第二章FDI与全球化挑战ppt课件.ppt

第二章FDI与全球化挑战 本章学习目标 全球外国直接投资的趋势和特征 外国直接投资对东道国经济的影响 中国吸收和利用外国直接投资的特点和现状 引导案例 宜家的国际化成长之路 来自瑞典的宜家家居一向以 为大众创造更美好的日常生活 提供种类繁多 美观实用 老百姓买得起的家居用品 为自己的经营理念 1943年 宜家集团 IKEA 由坎普拉德 Kamprad 创办于瑞典 是当今全球最大的家具生产与零售厂商 宜家的成长轨迹折射了第二次世界大战后跨国公司发展壮大的一般规律 遵循国际化战略的黄金率 在全球复制公司成功经验的同时兼顾公司文化的适应性 企业全球化包括两个部分 生产全球化和市场全球化 20世纪50年代 迫于国内同行的挤压 宜家到国外寻找原材料供应商 结果却发现成本反而更低 这是宜家第一次将生产全球化的尝试 从这个角度来看 当时的宜家已经成为一家全球化采购的企业 目前 在全球53个国家拥有1300个供应商 这个庞大的供货网络 使它总是能够为设计师们灵光一现的设计物色最合适的制造商 有了全球采购的成功 到20世纪70年代早期 瑞典家具市场陷入停滞时 宜家自然将目光投向了国际市场 从1974年到2005年 宜家已经从拥有10家店铺 扩大至在34个国家拥有251家店铺 销售额达138亿欧元 其中 仅有8 来自母国瑞典 用七分的资源复制成功 用三分的资源兼顾本土化 宜家印证了这个国际化的黄金率 在海外开连锁店的时候 他们必须改变那些他们来已成功的策略 当然 所有企业在全球化的过程中 都会遇到这种困境 但是零售业更为突出 因为零售业是一种最贴近顾客的生意 1985年 宜家进入美国市场 到1990年在美国开了6家分店 但成熟的美国消费者却不买宜家的账 强势的文化差异使宜家连年亏损 思考 在跨国进入时 我们必须要考虑的问题是什么 是否要进入 选择什么样的时机和方式进入 进入之后要怎样去解决跨国公司遇到的文化冲突问题 发现原因后 宜家迅速做出了战略调整 1990年销售翻了3倍并开始盈利 1991年在洛杉矶收购了4家模仿店 10月 在美国开了第13家家具店 经过了这次教训后 宜家改写了它的经营原则 改变了宜家在不同地区以同样的方法销售同样的产品的做法 在广告策略上不再强调纯北欧设计风格 而强调变化和多样的瑞典生活理念 思考 是什么原因促成了宜家的国际化成长 宜家的国际化成长 源于国内市场和资源极其有限的压力 以及全球化带来的机遇 宜家适时地抓住了机遇 用一种颠覆传统的产品和运营模式吸引了全球市场的消费者 因此 可以说全球化成就了宜家 如何应对全球化的挑战也是如今的跨国公司必须要解决的问题 本章我们就全球化对跨国经营的影响进行阐述 同时对全球化的直接动力对外直接投资的趋势进行分析 2 1全球外国直接投资的特征和趋势在跨国公司通过对外直接投资推动全球化的同时 全球化的发展也催生了更多的跨国公司 并不断地促进着全球的经济 政治 科技以及文化在全球范围的融合 FDI ForeignDirectInvestment 是指跨国公司在一个或数个国家通过直接投资设厂 建立原材料基地或销售渠道等实物性资产投资手段获取一定收益的活动 2 1 1全球FDI的基本特征发达国家既是FDI的主要输出方 也是FDI的主要输入方 截止2009年 84 的全球FDI输出存量来自发达国家 同时 这些发达国家也吸收了2 3的全球FDI输入存量 因此 很大程度上FDI是在发达国家之间做双向流动 FDI在发展中国家的分布极不均匀 前10大东道国的FDI输入占整个发展中世界的73 主要是在东亚及拉丁美洲 其 势力范围 呈现为 拉美主要是美国FDI的东道国 日本则将其1 4的FDI输往东亚 西欧则在拉美及非洲有其势力范围 思考 为什们发达国家的FDI输出在发展中国家呈现出此种态势 跨国并购 Cross BorderMergersandAcquisitions 已成为跨国公司海外直接投资的主要形式 这一点在发达国家FDI输入中尤为明显 在发展中国家 新建投资 GreenfieldInvestment 仍占主要地位 但并购也在不断增长 2 1 2全球FDI的基本趋势因为各地区出现了强劲的经济增长 企业盈利增加 