第三部分管理者员工管理领导力ppt课件.ppt

中层经理必修的10堂课 第三部分管理者的员工管理 领导力训练 有效沟通 有效辅导 有效激励 有效授权 含时间管理 领导风格 团队建设 编码过程 解码过程 信息与通道 打算发送的信息 感受到的信息 编码过程 反馈 解码过程 噪音 发送者 接受者 1 0有效沟通 而且他还会向别人转述 沟通的漏斗 1 2沟通的意义和方式 沟通方式 口头 书面 肢体 语气 管理者80 的时间是在沟通 案例 情诗 人的隐私地带与沟通 隐私地带 1 3沟通障碍 1 3其它因素的障碍 1 4如何克服沟通障碍 今天天气很好 请问你高寿 1 5沟通的核心法则 1 51白金法则 别人需要什么就给他什么1 52沟通需要给别人正面力量 否则宁可不说1 53沟通要讲同理心1 54沟通的核心意义在于别人认为你是对的 而不是自认为自己是对的实战案例 黄氏漏斗沟通法 1 6沟通的四个步骤 1 61表达 13 讨厌的事对事不对人说 伤心的事不要见人就说 没把握的事谨慎说 开心的事看场合说 表达技巧 急事慢慢说 消极的话不说 1 61表达 经理 关于我的工资的问题 1 62聆听 聆听技巧回馈发问复述 1 63发问和回馈 1 7和不同人际风格的人沟通 支配型 和蔼型 表现型 分析型 1 8和不同层级的人沟通 除非上司想听 否则不要讲 若是意见相同 要热烈反应 意见略有差异 要先表赞同 持有相反意见 勿当场顶撞 想要有些补充 要用引伸式 如有他人在场 宜仔细顾虑 心中存有上司 比较好沟通 1 81和上级沟通 1 82和平级的沟通 彼此尊重 从自己先做起 易地而处 站在彼的立场 平等互惠 不让对方吃亏 了解情况 选用合适方式 依据情报 把握适当时机 如有误会 诚心化解障碍 知己知彼 创造良好形象 1 83对下属沟通技巧 多说小话 少说大话 不急着说 先听听看 不说长短 免伤和气 广开言路 接纳意见 部属有错 私下规劝 态度和蔼 语气亲切 若有过失 过后熄灭 案例 李总的沟通 1 9部门之间的沟通障碍 练习 各部门间的障碍 生产部看自己 我们从事生产工作 每天很辛苦 工作环境又不好 公司的产品是我们生产出来的 业务部门及财务部门的人常找我们的麻烦 他们不体谅我们的困难 我们任劳任怨地工作 却得不到应有的肯定 毕竟是有我们 才有产品 如果没有我们 公司又能做什么生意呢 实战案例 部门之间的认知差异 别人看生产部 他们喜欢起哄 诉苦 又做不好事情 他们封闭在自我为中心的世界 根本不关注顾客真正的需求 现在早已经是买方市场了 早不是生产什么卖什么的时代了 没有我们 他们生产的越多 公司亏损就越大 他们一天到晚被交货期限 生产日程 原料 品质管理所困 不知道他们还懂些什么 市场部看自己 公司的前途都要靠我们 我们看得准市场的方向 制订明确的决策 并且引导公司走向成功 我们还有很好的眼光应对变化中的世界 并策划未来的成长 在内部 我们还必须与那些狭隘短视的财务人员 销售人员以及生产人员打仗 幸好有我们在 公司的未来才不会出问题 幸好有我们在 公司才有了品牌 公司的产品才被消费者了解 销量才能不断增加 别人看市场部 他们是一群不切实际实际的幻想家 只仰望天上的星星 却看不见脚下的大坑 他们与日常工作的实际脱节 却忙着策划一个个的广告 一个个的什么活动 他们不应好高骛远 而应该脚踏实地 好好地做些正经事才对 销售部看自己 公司的利润靠我们 我们整天风里来 雨里去 看人脸色 把产品一个一个销出去 把钱一分一分挣回来 他们那些人 还不都靠我们养活 没有我们 公司的人吃什么 喝什么 我们战斗在第一线 不象其他部门 都坐在办公室里 可以喝茶 聊天 看报 空谈清议 