第11章供应商管理4ppt课件.ppt

1 一 供应商选择二 供应商审核三 供应商绩效考评四 供应商关系管理 第11章供应商管理 2 麦当劳 供应商本土化 3 供应商本土化对缩短采购周期和降低采购成本有极大优势 采购周期直接关系到保质期的问题 目前麦当劳的原材料97 为本土化采购 迄今已在中国投资1 65亿 建有52个工厂 其全球物流服务提供商夏晖食品服务公司 其配送车队于每晚11时至次日凌晨1时完成送货 4 与供应商的关系麦当劳开到哪里 供应商就把厂建到哪里 二者形成了一种具有竞争性战略合作伙伴的关系 5 将薯条的原料地定于承德围场 选用的品种是美国的 夏波蒂 辛普劳公司于1993年在北京成立合资公司 更好地实现了麦当劳本土采购 1 薯条原料供应商 美国辛普劳公司 6 麦当劳薯条背后的秘密 一采购的标准化 1 薯条原料供应商 美国辛普劳公司 7 这是位于内蒙古锡林浩特的马铃薯种植基地 1982年 麦当劳从美国引进了先进的马铃薯种植技术传授给当地的农民们 并逐渐在麦当劳中国马铃薯基地成功建立了一套完善的供应链体系 一望无际的马铃薯种植基地 8 马铃薯种植基地的先进灌溉系统 9 选取本地采购的100 高质量夏波蒂马铃薯北京辛普劳食品加工公司是麦当劳薯条的供应商 5000亩锡林浩特马铃薯地内种植100 高质量且适宜于加工麦当劳薯条的夏波蒂马铃薯 虽然在中国共有一百多种马铃薯 但综合考虑颜色 质地 口感 大小和形状等因素 只有夏波蒂马铃薯才是真正符合麦当劳标准的马铃薯 10 2 生菜供应商 美国可奈劳公司 当1997年麦当劳考虑本土供应商时 可奈劳便开始在广州建立分公司 但是其厂房和实验室的设备几乎100 进口 11 3 肉类产品供应商 美国福喜公司福喜与麦当劳已经有40余年的合作关系 1991年福喜在河北成立独资公司 为麦当劳提供肉类产品及分发陪送服务 12 4 面包供应商 美国怡斯特宝特公司具体由怡斯特宝特在北京和上海的分公司提供 5 面粉供应商 北京大晓坊面粉 新烟面粉公司 河北马力酵母公司 它们都自愿参加了美国烘焙协会的标准检查 以确保产品质量 13 6 调料 雪糕供应商 广州味可美公司该公司由麦当劳美国供应商独家投资 1997年开始运营 专门为中国麦当劳提供西式调味料 酱料 雪糕顶料等 中国麦当劳的两款特色食品 冷冻苹果派 菠萝派则由美国百麦公司和北京的合资企业生产 其中95 的原料在中国采购 一小部分调味品从国外进口 14 7 礼品 玩具等的供应商 美国西门商业拓展公司该公司总部设于美国 为麦当劳策划出效果显著的市场推广计划 并供应其所有的礼品 游戏 玩具 文具以及日用品 15 供应商开放日 16 相关环节影响采购 1 食品种类简单化的好处 2 产品开发对采购的影响 17 食品种类简单化的好处一 方便采购二 利于食品的流程化生产 标准化制作 连锁化经营 科学化管理与肯德基和必胜客相反 在麦当劳看来 食谱简单就意味着备餐轻松 交易便捷 方便客人选择 更能促进销售 从而使得采购相应轻松 由此可见 经营理念是影响采购的重要因素之一 18 采购工作有哪些岗位 19 Sourcing 供应商开发 工作范围 1 供应商开发 或者参与产品开发 具备专业能力 2 核定采购订单分配比率 3 主导新供货商的评鉴 4 主导合格供货商绩效评估与管理 5 竞标 议价 合约签订与管理 6 采购单价 标准单价建立与维护 厂商报价单 包括单价 材料LeadTime 最小订购量 单位包装 之制订与发行 单价记录单 CostPattern 之发行与归档 7 采购单价及付款条件变动时之系统及时维护 8 异常付款确认与会签 9 协助工厂必要之材料 或材损 状况处理 10 总公司采购开发员协助开立L C作业 11 e Supply导入之前期作业 并依循供货商管理办法 20 对应职位 供应商管理课长 深圳富士康 3年以上采购经历英文流利 具有较强的谈判技巧熟悉供应商考核和供应商关系维护供应商质量管理师 深圳富士康 一年相关经验 21 Buyer 买手 工作范围 1 P R作业 材料请购书制作 2 P O作业 采购订单制作 发行 归档 3 材料交期确认 