渠道管理(完成版).ppt

渠道管理 渠道管理的核心是我们的产品如何到达种植者渠道管理的有效工具盒技巧 导言 什么是市场营销和卓越销售 MaSE MaSE体现了先正达通过以下方式成为一家世界级的营销和销售公司的旅程 为营销和销售开发使用工具盒概念在不同的国家间共享最佳时间经验提高我们员工的技能 种植者和决策影响人管理 市场计划 客户关系管理 渠道管理 高效一线团队 定价 导言 渠道管理的目标渠道管理的目标是关注渠道 这意味着 了解渠道 第三方的分销商以及零售商 的需求和希望 制定有效的策略和工具 帮助管理团队满足这些需求和希望 导言 渠道管理学习目标了解如何将渠道管理过程融入市场战略确定发展你渠道管理的五个关键阶段确定渠道管理过程中每一个阶段的关键问题 以考核本地团队 导言 渠道管理概况提供了一个渠道管理过程的概述 我们将了解到如何将渠道管理融入到走向市场战略谁开发渠道管理策略一个渠道管理策略的关键要素在地方一级形成渠道管理策略时要考虑的关键问题 渠道管理概述 课程菜单什么是渠道管理渠道战略要素关键问题关键组成部分关键目标 什么是渠道管理 环境分析 策略形成 价值主张与渠道 渠道客户管理方向 总结和沟通 渠道管理是你走向市场策略的一个基础部分渠道管理策略对我们如何利用和通过其渠道执行走向市场的策略做出引导 它还确立了渠道工作如何与其他商业活动合作 以实现企业成长 通过每一本地市场 发展渠道管理策略 渠道管理概述 渠道策略要素渠道策略是由若干重要的因素组成 其中包括 了解渠道结构对渠道种植者的价值主张下游合作伙伴和消费者用于鼓励特定行为的奖励结构了解渠道伙伴行为的驱动力和他们在业务中的技能 是了解如何最好的激励他们 代表我们服务于市场的关键 渠道管理概述 关键问题在你考虑你当地的渠道策略时 你必须先问一些问题 询问那些熟悉你区域的人 渠道管理概述 渠道结构 渠道冲突 价值主张 种植者价格波动 你了解你市场的渠道结构 以及他们的影响力如何吗 你的市场份额收到渠道冲突的消极影响了吗 这就是说 你是否和你自己的渠道伙伴有竞争关系 或者你的渠道伙伴间的冲突 以你为牺牲品 你是否从你提供的渠道奖励中得到了充分的价值回报 你是否充分的 并以正确的方式衡量你的按绩效奖励方案 比较你的竞争对手 你对渠道 分销商 批发商 经销商 零售商 的价值主张更有竞争力和吸引力吗 种植者价格波动损害了你的渠道方案和利益吗 你目前的合作伙伴 系统和结构 以一种合作的方式帮助你配合种植者吗 关键组成 环境分析 策略形成 价值主张与渠道 渠道客户管理方向 总结和沟通 渠道管理策略有五个关键组成部分 对考虑你所在的本地市场 这些组成部分提供了整个过程和备选方案 渠道管理概述 了解国内次级市场和你所在市场的渠道结构 这是对其余所有部分至关重要的一部 如果没有正确的执行它 我们一定会面临问题 利用你的分析 制定或完善与你目标相结合的渠道策略 定义你将用于渠道及奖励策略的价值 以提供在市场营销中的渠道方向 确保先正达提供的价值与客户及竞争环境的关键需求和目标相符合 使渠道各个层面与高效能一线团队相协调 总结和记录你的渠道管理策略 考虑对内部和外部的利益相关者的影响 关键目标每个国家的情况不同 对大部分渠道策略将需要制定不同的解决方案 没有一个 一刀切 的解决办法 渠道管理是关于你当地的市场环境 并制定最符合当地实践的解决方案 渠道管理概述 本课提供一个渠道环境分析的概述 将学习到以下主题 次级市场的确定绘制渠道结构图种植者集中程度与行为渠道集中程度渠道细分市场渠道的影响和力量竞争性风险 渠道环境分析 次级市场的确定你首先要能够识别哪些次级市场的存在和次级市场彼此间存在的差异 这样做可以在你进入渠道策略的形成部分时 确定要考虑的机会或差异化 