第四章 绩效管理

第四章第四章 绩绩效管理效管理 绩绩效考效考评评指指标标与与标标准准设计设计 第一第一单单元元 绩绩效考效考评评指指标标体系体系设计设计 一 一 简简答答题题 1 采用问卷调查法设计绩效考评指标体系的具体步骤有哪些 14 分 2 简述绩效考评指标体系设计的程序以及绩效考评标准的设计原则 12 分 二 参考答案二 参考答案 1 采用问卷调查法设计绩效考评指标体系的具体步骤有哪些 14 分 P326 327 采用问卷调查法设计绩效考评指标体系的具体步骤是 1 根据绩效考评目的和对象 采集与工作绩效各种要素和指标相关的数据和资料 2 分 2 列出影响和制约工作绩效的要素及具体指标 并进行初步筛选 2 分 3 对每个相关要素 指标 概念的内涵和外延作出准确的界定 2 分 4 确定调查问卷的具体形式 所调查对象和范围 确定调查方案 2 分 5 设计调查问卷 2 分 6 发放调查问卷 2 分 7 回收调查问卷 进行整理汇总和统计分析 设计指标体系 2 分 2 简述绩效考评指标体系设计的程序以及绩效考评标准的设计原则 12 分 P329 P333 334 1 绩效考评指标体系设计和程序 进行工作岗位分析 2 分 进行理论验证 2 分 进行指标调查 确定指标体系 2 分 对指标体系进行必要的修改和调整 2 分 2 绩效考评标准的设计原则 定量准确的原则 2 分 先进合理的原则 2 分 突出特点的原则 2 分 简洁扼要的原则 2 分 第二第二单单元元 绩绩效考效考评标评标准准设计设计 一 一 综综合合题题 1 某知名科技公司对员工绩效考评制度进行了调整 取消了以往七个等级 A B C D E F G 的评等方式 取而代之是四级 1 2 3 4 评等方式 员工如被评定为 1 等 说明该员工超越了原定目标 如果评为 4 等 说明该员工业绩很差 数据显示被评为 4 等的员工所占比例很小 大部分员工都被评定为 2 等 新的绩效考评制度规定 除了由各级主管做年终绩效考评外 员工还可以另外寻找 6 位同事 以匿名方式对他们进行考评 称之为 360 度反馈 每年年初 员工都要在充分理解公司的业绩目标和本部门 KPI 的基础上 在主管的指导下制 订自己的绩效计划 并列出自己在 实现业绩目标 执行方案和团队合作 这三个方面所需要 采取的具体行动 这相当于员工与公司签订了一份绩效合同 请您结合本案 回答下列问题 1 采用定性表述 为该公司设计绩效考评结果 1 4 级的等级标准 填入表 2 8 分 2 对该公司新的绩效考评制度进行剖析 说明其优点和不足 10 分 二 参考答案二 参考答案 1 采用定性表述 采用定性表述 为该为该公司公司设计绩设计绩效考效考评结评结果果 1 4 级级的等的等级标级标准 填入表准 填入表 2 8 分 分 P331 表 1 MBS 公司个人业务承诺 PBC 考评等效标准表 考评等级评等标准 PBC 1 超出所有的要求 出色完成任务 员工所取得的成果远远超出 所设目标的要求 并对公司目标的达成做出重大贡献 2 分 PBC 2 达到所有要求 员工完成或部分超过了承诺的要求 2 分 PBC 3 没有达到所有的要求 员工达到了多数目标要求 但仍然需 要增加相应的经验并改善其原有的结果 2 分 PBC 4 结果不满意 员工离既定目标相去甚远 须通过相应的努力 来提高 如在既定的期限内没有改善将导致离职 2 分 2 对该对该公司新的公司新的绩绩效考效考评评制度制度进进行剖析 行剖析 说说明其明其优优点和不足 点和不足 10 分 分 主要优点 简化了评定等级 更突出了对大多数员工的激励 1 分 员工自始至终参与绩效计划的制定过程 增强了员工的自主性 提高了年度绩效计划的 科学性和可行性 1 分 