精神和条款 得在全球各地发展和壮大的权利的关键 。 一个相关人 投资的股东 、 购买产品的顾客 、 支持我们的社区 、 依赖公司的雇员 ，都希望并应该得到我们的明确的承诺：在每时每处的每个行为都保持诚实 正评价每一个人的才能和贡献 不论是好是坏 队合作依赖于相互信任 、 相互理解以及共同的价值观 ， 即在任何环境下 ， 个人都将得到公正的对待 个人尊严 君子和而不同 ， 小人同而不和 。 论语 子路 夫和实生物 ， 同则不继 。 以他平他谓之和 ， 故能丰长而物归之 。 若以同裨同 ， 尽乃弃矣 。 国语 郑语 什么是“和谐”？ 中国传统文化的精髓 和谐 和，是不同事物的相成相济，是多样性的统一，它承认矛盾，是矛盾发展的协调统一；同，是相同事物的叠加，它回避矛盾，掩盖事物之间的差异。表现在处理人际关系上，同是唯唯诺诺，是无原则的苟同甚至同流合污；和则是有原则的和睦相处，就是说，凡无关原则的小事，要理解忍让，不要小题大作、闹不团结，凡事关原则性的大问题，则要坚持原则、一丝不苟。表现在上下级关系上，同是下级对上级的绝对服从和死气沉沉、紧张压抑的 “ 一言堂 ” ；和则是上下级的互相尊重和坦诚议政、集思广益的 “ 众言堂 ” 。 什么是“和谐”？ 中国传统文化的精髓 和谐 崇仁厉义 爱人 /克己复礼为仁 /人而不仁 ， 如礼何 ?/孔子曰： 能行五者于天下 ， 为仁矣 。 请问之 。 曰： 恭 ， 宽 ， 信 ， 敏 ， 惠 。 恭则不侮 ，宽则得众 ， 信则人任焉 ， 敏则有功 ， 惠则足以使人 !/重义轻利 /义 ， 然后取 /放于利而行 ， 多怨 德治 ， 仁政 为政以德 ， 譬似北辰 ， 居其所 ， 而众星共之 /道之以政 ， 齐之以刑 ，民免而无耻 。 道之以德 ， 齐之以礼 ， 有耻且格 /务德而不务刑 /不以仁政 ， 不能平治于天下 中庸之道 过犹不及 家族本位 老吾老 ， 以及人之老；幼吾幼 ， 以及人之幼 协和万邦 怀柔 /抚和 /顺俗施化 无为而治 天人合一 中国传统文化的精髓 和谐 怯 懦 吝 啬 下 流 麻木不仁 伪 谦 无 耻 冥 顽 小 气 争 攘 无 味 奸 诈 勇 敢 慷 慨 高 尚 和 蔼 诚 谦 仰 节 制 宏 度 友 爱 雅 谑 义 愤 血气之勇 奢 侈 虚 浮 情感激烈 夸 羞 缩 荒 淫 俗 气 谄 媚 滥 谑 嫉 妒 不足项 中项 过度项 中 庸 无为而治 中国传统文化的精髓 和谐 “我无为，而民自化；我好静，而民自正；我无事，而民自富；我无欲，而民自朴。” “圣人处无为之事，行不言之教” “治大国，若烹小鲜” “无为而无不为” “道法自然” 无为而治 确立清晰的目标 授权 营造强有力的企业文化 建立健全规章制度 作出榜样 怎样才能无为而治 积极职场的象征： C： “ 创造性沟通 ” （ A： “ 气氛 ” （ “ 凡事感谢 ” （ R： “ 尊重 ” （ “ 生存意义 ” （ E： “ 同情心 ” (“热情 ” （ 创造性沟通 创意就是见人所见，却想出别人没想到的东西。 信息传诵得是否清楚、正确？（这是“事”的层次，也是沟通的目的） 对方有何感觉 ？ （ 这是 “ 人 ” 的层次 ， 包括传送者的遣词用字 、 语调以及真诚 。 ） 对方会不会感到惊喜 ？ （ 这是创意的根本所在 ， 而创意对重塑职场精神时极其重要 。 ） 与别人沟通时，问自己三个问题 创造性沟通 如何进行创意沟通 运用符号 有创意的邀请 /广告方式 创意说明书 、 “ 道歉 ” 函 在邮件中加入惊喜：巧克力 、 口香糖 、 贴纸 在文书或别的沟通媒介上加点调剂 会议 协助大家学习 “ 谣言止步 ” 会议 形成一个奋发积极的工作场所 ， 最重要的条件之一 ， 是营造一种 “ 工作真好 ” 的气氛 。 极度紧张会引发人体神经性的转变 ， 导致疲乏 、 沮丧以及乏味等情绪产生 。 而捧腹大笑则能刺激脑部产生内啡肽 。 内啡肽可以振作肢体 、 头脑 、 情绪上的活力 ， 带动轻松 、 振作的感觉 ， 以及积极的思考方式 。 投资一些玩笑吧 ， 对工作要严肃一点 ， 对自己就不必了 。 