商品价格上涨 跨境并购增多以及美元疲软等原因 全球跨国投资普遍增长 在发展中经济体中 中国 中国香港和新加坡吸引的外资数量最多 俄罗斯联邦则在转型期经济体中居首位 发达国家2009年流入发达国家的对外直接投资流入量达到8570亿美元 比上年增长45 反映了跨国并购业务的增长 全球对外直接投资前景总体保持积极的发展态势 转型期经济体国家东南欧和独联体 2009年外国直接投资流入量达到690亿美元 较上年涨幅68 这主要是得益于石油和天然气价格的上涨 发展中国家非洲 在初级生产的维持下外国直接投资流入仍然活跃 前景需审慎 政府应为外国直接投资的流入提供稳定环境 亚洲和大洋洲 流入量处于历史最高水平 前景日趋光明 政府应继续保持优惠政策 拉丁美洲和加勒比地区 外国直接投资流入量回弹 前景充满挑战 建议政府政策多样化 2008 2010年最有吸引力的外国直接投资目的国是中国和印度 来自发展中经济体和转型期经济体的外国直接投资的上升 使近期出现的重要趋势 金砖四国 Brazil Russia India China 的经济增长条件吸引了大量的资本 为资本流动创造了良好条件 2 1 3FDI与东道国经济相互间的影响主要表现为 一 东道国的经济 政治环境对于FDI的吸引力以及东道国经济发展的不同阶段对FDI规模和结构的影响 二 FDI为东道国经济带来了包括技术外溢 人力资源质量改善等外部效应 从理论上讲 当一个企业通过内部化市场将其所有权优势与东道国的区位优势相结合时 就会进行对外直接投资 笼统地说 决定跨国公司在何处投资的区位因素有两个 东道国政策 制约外商进入的制度及标准 对外商提供的激励和便利措施 东道国的经济特征 成为FDI区位选择最重要的决定因素 东道国的经济发展水平对FDI的影响可以分为四个阶段 东道国经济发展水平很低 人均收入不高 国内市场有限 缺乏基础设施 劳动生产率水平有限 廉价劳动力的优势被完全抵消 因而无法吸引跨国公司 大部分的非洲国家以及一部分南亚国家目前正处在这个阶段 随着经济增长 基础设施得到改善 人均收入提高导致人民收到较好的教育 从而提高劳动力素质 此时 相对低廉的劳动力便成为吸引出口型FDI的主要因素 大量的劳动密集型生产设备便会转移到处在这个阶段的东道国 中国在20世纪八九十年代便处在这个阶段 东道国已达到中等发达国家收入水平 国内市场随收入提高而扩张到相当高的水平 跨国公司开始大举进入以获取规模经济效应 工资上涨导致出口型FDI下降 但市场型FDI增长迅速 大部分拉丁美洲国家出于这个阶段 亚洲 四小龙 已进入本阶段尾声 中国目前正在进入这个阶段 东道国主要为高收入的发达国家 这些国家的工资水平与FDI输出国不相上下 国内市场购买力强大 所吸收的几乎全部是市场型FDI FDI对东道国的资源供给 储蓄 外汇 财政收入 人力资本 生产工艺等 有潜在作用 从而影响导致经济发展的重要因素 资本形成 人力资源开发 技术贸易和环境等 然而几乎是在每一个方面 FDI的作用与影响都有争议 FDI的利弊分析要点可归纳如下 实际资本形成当东道国的储蓄小于理想投资量时 FDI便可弥补储蓄 投资缺口 Saving InvestmentGap 但是FDI会排挤国内投资 挤出效应 Crowding outEffects 跨国公司不能将大量利润再投资 而低储蓄倾向的阶层创造收入从而减少国内储蓄 人力资源质量跨国公司的影响主要体现在职业培训 管理人才培训 就业机会等 由于携带生产新技术 跨国公司必须培训当地雇员 然而这些技能也许只限于用在跨国公司内部 难以适用在当地企业中 由于也存在对国内技术人才就业市场的挤出效应 跨国公司的高薪诱惑往往造成国内企业精英的流失 技术跨国公司在东道国的存在本身具有技术外溢效应 TechnologySpilloverEffects FDI的技术外溢主要表现在与当地企业的后向关联以及对当地企业在生产 技术 管理当面的示范作用 但是跨国公司往往不愿意转移技术含量高的产品 工艺及设备 而且可能跨国公司垄断国内技术市场而窒息当地研究与开发活动 从而阻碍东道国的技术进步 出口与外汇缺口出口已被很多发展中国家看做经济增长的发动机 外汇短缺往往限制发展中国家进口先进生产设备和产品 