第二章 战略性绩效管理的工具和技术

第 二 章 战略性绩效管理 的工具与技术 第二章 战略性绩效管理的 工具与技术 第一节 组织效能评价标准 第二节 目标管理 第三节 标杆管理 第四节 关键绩效指标 第五节 平衡计分卡 绩效管理工具与技术的演变 目标管理 表现性评价 标杆管理 关键绩效指标 平衡计分卡 关 注 经 营 功 能 在 纵 向 不 断 提 升 评价内容范围在横向不断拓展 绩效管理工具的比较 名称 表现性评价 目标管理 关键绩效指标 平衡计分卡 产生时代 50年代以前 5080年代 90年代以后 性质 简单方式 管理思想 分解指标的工具 /方法 理论体系 关注 考核 管理、考核（关注过程） 考核、管理（关注结果） 管理、考核（关注过程和结果） 特点 个人（总体 /相对） 个人（参与） 组织、群体、个人根据战略自上而下层层分解，指标之间基本上独立，彼此之间没有联系，无领先指标和滞后指标之分 客观指标 组织、群体、个人根据愿景/战略目标分层分别制定 四个层面指标之间有关联性（通过目标连接） 指标有领先和滞后之分 主观判断指标 表现 工作的数量 工作的质量 工作的态度 我想做 我要做 战略 关键成功领域 关键绩效指标 目标 指标 目标值 行动方案 第一节 组织效能评价标准 一、组织效能评价标准金字塔 斯坦利 E 西肖尔（ _当代美国著名的管理学家和社会心理学家 1965年发表了 组织效能评价标准 指出全面评价一个企业的经营活动： 1、组织的长期总体目标是否实现以及实现程度 2、由若干项短期指标衡量的短期经营业绩的状况 3、许多从属性、低层次子指标群反映了当前的经营 状况，并预示着迄今所取得的进展和实现最终目 标或结果的可能性。 组织效能评价标准金字塔 最终标准 中间标准 基础标准 二、组织目标的多重性和相互冲突 管理人员的决策要基于各个角度对企业经营业绩进行多重评价，而不是使所有的目标值都达到最大。 三、建立评价标准体系的理论方法 1、连续不断地满足 9项基本要求：充分的资源需 入、缓解组织内的压力等； 2、以组织的领导者的个人价值观出发，并由此决 定了不同的评价标准体系； 3、利用一批保险公司的销售部门实验进行研究。 第二节 目标管理 （ by 1954年由美国著名的管理学家彼得 德鲁克在 管理的实践 （ 书中 提出的。“目标管理和自我控制”。 一、目标管理的基本内涵 目标管理 是指一种程序或过 程，它使组织中的上下级一起协商， 根据组织的使命确定一定时期内组织 的总目标，由此决定上下级的责任和 分目标，并把这些目标作为组织营、 评估和奖励的标准。 二、 目标管理的实施 1、计划目标 2、实施目标 3、评价结果 4、反馈 三、对目标管理的评价 1、优势 （ 1）重视人的因素，强调“目标管理和自我控制”。 （ 2）权责明确，个人与组织愿景相结合。 （ 3）加强控制，注重结果。 2、劣势 （ 1）过于相信人对成功的追求，忽视人的惰性和 本位主义倾向。 （ 2）目标商定需要耗费大量时间和成本。 （ 3）目标及绩效标准难以确定。 （ 4）促使员工追求短期目标。 第三节 标杆管理 (一、标杆管理的含义和类型 （一）标杆管理的含义 标杆管理又称基准管理，起源于 20世纪 70年代末 80年代初，首开先河是 施乐公司，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。研究表明， 1996年世界 500强企业中有近 90%的企业使用了标杆管理。 标杆管理 不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较 、分析、判断，从而使自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。 （二）标杆管理的类型 、内部标杆管理 、竞争标杆管理 、职能标杆管理 、流程标杆管理 二、标杆管理的作用 1、是一种先进的绩效管理工具 2、有助于建立学习型组织 3、有助于企业的长远发展 三、标杆管理的实施 1、确认标杆管理的目标 2、确定比较目标 3、收集和分析数据，确定标杆。 