那有什么用呢 别人看销售部 他们自以为没有他们销售部门公司就活不了 好象公司的人都是他们养活的 谁不知 他们还不是为了自己 为了拿提成 没有高额的提成他们还干工作吗 销售有什么呀 不就是一个搬运吗 把产品从厂里搬到经销商那里就完了 说是他们风里来雨里去 谁不知道他们在外面花天酒地 花着公司的钱 吃喝玩乐 每月拿回的应收款不多 发票倒是一大堆 其实就那么几个经销商 有什么跑的 要不是我们这些部门撑着 公司早被他们 销 耗光了 人力资源部看自己 人是第一位的 市场竞争不是产品的竞争 不是技术的竞争 实质是人才的竞争 没听世界上优秀的企业家在说 企业生产的不是产品 实际上是生产人吗 我们就是公司生产人的大本营 我们整天做的是选人 用人 留人 激人 育人的事情 公司的各个岗位上的人才都是我们千辛万苦生产出来的 试想 如果没有我们 研发部能有优秀的研发人员吗 销售部能有优秀的业务员吗 厂子里能有优秀工程师吗 别人看人力资源部 他们不就是公司的一个衙门吗 平时神神秘秘 定这个制度 立那个规矩 找这个了解情况 找那个谈话 有事找他们 严肃那个劲 要多难受有多难受 其实他们常把无能的人招进公司 以势压人 搞的薪酬制度不合理 考核时鸡飞狗跳墙 公司的不少事就是他们把小事搞大了 把大事搞乱了 他们生产人 开玩笑 我们不是人才能进公司吗 还用他们生产 他们只要不给我们添乱就算烧高香了 财务部看自己 我们是公司资金的守护神 我们控制成本以确保利润 我们做事小心谨慎 并且防止公司发生重大错误 如果让生产部门的主张得逞 我们会买更多更昂贵的机械设备而浪费资金 减少利润 至于业务部门 如果放手让他们去干 他们可能只会做广告 没有我们的工作 公司岂不变成福利院了 别人看财务部 他们只是一群在例行工作上埋头苦干的人 他们缺乏远见 太过小心 斤斤计较 只会用数字来衡量事情 他们只知道要控制成本 却无法创造利润 练习后的启发 1 部门容易出现本位主义 2 部门管理者的思想是指导部门思想的源头 3 部门间换位思考与积极 主动的协调和沟通是企业血管通畅的清道夫 4 质量整体一流 内部服务意识的建立在企业致关重要 5 通过观念的改变和管理流程的改造解决协调问题 1 9会议沟通 1 91主持会议的原则 1 92 头脑风暴 会议简介 既是头脑风暴就不要限制我 实战案例 招聘面谈沟通核心离职面谈沟通核心 我会主动的找下属聊一聊 不要只是被动的等下属来找我说话 当我听到其它人有和我不同意见的时 能先心平气和的听他把话说完 要克制自己自我防卫式的冲动 当遇见别人始终未能了解我的意思时 能反省是否自己的沟通方式的问题 而不先责备对方 开会或上课等正式的场合上 我会把主动电话关机 塑造一个良好的沟通环境 和他人沟通时 能够专注的看着对方 听对方的话时也能用心理解 而左顾右盼 心有旁骛 和别人协调沟通时 避免对对方的先入为主的负面想法 与其它部门或同事协调时 能保持客观理性的态度 谴词用句多用正面的话 具体行动 知道是没有力量的 唯有行动才能产生力量 2 0有效辅导 冰山理论 工作表现 知识 态度 技能 工作表现 知识 态度 技能 2 1有效辅导的内容 松下幸之助对于如何建设有力的管理队伍曾说过这样一句话 50 的训练 50 的操练 外企的办法其实很简单 就是把管理能力分解成一个个标准化的模块 然后反复进行训练 之后在实践中不断操练 再训练 再操练 训练三大体系 Off JTOfftheJobTrainingSELFDEVELOPEMENTOJTOntheJobTraningOJT 单位主管对部属的培育活动Off JT 离开工作场所的集合式教育SELFDEVELOPEMENT 部属对自己进行的培育活动 