控制与跟催 4 参与新供货商评鉴及合格供货商绩效评估及回馈供货商日常现 5 材料入库 退库处理 6 MDR跟踪与归档 7 月结对帐 Invoice传递及付款申请单 8 材损过高时之供货商扣款 9 执行与导入e Supply 并依循供货商管理办法 22 引例 长城计算机公司供应商管理 长城计算机公司的采购人员经常会遇到一个棘手的问题 目前采购A公司的产品 过段时间B公司的产品质量超过了A公司 且价格更低 该怎么办 选A选是选B 如果选B 那和A的关系也就完了 到以后如果又有C超过B 还要不要新建立的关系 23 针对这样的问题 长城计算机公司的办法是实行AB双轨制 供应由A B两家供应商来完成 B的产品质量好 价格低 多买一些 A的产品少买一些 但要让A体会到选择的标准 在交货期满足的情况下 订货量应满足下列公式 订货量 质量 价格 关系即采购量与供应产品质量成正比 与产品价格成反比 这样 只要采购方做到公开 公平 公正 就会使A供应商心服口服 从而更注重提升品质 改善管理 努力在竞争中做得更好 24 25 课堂小讨论 如果让你担任sourcing工作 并去供应商厂家实地考察 你会考虑哪些因素 26 有经验的采购人员怎么做 1 考察他的公司规模 2 了解他的生产设备和工艺是否领先 落后3 看看他都有那些客户 4 看看他的服务态度 5 看看他员工精神面貌 福利待遇 6 款子 采用月结 对方流动资金情况 7 交通位置是否便于发货 8 厂长素质如何 27 第一节 供应商选择 一 供应商选择的标准1 供应商选择的短期标准 1 产品质量合适 2 成本低 3 交货及时 4 整体服务水平好 5 有履行合同的承诺和能力 28 2 供应商选择的长期标准 1 供应商的财务状况是否稳定 2 供应商内部组织与管理是否良好 3 供应商与昂的状况是否稳定 29 2 供应商评价的方法1 直观判断法直观判断法属于定性选择方法 主要根据征询和调查所得的资料并结合个人的分析判断 常用于选择企业非主要原材料的供应商 工商营业执照税务登记证资信等级证明行业资质和资格证书客户名单和业绩证明 30 2 考核选择调查了解供应商考察供应商 有综合评价法的运用 考核选择供应商 31 供应商调查表 32 3 线性权重法 打分法或综合评价法 线性权重法是目前供应商定量选择最常使用的方法 基本原理是给每个选择标准分配一个权重 每个供应商的定量选择结果为该供应商各项准则的得分和相应准则的权重的乘积的和 33 线性权重法举例 已知各要素的重要性程度如下表所示 试用现行权重法给出ABC三家供应商的评价 34 质量评定 35 交货评定 36 供应商服务等级评定 37 评定结果 38 三 选择供应商时注意的问题 1 自制与外包 2 单一供应商与多家供应商 3 国内采购与国际采购 4 直接采购与间接采购 39 外包的兴起 实例 台湾宏基公司进行了流程再造 将在台湾生产的系统转变为在台湾生产主板 监视器等关键零部件 其他部件则外包给市场地厂商生产 然后在市场地组装销售 这种模式推出后 库存时间从100天降到50天 资金周转率提高了一倍 新产品提前上市一个月 产品也更能满足消费者个性的需求 40 外包 Outsourcing 指企业整合利用其外部最优秀的专业化资源 从而达到降低成本 提高效率 充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式 例如 意大利的皮尔卡丹公司的核心竞争力是研发和设计 其在全世界市场上销售的产品 有90 以上是 外包 给发展中国家的企业生产的 它每年仅通过品牌和设计标准的输出收入就近2亿美元 41 外包后的关键 供应商关系管理 42 日本的供应商 汽车制造商关系 43 美国企业供应商数目减少的趋势 44 一 供应商审核概述是在完成供应市场调研 对潜在的供应商已做初步选择的基础上 针对可能发展的供应商进行的 目的是确认 筛选出最好的供应商 优化供应商结构 提高竞争优势 供应商审核包括 供应商认可审核供应商质量体系审核质量体系审核很重要 有时与供应商认可审核同时进行 有时分开进行 第二节 供应商审核 45 