渠道环境分析 第一 确定次级市场 行间作物 水果和蔬菜 北方 水稻 谷物 环境分析 策略形成 发展渠道价值主张 渠道客户管理 总结和沟通 次级市场的确定渠道结构中存在着由于地域 经济及气候界限造成的显著差异 在一国的业务单元中也存在着次级市场差异如果我们要取得成功 并从它的市场提供获得充分的价值 次级市场需要被认识和潜在的能够被差异化的管理 渠道环境分析 次级市场确定为有效地将你的市场分解为次级市场 收集地理和作物结构的信息 渠道和分销结构 以及其他影响你市场的因素 渠道环境分析 地理 种植结构 渠道 分销 其他因素 某些地域有不同类型的农作物和产出品吗 在全国作物有什么不同 在哪里 种植方法如何 某些作物只产出于某些地域吗 有其他作物分布更广泛 一个国家存在一处与他所处的渠道和分销环节明显不同吗 不同的地方存在着多少的分销环节 他们是以特定的作物或地域分布的吗 你了解你国家中哪些是最重要的竞争因素吗 渠道的市场力量和影响对种植者 在一国的不同地区不同吗 种植者的态度与行为在国家的不同地区不同吗 哪些变化对我们的成功有如何最大的影响 渠道环境分析 确定你的次级市场寻找跨作物 或地区的相似和不同确定最常见的和可分解的次级市场 其可以适用相同或相似的策略 水果和蔬菜种植者渠道在全国所有地区相似 除业务不同的南方以 行间作物在全国各地区相似 和行间作物在南方一样 棉花各地相似 次级市场1 水果和蔬菜 次级市场2 丘陵行间作物 次级市场3 棉花与南部 次级市场的确定一旦你确定了各次级市场 为进一步了解基于和挑战 我们需要为每个次级市场做出行动 渠道环境分析 然后针对每个细分市场 作出下列行动 绘制渠道结构 种植者集中程度及行为 渠道集中程度 渠道市场细分 渠道的影响及力量 竞争性风险 绘制渠道结构为每个次级市场 你需要绘制参与者 他们如何互动和向种植者交付产品 这一过程应确保我们了解每一个次级市场中所有重要渠道参与者的角色 渠道参与者可能还包括设计植保产品的出售或使用的产品和服务的其他供应商 例子包括批发商 分销商 零售商和种子供应商例如 美国渠道结构图 渠道环境分析 先正达美国渠道结构图 渠道环境分析 先正达 24 40 综合分销商 经销商 3 2 的独立分销商 独立零售商 31 合作社经销商 合作社零售商 分销商 种植者 64 4 5 31 17 26 26 33 40 1 5 先正达销售的百分比 5 合作社零售商 经销商 一个与植保渠道结构图相结合的计划为预测未来可能发射个的市场变化提供了非常好的基础 这个分析中潜在的信息 没有一个主导渠道通路 因此 每个通路可能需要一种方法 具体说来 计划或价值主张必须发展为综合分销商 经销商 但也许还必须按独立零售商的需要考虑定制 一些带解决问题 什么事上述每组的影响力 他们还提供哪些服务 什么是上述每组内部盈利 每组对先正达的盈利如何 比如 平均价格低于服务成本 单从原始的产品数量指标看未必是一个对先正达重要性的衡量 绘制渠道结构我们需要收集以下信息 从我们到种植者有哪些途径 涉及到谁 谁为谁做什么 哪些是竞争 哪些是合作 对市场上每个次级渠道的批发商 分销商和零售商水平的整体价值 财务或体积 衡量是什么 我们所处环境中每类渠道参与者取得的平均利润是什么 需要收集的其他信息 渠道环境分析 需求收集的其他信息除了植保产品 渠道各部分提供的其他价值是什么 他们加入了重要的服务 如咨询 金融 保险 种植 肥料 或应用吗 这是否会影响他们出售植保产品 我们每一个主要竞争对手如何影响渠道各部分 他们使用了什么战术 奖励方案 客户管理 和下游存在哪些关系 或相互依赖 举例来说 尤其是参加者和种植者协会或合作社有特殊联系吗 食品加工 政府机构 