训练体系少了OJT会是什么样子 2 2有效辅导的三大体系 1 比较实用2 不耽误工作时间3 比较经济4 教学相长5 机会教育6 比较持续即学即用是OJT最大的特点 2 21OJT的学习特点 2 22OJT的几种辅导方法 2 221 演讲法要点 不宜太长时段恰当内容平易随时掌握注意力系统性的资料 2 222头脑风暴法 要点 好的领导参与的情绪发言的秩序鼓励与增强抄黑板做结论 2 223分组讨论法 要点 分组适当游戏规则明确时间控制明确的督导主持人及发言人的选定设备器材的配合各组的发表结论 2 224 角色扮演法 要点 角色设定明确人员不可太多说明清楚仿真实况主持及激励 2 225教练式辅导方法 三步走 我做你看 你做我教 你做我看 说明 说给他听 示范 做给他看 练习 让他做做看 检查 看他做得好或更好 鼓励 鼓励他能做得好或更好 激发学习动机 以学习者为中心 考虑学习的成就感 协助克服学习的障碍 反复持续 2 3有效辅导的时机 试试看 对 做得不错 实战案例 一个员工近期情绪低落 考勤很不好 需要当面进行辅导1 陈述目的2 描述问题3 积极聆听4 同意问题5 解决问题6 员工总结 2 4新员工辅导 第一天上班 我真想 2 41新员工引导 2 42如何迎接新员工 你好 欢迎加盟XX公司 知道是没有力量的 唯有行动才能产生力量 具体行动 3 0有效激励 如何理解下属的行为 如何掌握员工的需求 有效激励下属的方式 3 1如何理解下属的行为 案例六 新任务 李月在技术部服务部已有三年 刚进公司时是负责行政管理 文件管理及会议资料准备等工作 她个性内向 不善言词 但工作认真配合度高 尤其计算机操作能力更是全公司的佼佼者 后来原因表现优异 因此在最近获得职务调整 担任技术手册编撰等工作 而其原有职务由董玉接任 某日 叶经理将李月找来说 最近公司所有资料都将以计算机化处理 所以交付我们部门里一项新的任务 就是要将现有所有技术资料文件档案全部转为电子档案 这项工作工作应该是董玉的职务 但你也知道她计算机操作的能力不足 对软件的运用也没你熟练 更别打字速度了 因此还是得请你负责了 这项工作大概一两个月就可以全部完成 所以对你原有的工作影响应该不大 如果需要 你报加班我一定会准 拜托你了 李月欲言又止 只是点头同意 经过两个月以后 叶经理发现李月的工作效率明显降低 经常看到她总是无精打采 表现更不复以往的积极认真 案例分析 3 2员工的需求 3 21马斯洛需求理论 生理需要 安全需要 社交需要 尊重需要 自我实现需要 低 高 员工需要什么 实战案例 总经理的妙招 3 315大激励方式 3 4最重要的激励方式 绩效为纲 工作目标的确定 工作目标 季 年 职责的履行 被考核人 完成工作目标考核人 激励 反馈 辅导 绩效考核 绩效评估 自评 工作表现的评估 自评 绩效会谈确定考核结果 经理 考核结果的运用 薪酬的调整其它奖励 具体行动 知道是没有力量的 唯有行动才能产生力量 4 0时间管理 人生最宝贵的两项资产 一项是头脑 一项是时间 无论你做什么事情 即使不用脑子 也要花费时间 因此 管理时间的水平高低 会决定你事业和生活的成败 做重要而不紧急的事猴子才不会累死 紧迫感 重要性 A重要又紧迫的 B重要不紧迫的 D不紧迫不重要的 C紧迫不重要的 压力人 从容人 无用人 无聊人 不要做 立即做 按计划做 他人做 4 1掌握实情的先后顺序 4 2时间管理中各项事情的时间占比 思考题 B和C先做哪一个 A 20 25 B 65 80 C 15 D 1 艾森豪威尔时间管理原则 帕金森定律 橡皮筋原理 4 3时间的杀手 1 电话或其他聊天工具干扰2 