上海贝岭如何通过海尔的供应商审核 因上海贝岭计划为海尔提供半导体部件 为确认本公司的质量管理能力是否符合海尔公司的特殊要求 特殊要求中综合了 QS9000 1998 ISO9001 2000 ISO14001 1996 OHSAS18001 1999以及卓越质量经营等体系要素 2004年12月20日 21日青岛海尔公司委托第三方UL CCICCompanyLimited ShanghaiBranch来贝岭审核 在为期两天的审核中 审核小组成员按照海尔清单及UL公司的流程规定 逐条对公司进行了评审取证 46 由于UL公司擅长产品认证 审核小组成员把海尔准备购买的产品BL55021作为切入点 步步深入挖掘 从设计开发 生产制造 封装 成品测试参数上下限 QC检测参数上下限 入库的全过程进行了审核 同时还对人力资源 物料管理 质量控制等进行了深入细致的评审 此次审核 上海贝岭最终得分为95分 级别为AB档 并已于2005年1月8日通过了海尔物流中心的听证会 现青岛海尔正在办理贝岭的供应商代码 上海贝岭正式成为青岛海尔的供应商 47 1 供应商审核的层次产品层次 确认 改进供应商的产品质量 工艺过程层次 针对质量对生产工艺有很强依赖性的商品 质量保证体系层次 标准 公司层次 经营管理水平 财务与成本控制 计划制造系统 设计工程能力等各主要企业的管理过程 48 2 供应商审核的方法主观法 依据个人的印象或经验对供应商进行评判 客观法 依据事先制订的标准或准则对供应商情况尽可能量化考核 包括1 调查法2 现场打分评比法3 供应商绩效考评4 供应商综合评审5 总体成本法 49 3 供应商审核的程序市场调研 搜集供应商信息确定供应商审核的主要指标成立供应商审核小组综合评分 4 供应商审核的内容供应商的经营状况 供应商的生产能力技术能力管理制度质量管理 50 课堂小讨论 设计一份供应商审核表 51 供应商审核检查标准 52 二 供应商资质认证 认定一个供应商前 至少应满足三个条件 供应商提交的文件已经通过认证 价格及其它商务条款符合要求 供应商审核必须合格 供应商认证审核的形式调查问卷现场审核 53 供应商的认证流程 出具有关资料 工商文件 行业资质和资格证书 产品质量文件 资源 客户名单 供应商自我评价成立跨部门的认证小组确定指标评分体系现场调查 汇总评分反馈给供应商供应商认证跟踪 54 课堂小讨论 设计一份供应商认证评分指标体系 55 几点解释 认证过程和供应商一起做供应商自我评价不同部门共同参与要有计划和定量的指标要有反馈和跟踪认证是确认和培养供应商的过程 56 供应商认可审核之调查问卷形式 57 三 供应商质量体系审核 说明 审核原则上必须在供应商生产现场进行 审核范围应集中在供应商生产与本公司产品相关的行政及生产领域 审核的结果可作为供应商认可的依据 供应商质量体系审核主要内容管理职责资源管理过程管理监测分析与改进 58 供应商质量体系审核表 59 审核结果跟进提出不合格项目 由供应商提出纠正措施 供应商质量体系年度审核纠正措施报告 60 并非所有公司都实施 0系列标准 也有的公司结合自身特点制订了标准及相应程序 如福特公司 61 福特公司的供应商质量审核体系 62 1 供应商考评 对现有的供应商实际表现进行定期的监测 考核 传统的做法是对重点供应商的来货质量进行考评 当前具有国际水准的供应商管理则不仅仅局限于对质量的要求了2 国际通用的供应商考评指标 质量指标 供应指标 经济指标 支持 配合与服务指标 第三节 供应商绩效考评 63 质量指标 来料批次合格率 合格来料批次 来料总批次 来料抽检缺陷率 抽检缺陷总数 抽检样品总数 来料在线报废率 来料总报废数 来料总数 来料免检率 来料免检的种类数 该供应商供应的产品总种类数 64 供应指标 准时交货率 按时按量交货的实际批次 订单确认的交货总批次 交货周期 自订单开出之日到收货之时的长度 天 订单变化接受率 订单增加或减少的交货数量 订单原订的交货数量 65 经济指标 价格水平 同本公司所掌握的市场行情比较 报价是否及时 报价单是否客观 具体 透明 降低成本的态度及行动 分享降价成本 付款条件 