跨国公司可以通过出口型FDI来促进东道国的出口成长 而FDI本身以及出口促进作用又能缓解外汇缺口 但是 如果跨国公司更关心占领东道国的国内市场 把附加值较低的生产放在东道国 其实质贡献便要大打折扣 有关FDI利弊的争论部分是集中在静态 或短期 与动态 或长期 效应上 FDI的静态经济效应多属正面积极的 但FDI的动态经济效果往往很复杂 在不少东道国则属负面消极的 市场型FDI不仅导致贸易逆差 更会扼杀本土企业的发展 对跨国公司在技术上的依赖也会导致东道国难以缩小与世界先进水平的差距 进而更加依附于跨国公司 强调跨国公司的积极作用以及FDI倡议者一般是自由放任市场经济的支持者 他们相信在自由市场机制下的跨国公司能优化全球资源配置 从而提高生产效率 反对跨国公司或强调其负面作用的人主要关注东道国经济的自主权以及发展中国家在全球经济中的相对地位 2 1 4中国吸收与利用FDI的国际定位中国在对外开放之前 合资企业是外国在中国直接投资的唯一形式 但总体规模很有限 相对廉价的劳动力便成为吸引出口型FDI的主要因素 大量的劳动密集型生产设施转移到中国 根据对一些公司的追踪研究 可以发现 跨国公司在中国的投资与经营战略主要是强化三个中心体系的建设 研发研究开发中心 生产制造中心 管理营运中心 这三个中心主要涉及资本 制造业 技术和国际人力资本等基本生产要素 在制造业领域 以机械制造行业的汽车工业为例 一些大型跨国公司通过收购 控股 参股和技术转让等手段与国内同行企业建立了长期的战略联盟伙伴关系 还有一些跨国公司则通过在中国发展零部件制造商 将中国汽车零部件制造商纳入其全球采购体系 跨国公司在汽车工业领域的这些战略举措 大大加快了中国汽车产业的结构调整 推动了整个行业的技术进步 提高了中国汽车制造商的盈利能力 但是 我们需要看到 在研究开发和人才开发等方面 中国企业与跨国公司还有很大的差距 在未来几年里 技术和人才将成为跨国公司在华竞争的热点领域 中国对利用外资的政策进行调整 更加重视吸收外资的质量 越来越多的跨国企业把中国作为具有竞争力的市场以及人才中心 2 2应对全球化战略跨国公司所面临的挑战是双重的 既面临来自全球化的压力和行业竞争的不连续的挑战 又面临内部治理结构不适应的挑战 2 2 1传统的补救措施和新问题现在的跨国公司所面临的一个重要问题是 竞争环境的变化速度快于企业内部治理变革的步伐 而且 企业所处的竞争环境的变化具有非常大的不连续性 为什么这些大企业迟迟走不出低谷 难道他们所采取的力度还不够吗 传统的治理方法 补救措施 降低成本 Cost cutting 资本重组 PortfolioAdjustment 公司再造 Reengineering 总部裁员 Head CountReduction 2 2 2跨国公司面临的外部挑战 全球竞争的不连续性市场竞争的不连续性主要受下列因素的驱动 消费市场发生重大变化 自由市场 人均构成 消费时间与意识 生活方式与倾向 行业自由化 私有化 全球化 管制自由化 中间环节在消失 传统的零售与批发消失 技术进步与数字化 脱离大量原材料 就业未增长 5 不确定的竞争局面 打破格局 6 激烈的标准竞争和日趋标准公开 知识产权 先发优势 7 产品生命周期越来越短 8 生态与社会的敏感性 2 2 3跨国公司面临的内部挑战 转变内部治理方式企业的内部治理 是一个多元化经营企业创造财富的过程 包括 发展母公司与子公司的关系 建立子公司之间的联系和促进发展与创新 实施内部治理的转变主要包括以下几个方面 更加主动地面向市场竞争20世纪90年代初期 瑞典人均GDP被德国 法国 日本等国家超过 原因何在 因为瑞典70 以上的产业部门都受到不同程度的保护 这些产业部门的企业 由于面对极低的竞争强度 因此就无积极性采用更好的管理方法 无积极性进行持续的技术创新和产品开发 2 始终关注未来强调战略清晰度 建立新业务和新的商务模式的能力 淡化行政清晰度 提高现有经营业绩水平的能力 关注未来的本质 就是不断探索未知 并在未知领域投入必须的财力和人力资源 3 重视中层管理力量在战略制定中的作用管理知识与年龄是直接相关的 管理层可以分为55岁以上 45 54岁 35 44岁 25 