不速之客3 无效会议4 没有计划5 条理不清晰6 经常救火7 无效授权或不授权8 超越职权干事9 职责不清晰10 不会说 不 11 工作搁置12 个人混乱 缺乏个人管理 时间管理具体行动 知道是没有力量的 唯有行动才能产生力量 5 0有效授权 授权的概念 授权的好处 为什么不授权 授权的几个层次 如何授权 三国志 蜀国正事无巨细 亮皆独志之 罚二十以上亲览 事必躬亲 鞠躬尽瘁 一生劳顿却功名难成 为什么呢 案例 历史的反思 5 1授权的概念 问题 1 我们的管理工作忙吗 2 我们在忙些什么事情 3 为什么工作总是忙不完而且还越来越多 4 您在团队中是不可或缺的重要吗 为什么 5 1授权的概念 授权是上级向下级委派权力 下级在一定的监督下完成任务过程中有相当的自主权和行动权 授权是上级有指挥和监督之权 下级有报告和完成任务的责任 授权是将下属前台 5 11授权是什么 5 1授权的概念 授权不是参与而是决策权的下移 授权不是授责 授权人承担监督和督导职责 授权不是简单的分工 而是有相应的监督和汇报关系 授权不是秘书和助理的职务 而是让被授权人有独立的决策权和执行权 5 12授权不是什么 5 2授权的好处 更多的时间 主管减少琐碎及重复性工作 专注处理一些重要任务 减少瓶颈 避免工作在主管层面堆积 令部门内的流程更加畅顺 激励员工 令下属有独立自主的空间 使他们有成就感 更投入工作 发展员工 尝试新工作 解决新难题 让下属自我发展 也可以替部门 发掘人才 增加下属的自信心 可达到优势互补可使气氛和谐 5 3不愿授权的原因和反对授权的理由 缺乏信心 存疑于下属的能力 缺乏必要的指导 害怕挑战 不愿下属表现更好 可能会取代自己 造成威胁 下属的专长是好事 主管是管理不是操作 失去控制 习惯于全面清楚答复上级的查询 可利用报告 讨论 掌握每一事情的进展 效率假象 自己完成会更快 指导下属掌握新技能 自己空出更多时间 5 4权力下放四层次 下属的权力 主管的权力 第一层主管保留绝大部分权力 第二层下属行动前 应得主管批准 第三层下属自取方法 定期向主管报告 第四层下属不用经常向主管报告 当企业渐渐接近参与式管理时 主管会采用第三 第四层的放权程度 第一层 主管分配工作 下属无任何自决权力 下属必须按照主管批示行事 不能偏差 遇到困难时也要请示主管 第二层 下属思考及讨论如何完成工作 最后由主管修正 决定和批准 第三层 下属可以用任何方法完成任务 但要定时向主管报告工作进度 主管随时可以插手工作 第四层 给予下属全部权力 自己退居幕后 放手让下属完成工作 5 5如何授权 管理者过忙 业务过多时 管理者不在现场时或紧急情况时 想培养接班人 在商量基础上授权 完成特定任务后 向下一目标挑战时 5 51授权的时机 5 5如何授权 可授权的事情 日常性的工作和重复性的劳动 专业性强的工作作 个人职业爱好等 不可以授权的事情 直接和上司汇报和沟通事宜 直接下属的招聘把关 培训培养辅导 晋升等 薪酬考核等 重大决策性事务 机密事务等 5 52那些事情可以哪些不可以授权 5 53授权的原则 有目的授权因事改人 视能授权无交叉授权权责相应的授权逐级授权单一隶属的授权适度授权 维护自尊自信耐心聆听及反应 辅导与支持 主动寻求协助 共同参与解决 信任原则充分交流的授权有效控制的授权有效授权的及时奖励 实战案例 普遍想法 王杰是一部门主管 他发现下属的效率很低 不及他亲力亲为的一半 下属的工作方法不理想 而且可能对自己不忠诚 所以王杰尽量避免分配他认为重要的任务给下属 1 你认为下属会对王杰的这种做法有何看法 2 王杰应如何解决这一难题 授权的心态 尽量放手显示信任永远支持取得承诺 