使员工进一步明确了公司 部门以及自己在本年度内所应当达成的目标要求以及努力的 方向 1 分 突出了 行动 的重要性 积极倡导注重团队建设的个人承诺的企业文化 1 分 根据管理人员的特殊性 采取了具有针对性的绩效管理新模式 通过有效的绩效管理 最大限度地调动各级主管的积极性和主动性 1 分 新的绩效管理模式更有利于促进各级员工的成长和发展 1 分 主要不足 PBC 考评法实质上是目标管理法的进一步发展 由于计划目标是根据具体情况确定的 各个部门乃至各个岗位员工的绩效水平 难以横向进行比较 2 分 容易造成分配上的不公平 由于该公司推行的是钟形的绩效分配原则 即除非有例外情 况 绝大多数员工都能得到 2 等 这对绩效优异的部门会认为不公 因为部门主管会认为 本单位得 2 等的人要多一些 而对绩效差的单位 也拿到同样比例的 2 等 也造成分配上不 公平 2 分 从考评者的角度看 以各级主管考评为主是科学合理的 由员工自己另外寻找 6 位同事 进行所谓的 360 度反馈 具有片面性和盲目性 会直接影响考评结果的信度和绩效 2 分 第三第三单单元元 关关键绩键绩效指效指标标的的设计设计与与应应用用 一 一 简简答答题题 1 简要说明提取关键绩效指标的程序和步骤 15 分 2 简述关键绩效指标标准水平的种类 并说明为什么要对关键绩效指标标准水平进行有 效控制 15 分 3 在审核关键绩效指标和标准时应当关注哪些要点 15 分 4 简述设定关键绩效指标时常见的问题以及纠正方法 14 分 二 二 综综合合题题 1 某知名家具公司的产品销售一直采用代理商模式 随着竞争环境的变化 公司高层领导 决定在保留原有营销方式的同时 组建一支属于自己的专职营销队伍 去年公司正式组 建了销售部 招聘了 20 名推销员 经过一年多的努力 这些人员给公司带来了较好的销 售业绩 但是对这些推销员的考评工作却未走上正轨 人力资源部经理经过近一个月的 时间为推销员设计了一套包含 20 多项指标的绩效考核体系 在征询意见时 销售部经 理认为 这套体系所包含的指标过多过杂 需要进行认真的推敲与修改 请结合本案例回答以下问题 1 在设计推销员绩效指标体系时 可采用哪些具体方法 4 分 2 在确定推销员绩效指标时 一般可包括哪些工作步骤 8 分 3 该公司推销员的绩效指标太多 该如何进行调整 4 分 4 虽然需要调整该公司推销员的绩效指标 但是有些指标是必不可少的 请列举至少四项 适用于推销员的 KPI 4 分 三 参考答案 一 简答题 1 简要说明提取关键绩效指标的程序和步骤 15 分 P341 346 提取关键绩效指标的程序和步骤是 1 利用客户关系图分析工作产出 3 分 2 提取和设定绩效考评的指标 3 分 3 根据提取的关键指标设定考评标准 3 分 4 审核关键绩效指标和标准 3 分 5 修改和完善关键绩效指标和标准 3 分 5 简述关键绩效指标标准水平的种类 并说明为什么要对关键绩效指标标准水平进行有 效控制 15 分 P344 答 KPI 的标准水平种类包括 1 先进的标准水平 包括本行业先进水平 国内同类企 业的先进水平 国际同类企业的先进水平 2 平均的标准水平 包括本行业平均水平 国内 同类企业的平均水平 以及国际同类企业的平均水平 3 基本的标准水平 它是指期望被考 评者达到的水平 这种标准的水平是每个被考评者经过一定程度的努力都能够达到的水平 在设定标准过程中 对关键绩效指标标准水平的控制是一个极其重要的问题 应当引起 足够的重视 如果标准的水平定得过高 被考评者可望而不可即 经过多方努力工作产出还 是达不到要求 将会挫伤员工的积极性 如果标准的水平定得过低 被考评者不费吹灰之力 即可达到并超过标准 那么 