34岁 中层出局 Middleoutinitiatives 现象 4 发展战略联盟关系5 重视人与事之间的分离 案例分析 通用汽车公司打造全球性战略联盟 通用汽车公司的前身是1907年由戴维 别克 DavidDunbarBuick 创办的别克汽车公司 1908年 别克汽车公司已经成为全美主要汽车生产商 同年 杜兰特以别克汽车公司和奥兹汽车公司为基础成立了一家汽车控股公司 通用汽车公司 GM 1909年又合并了另外两家小汽车公司奥克兰汽车公司 现在的庞迪亚克分部 和卡迪拉克汽车公司 从一开始 杜兰特就指出了公司的三维战略 即生产适合各种不同口味和购买能力的不同品牌的汽车 在汽车工程领域内尽可能地多样化 实行后向一体化进入汽车零部件生产领域 到1910年 公司已经先后购进了17家小汽车公司 通用汽车公司旗下拥有别克 庞蒂克 Pontiac GMC 土星 凯迪拉克 大宇 雪佛兰 萨博 欧宝 奥斯摩比等品牌 其中雪佛兰和GMC事业部制造卡车与载客用轿车 当企业全球竞争规模增大的时候 战略联盟就成为同一行业中的企业很有潜力的竞争手段 同时还可以保持企业的独立性 联盟一般通过国际合资企业 股权参与 非股权联盟的方式进行 通过战略联盟可以实现强强联合 优势互补和资源共享 通用汽车公司可以说是实施战略联盟的典范 通用汽车公司通过全球性的战略联盟争夺全球市场份额 并在全球范围内整合资源 二十世纪七 八十年代 日本汽车企业凭借 精益生产 方式生产轻型轿车 大举进攻美国市场 1975年 日本出口到美国的汽车达190万辆 通用汽车损失额高达75亿美元 日本的管理实践 相比于通用公司的科层制来说 是精益和高度灵活的 他们没有任何臃肿的委员会机构 没有僵化的级层 也没有棘手的劳工关系 结果是团结一致 更有效率地运作 在20世纪80年代后期 通用公司的一项内部研究发现 日本人可以生产每辆成本比通用公司低1800美元的汽车 1984年 通用汽车公司与丰田汽车公司建立了一家新联合汽车制造公司 NUMMI 它在位于加利福尼亚佛雷蒙特的一家通用汽车老厂中 为双方生产汽车 这一联盟帮助通用汽车学习新的知识和开拓创新的能力 通用汽车公司获得关于丰田生产系统的第一手资料 员工和供应商的合作方式 适时存货管理和高效工厂管理的模式使通用汽车公司获得了新的知识和能力 创建了在汽车工业管理上的美日模式 通用汽车公司进入这个联盟的目的是获取知识 以便有效地生产高质量的小型汽车 丰田汽车公司将其许多基础性知识浓缩到被称为丰田生产系统 ToyotaProductionSystem TPS 的一系列管理原则 它包括广为人知的 生产实践 通用汽车公司获得了密切观察这一生产实践的机会 并通过学习已成功地将部分丰田实践移植到Saturn工厂 该工厂以新的团队工作和不断关注质量的原则建立 因此 在某种程度上 通用汽车公司达到了自己建立战略联盟的目的 为了达到在欧洲和南美洲的战略目标 通用汽车公司积极发展 壮大自己的全球性汽车企业 它通过与大型企业和具有技术优势公司建立联盟来实现这一目标 1986年与沃尔沃组建合资公司 从事载货车及变型车的开发 生产和销售 1989年收购瑞典萨伯集团50 的股份 1990年 与匈牙利的 组建生产载货车 轿车和柴油机的合资企业 2000年 月13日 通用汽车公司与意大利菲亚特汽车集团宣布结成战略联盟 其实际交易额达到24亿美元 从合作的具体内容看 一是双方今后将在欧洲建立合资企业 致力于新型发动机 变速器等主要汽车零部件系统的研究开发合作 加速技术学习 二是菲亚特所属的阿尔法 罗密欧和兰西亚两个品牌参与通用的统一零部件采购 以节约成本 三是菲亚特加入通用的全球采购网络 共同开拓企业对企业的电子商务 并建立全面的业务合作关系 同时菲亚特还保持其各品牌的相对独立性 从战略联盟的重点方向看 欧洲和南美洲是双方合作的重点目标市场 组建联盟的目的是使两家公司形成优势互补 通过共同科技开发和原材料的合理分配达到降低生产成本 更大限度地占领世界汽车市场的目的 通用汽车早在20世纪70年代就进入了亚洲市场 主要是日本市场 包括同日本五十铃 铃木汽车公司和富士重工建立战略联盟 90年代 通用汽车全球化战略把亚洲市场放在首位 1994年