实战案例 人力资源经理的授权 出席主管部门召开的人力资源经理的会议对新进员工的面试指定年度工作计划考核部门员工制定公司薪酬方案出差报销审批给新进员工工作一专题培训处理下级员工投诉公司中层干部培训班内容安排为总经理起草一个讲话稿签发下属违纪处罚决定统计公司人员流动报表决定购定人力资源管理软件修定公司管理规章制度 只做自己该做的事 不做下属该做的事 松下幸之助 知道是没有力量的 唯有行动才能产生力量 具体行动 古老的寓言故事 团队的定义 优秀团队的特征 团队的发展阶段 团队冲突处理 团队角色与分工 蚂蚁军团 6 0团队建设与管理 蚂蚁军团 6 1团队 TEAM 定义 由员工和管理层组成的一个共同体 它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作 共同解决问题 共同承担责任 达到共同的目标 工作群体 团队工作 管理者 执行者 领导者 团队成员 6 11团队和群体的区别 6 2优秀团队的9个特征 6 3团队形成的过程 前阶段 阶段2震荡 阶段3规范化 阶段4执行 5阶段解体 阶段1形成 成立期 动荡期 规范期 高产期 哀痛期 第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 第五阶段 6 31团队发展的第一阶段 成立期 成立期的行为特征 对公司未来的发展具有很高的期望 每一位成员在新的团队都表现得那么热切 那么投入 团队成员之间表现得彼此彬彬有礼 很亲切 表现出对管理者权力的依赖 表现出较低的工作能力 团队刚组建 成员的士气高昂 对自己 对公司的未来充满了希望 但由于都是新员工 没有经过培训 他们的工作能力很低 团队发展的第一阶段 成立期常见的问题与对策 问题 没感到有什么问题要解自己心理没有很好的目标 标准也不明确 对情况了解了再说吧等有问题时再说顺其自然 对策 通过召开会议 小组会来创造沟通机会与场合为团队制定发展目标 制定培训计划提升成员的各方面能力 接受新的挑战制订团队的各项规则 第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 第五阶段 6 32团队发展的第二阶段 动荡期 动荡期的行为特征 团队成员感觉到了自己原有的期望与现实的差距 对眼前的现实感到不满 团队成员之间开始争夺职位和权力 领导者的威信开始下降 团队成员感到自己很迷惑而无法战胜 团队成员开始流失 团队中有 小团队 出现 团队成员感觉到原来的期望与现实之间存在的差距 所以他们的士气低落 这时他们的能力还没有培养起来 所以能力也很低 团队发展的第二阶段 动荡期常见的问题与对策 问题 对团队的现状抱听之任之 消极的态度 认为是 大浪淘沙 的过程 对策 和团队成语一起建立共同的目标确立与维护规则同团队成员一起进行讨论 鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法 让大家懂得 游戏规则 对积极的现象及时给予表扬和肯定 对团队中出现的消极的 不利的应给予及时的纠正 是团队建立起良好的团队文化氛围 引导团队成员正确认识成员之间的性格差异 并在团队成员中允许这种差异的存在 利用这种差异有意识地表培养团队各种角色 尽快提高团队成员的工作能力 第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 第五阶段 6 33团队发展的第三阶段 稳定期 稳定期的行为特征 团队成员基本稳定 团队的冲突和派系开始出现 团队领导对团队中的派系表现出倾向性 团队成员的工作能力开始显现出来了 