考评标准就失去存在的意义 6 在审核关键绩效指标和标准时应当关注哪些要点 15 分 P344 345 审核关键绩效指标时应当关注以下要点 1 工作产出是否为最终产品 3 分 2 多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价 其结果是否具有可靠性和准确性 3 分 3 关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者 80 以上的工作目标 3 分 4 关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性 3 分 5 关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间 3 分 7 简述设定关键绩效指标时常见的问题以及纠正方法 14 分 P346 1 设定关键绩效指标时常见问题有 1 工作的产出项目过多 2 分 2 绩效治标不够全面 2 分 3 对绩效指标的跟踪和监控耗时过多 2 分 4 绩效标准缺乏超越的空间 2 分 2 上述问题的具体纠正方法是 1 第一种问题的纠正方法有 删除与工作目标不符合的产出项目 1 分 比较产出结果对组织的贡献率 1 分 合并同类项 将增值贡献率的产出轨道一个更高的类别 1 分 2 第二种问题的纠正方法 设定针对性强得更全面 更深入的绩效考评指标 1 分 3 第三种问题的纠正方法 将跟踪 正确率 指标改为跟踪 错误率 指标 1 分 4 第四种问题的纠正方法 如果正确的绩效标准确实必须达到 100 那么就将其保留 如果 不是必须达到的 就修改绩效标准 以预留出超越标准的空间 四 综合题 2 某知名家具公司的产品销售一直采用代理商模式 随着竞争环境的变化 公司高层领导 决定在保留原有营销方式的同时 组建一支属于自己的专职营销队伍 去年公司正式组 建了销售部 招聘了 20 名推销员 经过一年多的努力 这些人员给公司带来了较好的销 售业绩 但是对这些推销员的考评工作却未走上正轨 人力资源部经理经过近一个月的 时间为推销员设计了一套包含 20 多项指标的绩效考核体系 在征询意见时 销售部经 理认为 这套体系所包含的指标过多过杂 需要进行认真的推敲与修改 请结合本案例回答以下问题 1 在设计推销员绩效指标体系时 可采用哪些具体方法 4 分 要素图示法 问卷调查法 个案研究法 面谈法 经验总结法 头脑风暴法等 4 分 2 在确定推销员绩效指标时 一般可包括哪些工作步骤 8 分 对销售人员进行工作岗位分析 初步确定绩效考评指标 2 分 理论验证 2 分 进行指标调查 确定指标体系 2 分 进行必要的修改和调整 2 分 3 该公司推销员的绩效指标太多 该如何进行调整 4 分 删除与销售人员工作目标不符合的指标 2 分 比较各指标与销售业绩的贡献度 删除贡献度小的指标 2 分 合并同类项 将增值贡献率的指标划归到更高的类别指标 2 分 4 虽然需要调整该公司推销员的绩效指标 但是有些指标是必不可少的 请列举至少四项 适用于推销员的 KPI 4 分 销售额 销售额增长率 销售费用 服务态度 客户投诉率 合同履行率等 4 分 绩绩效效监监控与沟通控与沟通 第一单元第一单元 绩效监控与辅导绩效监控与辅导 一 一 简简答答题题 1 简述在绩效管理中 如何有效的对员工开展绩效辅导 二 参考答案二 参考答案 P349 350 第二第二单单元元 绩绩效沟通效沟通 一 一 简简答答题题 1 简述在绩效管理的不同阶段 如何实施绩效沟通管理活动 2 简述管理者在进行绩效沟通时需要掌握的沟通技巧 二 参考答案 3 简述在绩效管理的不同阶段 如何实施绩效沟通管理活动 P357 