气 氛 气 氛 方法 发泄区 真心的对待： “ 惊喜点心会 ” 意外的收获，惊喜之乐 节庆时，在大家料想不到的地方布置一下 凡事感谢 必须是真心诚意 必须明白 、 具体 必须是一种习惯 不只是特例 “增加同事的价值有一个重要方法，就是去欣赏他们。” 欣赏必须具备三大特色才行 好的管理大部分都和“爱”的事物相关，你若觉得用这名词使你不太自在，那就改成“关怀”。因为合宜的管理都需要关怀别人，而不是利用别人。 尊重 尊重指的是要做到人与人相处时不必说出的五点要求 纯粹倾听 ， 不带批评 接纳差异 ， 不作指责 肯定别人独特的品格 多往好的方向去看 以关怀之心告诉别人你的真正想法 尊重 高级主管做些什么才能让员工觉得受到重视 与工作伙伴分享公司的成就 和公司内每一阶层沟通 授权 拿自己打趣：主管地位的人轻松一些 ， 员工就比较容易轻松得起来 ， 工作的乐趣也就相对提高了 。 强调员工个人整体的价值 让员工知道你的关心 尊重 尊重 所谓尊重员工 ， 有一大部分是指信任员工会尽力做事 ，也会正确做完 。 最好采用渐进的方式 ， 让员工明了你真的信任他们 。 将生命的两大部分合而为一 工作与家庭平衡 同情心就是你的痛苦在我心中。 “对我们的同类所能犯下的最严重罪行 ， 不是恨他们 ， 而是不在乎他们：无情莫过乎如此 。 ” 萧伯纳 同情心 同情心 员工扮演顾客 致电表示关怀 多鼓励别人 主动欢迎新同事 奖励仁慈之举 热情 鼓励社交 、 联谊活动 参加社区活动 将每个星期五定为特别日子 （ 绿色日 、 鬼怪游戏日 、 热狗日 、 宝宝相片日 、 古怪帽子日 、 连环图画日 、 漫画日 、 冰淇淋联谊日 、便餐日 、 “ 我要当 ”日 、 化妆舞会日 ） 成立公司合唱团或乐团 为工作精神规划远景 针对节庆规划特别活动 举办趣味竞赛 选一个公司或部门的吉祥物 每周玩些新花样 第二节 薪酬管理 激励的基本理论 三种薪酬设计理念 薪酬体系设计中的三个公平 工作评价 薪酬调查 工资曲线 各种激励方案 激励理论与公平理论 马斯洛需要层次理论 赫兹博格双因素理论 麦克莱兰与亚特金森的需要类别理论 强化理论 期望理论 公平理论 外部公平 内部公平 员工公平 报酬 薪酬 工资（ 计时工资（小时工资、周工资、月工资） 计件工资 激励性报酬 绩效工资（奖金）、计件工资、佣金、销售提成 成就性报酬（ 红利、利润分享、股票期权 津贴 酬管理中几个基本概念 报酬分类 报酬 经济的 非经济的 工作 有趣的工作 挑战性 责任感 褒奖的机会 成就感 发展的机会 工作环境 合理的政策 称职的管理者 意气相投的同事 恰当的社会地位标志 舒适的工作条件 弹性时间工作制 共担工作 培训机会 间接报酬 保护项目 医疗保险 生命保险 残疾收入 抚恤金 社会保障 非工作报酬 假期 节日 病假 服务与津贴 休闲设施 汽车 融资计划 餐饮 直接报酬 基本报酬 绩效报酬 激励性报酬 奖金 佣金 计件工资 利润分享 股票期权 倒班补贴 延期支付 储蓄计划 股票购买 年金 薪水 工资 薪酬作用 保障功能，满足员工的生理安全需求 激励职能，是激励员工绩效的手段；激励是薪资的一个最重要的功能。 竞争职能：企业实力的体现，企业在劳动力市场的薪资水平是获取人才的工具。 导向职能：企业战略、政策、目标、领导意图通过薪资政策表达。 理想薪酬方案的特征和原则 内部公平（ 外部竞争力（ 企业支付得起（ 符合法律要求（ 易于理解和可接受性的（ 能高效管理的（ 多元性与弹性的（ 适合组织的（ to 影响员工薪酬的因素 职位 员工绩效水平高低（劳动量） 员工个人特征（受教育水平、年龄与工龄、能力（技术职称） 劳动力市场的供求状况 地区别、行业别 法律、工会、经济 生活费用与物价水平 如何实现“三个公平”？ 