团队领导把主要精力从关注团队成员转移到督促团队成员创造工作业绩上来了 团队领导自身的缺点开始暴露出来了 人员基本上稳定了 成员也具备了一定的工作能力 开始为公司创造效益了 团队发展的第三阶段 稳定期常见的问题与对策 问题 认为都步入正轨 只抓业务了停留在了 稳定期 了 对策 树立良好的个人形象让团队成员学习良好的沟通方式消除团队中的 不谐之音 尽可能多地授权给团队成员激励团队成员 第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 第五阶段 6 34团队发展的第四阶段 高产期 高产期的行为特征 团队成员能够胜任自己的工作 团队中的派系观念淡化甚至基本消除 团队成员之间开始合作 团队成员对团队的未来充满了信心 团队出现颠峰的表现 团队成员能为领导分担工作 团队的士气空前高昂 团队成员关系和谐 团队成员的能力也达到期望 团队发展的第四阶段 高产期常见的问题与对策 问题 认为已经很好了 看不见问题了 对策 团队领导与团队成员共同研究制定更高 更具挑战性的目标 使团队成员能够看到新的希望 感觉有奔头 设法留住优秀的员工 帮助制定个人发展计划 鼓励员工发展 对成员工作成绩给予积极肯定 兑现承诺 及时发现 高产期 表面下的矛盾与问题 第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 第五阶段 6 35团队发展的第五阶段 衰痛期 衰痛期的行为特征 团对成员认为自己的工作业绩得不到及时的肯定 团队的发展空间不大了 团队领导不再关心团队成员有些团队成员个人的发展速度远远超过团队的发展速度人心散乱业绩下滑 团队再往前没有多少发展空间 成员不满足目前的处境 想得到更高的回报 团队不再有共同目标 成员之间在利益层次上矛盾多起来 团队发展的第五阶段 衰痛期常见的问题与对策 问题 团队领导不能正确看待现实 客观分析问题 怨天尤人团队领导不能从自身找出问题 对策 重新界定或制定新的团队目标重新调整团队的结构和工作程序消除积弊 6 4成功团队的8种关键角色 实干者 协调者 完善者 凝聚者 推进者 创新者 信息者 监督者 团队角色 6 41实干者 优点 有组织能力 务实 能把想法转化为实际行动工作努力 自律 作用 由于其可靠性 高效率及处理具体工作的能力在企业中作用巨大 实干者对公司的忠诚度高 不会根据个人兴趣而是根据组织需要来完成工作 好的实干者会因为出色的组织技能和完成重要任务的能力而胜任高职位 缺点 缺乏灵活性 对新生事物不感兴趣 有时会阻碍变革 6 42协调者 作用 擅长领导一个具有各种技能和个性特征的群体 其管理下属的能力稍逊于同级间的协调能力 善于协调各种错综复杂的关系 座右铭是 有控制地协商 喜欢平心静气地解决问题 缺点 重视关系 忽略原则 优点 目标性强 待人公平 6 43推进者 优点 随时愿意挑战传统 厌恶低效率 反对自满和欺骗行为 作用 是行动的发起者 在团队中活力四射 尤其在压力下工作精力旺盛 推进者一般都是高效的管理者 他们敢于面对困难 并义无反顾地加快速度 敢于独自做决定而不介意别人的反对推进者是确保团队快速行动的最有效成员 缺点 喜欢挑衅 易怒 做事不耐心 不会用幽默或道歉的方式来缓和局势 6 44创新者 作用 提出新想法和开拓新思路 通常在一个项目刚刚起动或陷入困境时 创新者显得非常重要 创新者通常会成为一个公司的创始人或一个新产品的发明者 缺点 好高骛远 无视工作细节和计划 与别人合作本可以得到更好的结果时 却过分强调自己的观点 优点 有天分 富于想象力 智慧 博学 6 45信息者 优点 有与人交往和发现新事物的能力 善于迎接