4 简述管理者在进行绩效沟通时需要掌握的沟通技巧 P358 第三第三节节 绩绩效考效考评评方法方法应应用用 第一第一单单元元 绩绩效考效考评评方法的比方法的比较较与与误误差控制差控制 简简答答题题 1 简述绩效考评中 考评者培训的主要内容 10 分 P368 369 二 二 综综合合题题 1 在 A 公司总部会议室里 王总经理正在听取本年度公司绩效考评执行情况的汇报 其中有 两项决策让他左右为难 一是年度考评结果排在最后的几名员工却是平时干活最多的人 这 些人是否按照原有的考评方案降职或降薪 另一个是下一阶段考评方案如何调整才能更加 有效 A 公司成立仅 4 年 为了更好的激励和评价各级员工 在引入市场化用人机制的同时 建立 了一套新的绩效管理制度 它不但明确了考评的程序和方法 还细化了 德 能 勤 绩 等项 指标 并分别做了定性的描述 考评时只需对照被考评人的实际行为 即可得出考评的最终 结果 但考评中却出现了以下问题 工作比较出色和积极的员工 考评成绩却被排在后面 而一些工作业绩平平或者很少出错的员工却被排在前面 特别是一些管理人员对考评结果 大排队的方式不理解 存在抵触心理 为了弄清这套新制度存在的问题 王总经理深入调查 亲自了解到以下情况 车辆设备部李经理快人快语 我认为本考评方案需要尽快调整 考评 指标虽然十几个 却不能真实反映我们工作的实际 我部总共有 20 个人 却负责公司 60 台 大型设备的维护工作 为了确保它们安全无故障的运行 检修工需要按计划分散到基层各个 站点上过行设备检查和维护 在工作中 不能有一点违规和失误 任何一次失误 都会带来 不可估量的生命和财产损失 财务部韩经理更是急不可待 财务部门的工作基本上都是按照 会计准则和业务规范来完成的 凭证 单据 统计 核算 记账 报表等项工作要求万无一失 但这些工作无法与 创新能力 这一指标及其评定标准对应 如果我们的工作没有某项指标规 定的内容 在考评时 是按照最高还是按照最低成绩打分 此外 在考评中沿用了传统的民 主评议方式 我对部门内部人员参加考评没有意见 但让部门外的其他人员打分是否恰当 财务工作经常得罪人 让被得罪过的人考评我们 能保证公平公正么 听了大家的各种意 见反馈 王总经理陷入了深深的思考之中 请根据本案例 回答以下问题 1 该公司在绩效管理中主要存在着哪些亟待改进的问题 10 分 2 请针对该公司绩效管理存在的诸多问题 提出具体对策 10 分 三 参考答案三 参考答案 1 考考评评者培者培训训主要内容包括以下六个方面 主要内容包括以下六个方面 1 考 考评评者者误误区培区培训训 1 分 分 2 关于 关于绩绩效信息收集方法的培效信息收集方法的培训训 1 分 分 3 绩绩效考效考评评指指标标培培训训 2 分 分 4 关于如何确定 关于如何确定绩绩效效标标准的培准的培训训 2 分 分 5 考 考评评方法培方法培训训 2 分 分 6 绩绩效反效反馈馈培培训训 2 分 分 第二第二单单元元 360 度考度考评评方法方法 一 一 简简答答题题 1 简述 360 考评的实施程序 二 参考答案二 参考答案 1 P374 375 1 考评项目设计 4 分 1 进行需求分析 决定是否采用 360 度考评方法 2 编制基于岗位胜任特征的考评问卷 2 培训考评者 4 分 1 组建 360 度考评者队伍 2 对选拔的考评者进行培训 3 实施 360 度考评 7 分 1 实施考评 2 统计考评信息 3 对考评人员进行如何接受他人的考评信息的培训 4 制定绩效改进计划 第三第三单单元元 基于信息化的基于信息化的绩绩效考效考评评 一 一 简简答答题题 1 简述基于信息化绩效考评的实施流程 参考答案参考答案 1 P378 380 1 绩