66 支持 配合与服务指标 反应表现 对订单 交货 质量投诉等的反应沟通手段 是否有合适的人员与本公司沟通 沟通手段是符合要求 合作态度 是否将本公司看成是重要客户 共同改进 是否积极参与本公司相关的质量 供应 成本等改进项目或活动 售后服务参与开发其它支持 67 供应商质量与交货考评细则 举例 供应商考评指标实施细则 68 供应商价格与支持考评细则 69 供应商综合考评报告 70 引例通用汽车公司前采购主管JoseIgnacioLopez先生 在1992到1993年间 积极主动地促使供应商在价格方面相互竞争以获取短期价格优势 然而到了1994 1995年 由于供应商生产能力有限 许多供应商都对其他客户进行优先供应 而取消了对通用汽车公司的优先供应权 第四节 供应商关系管理 71 供应商关系 供应商关系的基础是供应商分类 在供应商管理中 必须将供应商关系分为不同的类别 根据各供应商对本公司企业经营影响的大小设定优先次序 区别对待 以利于集中精力重点改进 发展最重要的供应商 可根据不同的基准对供应商进行分类 最简单的方法是将他们分为普通供应商和重点供应商 72 一 供应商细分 1 公开竞价型 供应商网络型 供应链管理型2 重点供应商和普通供应商3 短期目标型 长期目标型 渗透型 联盟型 纵向集成型4 商业型 重点商业型 优先型 伙伴型 73 74 举例 Pepsi公司与TacoBell PizzaHut KFC饭店建立垂直一体化关系 确保能为这些饭店提供商品配送业务 而Coca Cola公司由与McDonald s建立伙伴关系 而不是进行垂直一体化 也收到同样的效果 75 5 供应商关系谱 76 6 按供应商的规模和经营品种分类 77 案例 联盟和伙伴关系 宜家公司和马士基公司的合作伙伴关系全球著名的家居产品供应商宜家公司是马士基公司极基看重的一个全球供应协议伙伴 马士基公司承揽宜家公司在全球29个国家 2000多家供应商 164家专卖店 10000多种家具材料的物流任务 两家公司长期的合作以及彼此在生意模式 价值观 商业目的等方面有许多相似之处 使其关系越来越紧密 并且相互感染 78 双方可以开放地谈判 一起协调成本 制定战略 谁都不愿意把这种亲密的关系带到另外的战场上 1995年宜家在中国设立办事机构 那时只从中国采购少量的原料 并不在中国生产和销售 即使是非常少量的物流业务也让宜家非常头疼 因为宜家公司一直对物流服务商要求非常苛刻 对方必须在透明度 成本 物流能力 效率 质量控制等方面满足其条件 甚至还必须有环保意识 79 1998年 宜家公司感觉中国市场大有可为 其亚太战略重心开始向中国转移 同年它在上海开了中国第一家家居商场 1999年在北京开了第二家 随后宜家家居开始风行中国 两年内在中国的销售额增了43 全球采购量也有10 转移到了中国 随着宜家公司的发展 马士基公司的办事处显然不能满足宜家的物流需求 经过努力 马士基将 有利集运 注册成了独资子公司 该独资子公司又在上海等设立分公司和办事处 迅速扩张网络 80 有文章评论 马士基公司的物流业务几乎随着宜家公司的扩张而扩张的 只要宜家公司在新的地区找到了市场 马士基就立即扩张到那里 当然 马士基物流的跨国发展链条上 不只连接宜家公司一个 因为物流是靠规模来经营的马士基的全球合作伙伴 还有耐克 米其林轮胎 阿蒂达斯等公司 马士基公司就是靠不断满足其合作伙伴的市场扩张需求而取得自身的发展的 81 案例 神龙汽车有限公司推动供应商持续改进 神龙汽车是大型合资企业 目前年产量15万辆神龙汽车在实现供应商持续改进和完善方面的独特做法是 建立多渠道供货制和供应商协会 简称供协 82 二 防止供应商控制 单源供应 SingleSource 单源供应适用条件 1 按客户要求专门制造的高科技 小批量产品 由于产品的技术含量高 又系专门小批量配套 往往不可能要求两家以上的供应商同时供应 2 某些企业的产品及其零部件对工艺技术要求高 且由于保密的原因 不愿意让更多的供应商知道 3 工艺性外协如电镀 表面处理等 因企业周围工业基础等条件所限 有可能只固定在一家供应 4 产品的开发周期很短 