公平比较的焦点 工资决策领域 实现工具 外部公平 工资水平 薪酬调查 内部公平 工资等级结构 工作评价 员工公平 工资政策 绩效评价 资格标准 薪酬设计理念 工作导向（ 薪酬结构设计 潜在缺点：官僚主义滋生使员工缺乏主动性和灵活性 强化了地位的差别使得员工更看中晋升，使类似横向调动等内部流动变得困难 对策：层级压缩（ 技能工资制 技能导向（ 薪酬结构设计 以知识掌握的深度或广度为基础的方法 潜在优势：增加员工的灵活性和适应能力，增加多技能员工填补空缺工作机会的能力，创造一种学习的气氛，改善产品质量 潜在缺点：如何有效利用这些技能，带来相关官僚机构，如培训机构、评价委员会，市场数据难以获得，也存在技能到顶的问题 薪酬设计理念 市场导向的薪酬结构设计 以外部劳动力市场（竞争者）上的薪酬关系来决定组织内部的薪酬结构 强调外部竞争力，而可能丧失内部公平 工作导向的薪酬结构设计 工作评价 确定工作等级结构 通过外部薪酬调查确定薪酬水平 确定工资曲线 排序法 职位分类法 点数法 （评点法）是将报酬因子以点数来数量化，然后根据每一个工作岗位所获得的点数来决定其价值，从而确定工资水平 因素比较法 ，是根据不同报酬因子，对各种岗位分别排序，最后确定其等级的定量分析技术 ； 工作评价方法 点数法 工作因素 权重 因素等级 1 2 3 4 5 所受教育 50% 50 100 150 200 250 责任 30% 30 70 110 150 体能 12% 12 24 36 48 60 工作条件 8% 8 24 40 因素比较法 因素 工资率 智能 技能 责任 工作条件 ￥ 统分析员 程序设计员 控制台操作员 数据录入员 数据录入员 控制台操作员 程序设计员 系统分析员 系统分析员 程序设计员 控制台操作员 数据录入员 数据录入员 控制台操作员 系统分析员 程序设计员 程序分析员 程序分析员 程序分析员 程序分析员 薪资调查的内容与样本选择 一般调查临近的、工作性质相似的，尤其是本地区竞争企业员工薪资情况； 集中于有限几个关键性的基准岗位（ 除工资外，还可以用来收集有关保障、病假、休假等员工福利的信息 可选择的薪资调查方法： 非正式调查 正式调查，如电话、访谈、问卷等或调查咨询公司 商业公司、专业协会和政府机构的社会调查资料（地区、产业、职业薪酬调查报告） 薪资调查（ 工资曲线 （ 用图形来表示每一工资等级（或每一岗位）的工资率与各岗位点数或序列等级之间的关系 工资曲线的分析 企业现行工资曲线分析； 根据薪资调查中基准岗位的工资率与点数，描绘目标工资曲线，然后对企业其他岗位的工资进行调整； 确定工资曲线 员工的报酬并 不仅仅 取决于他们所从事的工作本身，通过对报酬组合的设计与管理，对员工的工作绩效、资历和技能等方面差异予以 区别对待 ，组织能够达成对员工的高绩效和高技能的驱动 报酬组合设计与管理因素 个人绩效与短期导向 绩效工资 注重对个人绩效差异的评定，并由直接上司收集绩效信息 员工的绩效高低累积反应在工资增加或减少方面 个人奖励工资 不会自动累积进员工的基本工资中 以客观实物产出为基础，如计件制、佣金制 很少采用的原因：管理性工作产出难以衡量、独立产出难以分离、只关心能获得更多报酬的事、可能以牺牲质量或顾客服务为代价 组织绩效与长期导向 利润分享计划，即支付报酬是依据对组织绩效的某种指标（如利润）进行衡量之后所得出的实际结果，这种报酬的支付不会成为基本工资的一部分 使得员工做事情、思考问题从单纯追求效率到效益的改变，不会产生狭隘的自私自利行为 使员工报酬弹性化：组织经营状况良好时共同分享财富； 分现金型和延迟支付型 所有权计划 股票期权 员工持股计划 团队绩效与中期导向 收益分享（ 织与员工共同分享生产率提高、成本节约等带来的收益，通常在全厂范围内实施，如各种成本节约的提案制度 与利润分享相比，收益指标他们更能够控制，激励时间较短，而且也不是延期支付（及时） 团队奖励，在更小的工作群体中实行，以实物产出、成本节约、成功地完成产品设计、按时完成任务等要素来衡量 不同的报酬制度会吸引具有不同人格特点和不同价值观的人，那些将报酬与人格绩效联系起来的企业特别能够吸引奉行个人主义的员工，而那些更为重视团队报酬的企业则更可能吸引来奉行团队主义的员工 报酬战略与发展阶段的关系 组织特征 企业发展阶段 初创阶段 增长阶段 成熟阶段 衰退阶段 人力资源管理重点 创新、吸引关键人才、刺激创业 招聘、培训 保持