4、系统学习和改进 5、评价与提高 第四节 关键绩效指标 （ 一、关键绩效指标的基本内涵 1、是衡量企业战略实施效果的关键指标 2、是对组织战略目标有增值作用的绩效指标 3、是最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素 4、是用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行 化的标准体系 二、基于关键绩效指标的 绩效指标体系设计 （一）关键绩效指标的确定 1、企业级关键绩效指标的确定 （ 1）确定关键成功领域 （ 2）确定关键绩效要素 （ 3）确定关键绩效指标 （ 4）得出企业级关键绩效指标汇总表 2、部门级关键绩效指标的确定 （ 1）按组织结构分解 （ 2）按主要流程分解 3、个人关键绩效指标的确定 （ 1）按组织结构分解 （ 2）按主要流程分解 （ 3）按个人职责分解 （二）一般绩效指标的确定 1、部门级一般绩效指标的确定 2、个人一般绩效指标的确定 三、指标分类与员工责任 类别 目标 范例 作用 财务指标 侧重与公司会计职责一致的价值创造 公司投资资本回报 业务单元损益 确保创造财务价值 经营指标 侧重在日常经营运作流程以及跨职能 /跨业务辅助流程中的创造价值 新品收入占总收入的份额 细分的市场份额 新渠道的收入份额 确保近期和远期的侧重点 服务指标 提供客户对公司经营的注意度 /满意度的看法 客户满意度指数 确保近期和远期的侧重点 管理指标 培养和保留人才 员工满意度指数 关键人才流失率 员工培训与发展 包括对公司业绩的内部和外部评判 关键绩效指标的类别 财务指标 经营、服务类指标 管理指标 10% 10% 20% 20% 20% 30% 40% 50% 70% 60% 40% 30% 关键绩效指标权重在不同层级员工中的分配 财 务 指 标 其 他 指 标 60% 60% 90% 80% 40% 40% 40% 60% 30% 关键绩效指标权重在不同职能员工中的分配 20% 第五节 平衡计分卡 （ 平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特 S 卡普兰（ 复兴全球战略集团创始人兼总裁维 P 诺顿 ( 平衡计分卡：良好绩效的评价体系 一文中提出的一种新的绩效评价体系。 一、平衡计分卡的产生和发展 1、无形资产的价值创造是间接的 2、无形资产的价值是潜在的，与战略环境有关 3、资产是相互配套的 4、成功执行战略的三要素 突破性成果 = 描述战略 +衡量战略 +管理战略 5、平衡计分卡的成功要素 突破性成果 = 战略地图 +平衡计分卡 +战略中心型组织 二、平衡计分卡的主要特点 1、是一种绩效评价系统 2、是一种战略管理系统 3、是一种沟通工具 4、强调“平衡”的重要性 5、强调因果关系的重要性 三、使命、核心价值观、愿景和战略 使命 （ 组织存在的核心目的 核心价值观 ( 指导组织决策和行动的永恒原则 愿景 ( 人们对组织未来的期望、发展蓝图和预期目标 战略 ( 组织在认识其经营环境和实现使命的过程中所接受的显著优先权和优先发展方向。 核心价值观举例 通用电气 充满追求出色的激情，厌恶官僚作风 欢迎任何建议并致力于解决问题 每个人充满自信，按最时尚的方式行事 确定清晰、简单、现实的愿景并告诉所有相关人士 无限活力并能带动他人 提高要求、建立远大目标、奖励进步，但要认识责任和义务 将变革视为机会而非威胁 全球观点并建立多样化的全球化的团队 索尼 弘扬日本文化，提高国家地位 成为时代先锋 不追随别人，做不可能的事 鼓励个体的能力和创造性 沃尔特 迪士尼 不愤世嫉俗 创造、梦想和想象 执着地追求持久永恒和细致入微 对迪士尼神话的保护和控制 四、平衡计分卡的四个层面 （一）财务层面 收入增长和生产率的改进 （二）客户层面 客户