必须伙伴型供应商的全力 密切配合 83 单源供应的优点 节省时间和精力 有助于企业与供应商之间加强交流 发展伙伴关系 更容易实施双方在产品开发 质量控制 计划交货 降低成本等方面的改进并取得积极成效 84 单源供应的风险 供应商有了可靠顾客 会失去其竞争的源动力及应变 革新主动力 供应商可能会疏远市场 以致不能完全掌握市场的真正需求 企业本身不容易更换供应商 85 多渠道供货制 生产所需要的同一种零部件 由两家供应商同时供应 两家供应商都是按照公司严格的供应商选择程序 秉着 质量第一 价格合理 供货及时 服务周到 的原则进行选择的 在保证生产的前提下 每年供应商的供货份额是根据其上年度的评级情况进行调整的 供应商评级的内容是质量 价格 供货和服务 供应商十分关注自已的评级结果 因此会对自己的缺陷进行积极的改进 86 多渠道供货制的效果 采购成本明显下降 引入竞争机制的 当年采购成本下降了10 左右 零部件质量稳步上升 供应商内部管理加强 质量保障体系不断完善 供货合格率当年从96 3 上升到98 6 供货风险下降 多渠道的开辟 弥补了单一供应商的能力缺陷 服务更为周到 信息交换上 到货及时率上 售后服务等方面大大改善 87 多渠道供货制是神龙汽车在采购领域的一次及时的 战略性决策 其实质是以市场为导向 对采购领域的一个重新整合 多渠道供货制在降低主机厂采购成本 提高服务质量的同时 也可能会引起供应商的恶性竞争 为了加强供应商的联系 避免恶性竞争 供应商协会成立于1998年 88 企业应如何去防止供应商的控制呢 全球采购 再找一家供应商 增加相互依赖性 更好地掌握信息 利用供应商的垄断形象 注意业务经营的总成本让最终客户参与一次性采购协商长期合同与其他用户联手 联合采购 未雨绸缪 化解垄断 89 企业应如何去管理和控制供应商呢 完全竞争控制 合约控制 股权控制 管理输出 建立激励机制 90 三 友好结束供应商关系 企业可以在供应商的表现 管理或成本接近 危险区 时 坦率而直接地发出警告信号 而不是隐瞒不满 这样供应商就不会感到不合理 3P原则 1 PositiveAttitude积极地态度 2 PleasantTone平和的语调 3 ProfessionalJustification专业的理由 91 供应商协会 供应商协会的宗旨 贯彻国家有关方针政策 通过研讨现代管理和技术 提高产品质量和服务质量 降低成本 确保交货期 达到提高经济效益 社会效益和企业素质的目的 92 供应商协会的组织机构 会员大会 最高权利机构 每年举行一次 理事会 每届历任三年 是神龙公司的代表和优秀供应商的代表组成 秘书处 秘书长由理事长指派 会员 以A级供应商为主体 吸收部分B级供应商参加 93 供应商协会的作用 供应商之间交流经验 互通信息 提高技术和管理水平 组织教育培训 考察 学术交流 开展供应商业绩跟踪 组织开展供应商评价和表彰 避免供应商之间的盲目竞争 建立了主机厂与供应商质量 利益和命运的共同体 真正实现风险共担 利益共享的原则 94 供应商协会模式的实质 从其实质而言 是松散组织的低运行成本和企业集团的高动作效益的完善结合 利用企业集团的管理效应 范围效应 规模效应 结构效应等 但其日常运作成本却远远低于企业集团的运作成本 95 案例分析1 高山公司采购部杨经理正坐在办公桌前 乾程公司的程经理来造访 一番寒暄之后 程经理问道 杨经理是不是正在找一个零件呀 杨经理说 是啊 可是您是怎么知道的 看看这个零件是否合乎您的要求 杨经理很纳闷 一是这个零件从来也没有让乾程公司做过呀 二是这种零件不是一个通用或标准件 三是乾程公司从来没有得到过这个零件的图样或规格书呀 他们是怎么变出零件来的 看着杨经理迷惑的神态 程总忙解释道 乾程公司这么长时间 一直没有机会成为杨经理的供应商 就找了一台高山公司的旧机器拆了 找了几样零件 打了样品 看看有没有合作的可能 96 正好打听到高山公司正在找这个零件的供应商 今天就登门毛遂自荐来了 杨经理说 照猫画虎的东西可能不靠谱呀 材料 工艺规程 精度等不一定能打到规格书的指标要求 程总说 只要杨经理提出了 