年度太和顾问薪酬福利调研职位匹配说明ppt课件.ppt

职位匹配的说明 职位匹配 JobMatching 的目的 职位匹配工作的目的在于去除由于企业的不同导致的职位间的差异 实现职位薪酬的横向比较 为企业提供了参考市场数据 建立具有市场竞争力薪酬体系的基础和前提 本说明将帮助您理解太和职位匹配的方法 以指导您进行职位匹配的实操 跨国集团总部的财务经理 地方性公司的财务副总 大型国企的财务部长 跨国集团分子公司财务总监 全国性公司的成本管理总监 全国性公司的预算经理 面对行业中不同企业的多样化的职位名称 我们如何做到准确的薪酬对位 有关职位匹配 职位匹配是在调研期内 根据参调职位的工作职责 内容及任职条件 通过测量判断 将参调职位与行业中基准职位进行对位的过程 对位过程包括职位的横向和纵向匹配 即工作方向匹配 参照行业基准职位列表 和级别匹配 使用职位评估工具评估 两个方面 有关职位匹配 为了薪酬水平的准确对比 您将在职位匹配过程中用到以下工具 太和职级体系 太和顾问根据多年的调研经验 对当今企业职级体系进行总结 形成一套专为人力资源调研准备的职级体系 职位评估工具 参调公司通过职位价值评估 测量参调职位的相对价值 获得参调职位在太和顾问标准职级体系下的层级与等级 基准职位列表 太和顾问将调研行业现实中已存在的职位统一命名 按照太和职级体系和工作领域进行合并 排列 获得行业年度基准职位列表 职位工作说明 参调公司通过参考职位工作说明 判断参调职位的工作方向 将参调职位划入太和顾问行业调研下相应的基准职位 太和顾问职级体系 在太和职级体系中 层级主要代表职位的行政层次和权限范围 等级主要代表职位相对价值 每个层级有相应的等级范围 通常情况下无法跨越 基准职位列表 通过职位匹配 大部分参调职位将落到太和顾问行业基准职位列表中 该列表涵盖行业中的普遍职位 并对职位所属的职能序列及职位名称进行标准化整理 为企业提供了统一的标准和衡量尺度 等级 层级 工作领域 职位代码 示例 职位代码说明 HR 04 3 工作职能方向 细分领域方向 职位层级所属 基准职位代码是参调职位在行业薪酬与福利调研数据库中的主要标识 它会直接影响职位在在薪酬调研中的对比结果 需要双方格外重视 每个基准职位都会有一个职位标准名称和唯一标准职位代码 标准职位代码共五位 前四位代表职位工作方向 第五位代表职位所属的公司内部层级 例如 薪酬经理属于 薪酬 序列 职位标准名称为 薪酬经理 职位标准代码为 HR043 如下图所示 职位评估工具 太和职位评估工具基于太和顾问丰富的咨询经验和理论基础 按照投入和产出的逻辑关系对所有职位共有的核心内容进行评估 得出职位在企业中的相对价值 这种价值可以理解为该职位对企业预期贡献的大小 运用 太和顾问职位评估工具 评估参调职位 得出的结果即为职位所在等级 评估流程第一步 公司等级的确认 在对公司的营业收入进行讨论以前 我们必须承认不同类型的公司 获得营业收入的能力是不一样的 我们认为产生这种差异的根本原因在于各个公司业务在行业价值链中所处的位置不同 为了能够公平的评定公司的营业收入 从而公平的评价公司的影响力和管理难度 太和顾问提出了 有效价值 的概念 通过 有效价值乘数 的影响 我们能够公平的反映出不同企业对于社会的有效价值 您需要根据公司的实际情况选定公司业务所涉及的主要价值增长环节 并提供公司的上一年度的营业额 我们会帮助您将公司的营业额折算为 有效价值 营业收入 评估流程第一步 公司等级的确认 公司对于员工管理的复杂程度和公司所处的行业特定紧密的联系在一起 通常情况下 劳动密集型公司的员工人数相对较多 但是管理复杂程度相对较低 技术密集型的公司员工人数相对较少 但是管理复杂度相对较高 为了能够合理的评定公司对于人员管理的复杂性 我们提出 等价管理员工数 的概念 赋予不同行业不同的 等价管理员工乘数 将公司管理员工的数量和人员管理的复杂程度有效的结合在一起 您需要在根据公司的业务特点和太和顾问提供的行业列表中 选定公司所从属的行业 并提供接受公司管理的员工的数量 我们会帮助您将公司管理的员工数量折算为 等价管理员工数 员工数量 评估流程第二步 职位层级和等级的确认 影响影响范围影响程度解决问题问题复杂性解决要求领导管理领导管理范围领导管理方式 沟通沟通协调难度沟通协调效果知识技术知识技术范围知识技术级别工作范围业务范围地域范围 您通过6因素12维度的评定 将得出本次薪酬福利调研某参调职位的等级和层级 职位层级 职位特性 根据职位特点对相应因素进行准确评估 职位类型与太和职等的对接 7 6 6 6 5 5 4 3 5 4 3 3 2 4 1 2 5 6 7 支持类 营销类 专业类 管理类 生产类 2 拥有对职位类型的基准定义和分类 4 4 评估要点 评估的对象是职位而不是在岗人员 评估时应参考职位的主要工作内容 按职能 层级顺序对职位依次评估 评估时应参考职位的重要工作职责 评估时应以职位当下工作情况为准 因素 影响 该因素主要评估的是职位在收入 成本的控制 决策制订等方面对于公司的贡献程度 影响程度 影响范围 重要影响 部门 任职者的工作结果会影响到什么范围 任职者的工作结果产生的影响效果怎样 因素 解决问题 该因素主要用于评价职位在待解决问题上的判断 分析和创造对于公司的价值 解决要求 问题复杂性 创造 普通的 任职者职位需要解决怎样的问题 任职者的解决问题的方式是怎样的 因素 领导管理 该因素主要用于评估职位通过管理和领导对于公司产生的价值 领导 管理方式 领导 管理范围 管理 部门 任职者在什么范围内进行领导 任职者施加领导的途径 方法和最终的效果是怎样的 因素 沟通协调 该因素用于评定职位的沟通难度 沟通的成果对组织的贡献 沟通协调效果 沟通协调难度 谈判 困难 任职者实现沟通效果的困难程度如何 任职者需要取得什么样的沟通效果 因素 知识技术 该因素用于评定职位要求任职者具有的知识 经验 技能 知识技术水平 知识技术范围 深入了解 多职能专业 任职者需要具有的知识和经验的范围是怎样的 任职者需要具有的知识或者经验的深度是怎样的 因素 工作范围 该因素主要用于评定职位要求任职者工作的范围 地域 业务 全国 多领域 任职者工作的业务范围是怎样的 任职者工作的地理范围是怎样的 匹配的