我们都可以回去修改 杨经理是在拗不过程总 同时也被其精神所打动 乾程公司经过几次修改 最终达到了规格书要求 还挤进了杨经理的合格供应商名录 杨经理说 这种供应商爱不得 恨不得 当然 并不是所有的供应商都是那么热情 高山公司还有一家供应商 叫应其公司 非常难打交道 处事非常刻板 可又说不上有什么不好 订单能按时完成 质量也没有大毛病 合同订单下达后 不用跟催 不用费心 97 但如果订单要修改 无论是提前还是延后 都要经过几个回合的讨论 阻力很大 而往往是几乎不可能 要求未来一年的预测和计划 订单如果超出或小于原定的预测值20 以上 都常常会收到书面通知被拒绝 年底会受到一份客户绩效报告 统计过去的预测计划与实际订单的误差 订单变更次数和按时未付款次数等 新产品生产前 应其公司还要算投资回报率 再决定是否生产 非常小心谨慎 不想其他供应商对杨经理的需求是趋之若鹜积极响应 打样也不积极 免费打样更是免谈 若采购方不下订单 这家供应商绝对不下料 应了一句话 不见兔子不撒鹰 但应其公司怎么要说不上不好 虽说不温不火 但是挑不出毛病来 98 还有一种类型的供应商 灵迪奥公司是一家非常热情的供应商 虽然产品常常出问题 但就是服务好 随叫随到 召之即来 态度更是没话说 你说什么他们都照办 但改进效果怎么也看不出来 最多的回答是 是 一定照办 一定尽快 尽早 尽全力去做好 尽最大努力 我们一定找出你们最满意的答案 但就是落实进度缓慢 灵迪奥公司的业务员在高山公司的人缘特别好 公司上上下下都喜欢他 总经理对他的印象极好 人品好 会处事 生产 技术 质量 工艺和计划部门他都熟 与采购员更是亲如一家 其实杨经理过去就是做销售的 他明白销售的门道 如果客户的任何建议 意见都毫无保留的反映到生产线实施改进 这家企业将疲于拼命 被客户搞得鸡犬不留 无法看展正常的运转 99 好的销售员是让客户满意 还不能被客户牵着鼻子到处乱转 高山公司的销售也是这么培养的 灵迪奥公司的业务员将这种理念运用的炉火纯青 想发火 人家态度好得不得了 都让你张不开嘴 灵 迪奥的服务就是好 讨论 1 作为采购方 你更喜欢哪一家 2 这三种类型的供应商的管理策略各自有哪些 100 作为采购方 关注商品质量和价格 供应商的生产能力 实际操作中 第三种比较受欢迎 能提供更好的服务 服务的五要素 可视化 响应性 可靠性 保障性和怡情性 指的是关系管理 是客户体验上的满意 而不是实物的交付 对于这样的供应商 应推动他们关注产品性能和解决问题的响应时间 分析 101 案例分析2 通用 GE 电气公司是一个有着悠久历史的全球性技术服务公司 成立于1896年 目前主要有十三个全球性的商务操作部门 全球大约30万的员工 132个销售部门 GE是一个非常全球化的公司 有将近90 的员工是来自于美国以外 40 的销售是来自海外 GE的采购模式不以国家作为分界 对全球的供应商的要求都是一样的 各个国家的供应商都要达到同样的标准 同样的程序 同样的思维操作方式 GE对供应商有四个最基本的要求 包括价格 质量 交货和诚信 102 首先 在价格方面 GE是全球采购 这种全球的竞争会使供应商的价格压得很低 因为全球范围内有很多的公司之间竞争 同时 GE看中的不仅是一开始时候的价格 和GE合作开始之后 它会要求供应商第二年 第三年 每年都要下降5 10 的价格 GE的理念是 我要成为世界上最有竞争力的公司 我的供应商也要成为世界上最有竞争力的供应商 我不光希望我自己内部成本要降低 我希望供应商的成本也要降低 这样就要求供应商改革自己的采购程序 改革自己的供应效应 改革自己的成本等等 如果供应商连续三年不怎么降低价格 GE就要考虑选择新的供应商 103 在质量方面 如果供应商有一年质量非常差 他就有可能不能再和GE合作了 在这个质量上就没有任何商量 因为GE的设备都是用在医院或者是家庭医疗当中 如果出了问题就会出现误诊 GE对全球供应链的要求非常严格 供应商一定要准时交货 如果不能准时交货 就要用飞机运输 而不是用船 成本就一下上去了 GE不仅是质量价格的要求 整个的供应过程的要求从来都没有放松过 对于供应商来说 难的是