渠道环境分析 绘制渠道结构图在绘制了各个次级市场的渠道结构后 应该仔细研究他们的一致性 发展趋势 不确定性 以及风险程度 我们能够看到贯穿次级市场渠道结构的相似之处吗 其意味着我们可以以类似的方式管理他们 与偶渠道参与者之间的合作吗 有新参与者的出现吗 特定的参与者有冲突或日益协作吗 其他产品如何的交付以及对种植者服务如何的改变或出现 渠道环境分析 种植者集中程度和行为必须确定种植者市场细分和它的集中程度 以了解渠道在交付价值中发挥的作用 这也有助于确定驱使种植者到渠道结构的某一环节的行为 渠道环境分析 传统零售 传统零售或高级服务零售 传统种植者7000 进步种植者1200 大种植者50 主要渠道 二级渠道 绘制细分市场和渠道的关联 分析每一细分市场的集中程度和措施 种植者集中程度和行为必须确定种植者细分市场和他们的集中程度 以了解渠道在交付价值中的作用 这也有助于确定驱使种植者到渠道环节中某一部分的行为 对种植者集中程度与行为关键的考虑因素包括 种植者细分市场和渠道对接每个种植者细分市场的服务成本位置渠道关系 渠道环境分析 渠道集中程度绘制结构能够确定渠道结构关键组成 而集中程度则能决定市场渠道存在的范围和程度 因此 在对绘制和范围作出决定后 我们的下一步是要了解 每类渠道伙伴需要多少 以达到你想要的种植者 对竞争威胁的分析 包括仿制品 也将依赖渝渠道集中程度信息 他可以揭示由于覆盖面不足或不恰当 渠道参与者水平低下或服务差而存在渠道中的机会 渠道环境分析 渠道集中程度 渠道环境分析 先正达 24 40 综合分销商 经销商 3 2 的独立分销商 独立零售商 31 合作社经销商 合作社零售商 分销商 种植者 64 4 5 31 17 26 26 33 40 1 5 先正达销售的百分比 6 6 合作社零售商 经销商 先前展示的美国例子 渠道绘制确定了三个主要渠道之一的独立分销商和经销商 接下来渠道集中程度会有一些深层次详情 展示在英国的地理位置 渠道集中程度这个图形显示产品在澳大利亚三个主要流通渠道 公司公司会员AI销售下一线显示集中程度 每一个人的渠道 有多少 集中程度的检查将显示先正达的覆盖率 渠道环境分析 公司 2 WFL 73 Elders 公司会员 2 WFL 27 CRT 经销商 第三销售CCA NufarmFarmoz 600个企业所有的零售商店 500个独立零售店 独立零售商200店NRI IHD 零售商 syngenta 50 23 9 18 种植者 渠道市场细分渠道市场细分和种植者市场细分一样的重要 作为渠道策略的部分 他有时候会被忽略 他是一个极好的机会 以便更好地利用和选择渠道合作伙伴和渠道策略 渠道环境分析 资料来源 美国先正达 渠道环境分析 通过在表中完整填写资料 细分模式初步形成 成功的经营者确定每个商业模式 有限顺序 优胜者 最大限度地减少不太成功的服务成本 根据零售商的经营模式的进行细分 渠道市场细分 这个例子表明 在这种情况下渠道 零售商的行为和反应会不同 有些事低成本价值驱动 有些事全方位的服务 有些事销售解决方案主导 所以 不同类型的渠道 他们的行为会有不同 渠道市场细分关于渠道市场细分关键考虑因素哪些标准我们可以或应该用于以后的渠道细分 哪些为经销渠道 哪些为零售渠道 哪些标准提供了最大的竞争优势和机会 每个细分市场有多少标准 我们可以用什么衡量业绩 是否对各商业模型和零售商的能力有充分的认识 渠道环境分析 渠道影响和力量对种植者和他们的购买决定 渠道参与者有不同程度的市场力量或影响 一个对种植者力量和影响的渠道显示的评估 对了解先正达的威胁和机遇 其渠道策略的形成非常重要 渠道环境分析 力量 中可信度 中先正达影响 高威胁 低 力量 中可信度 低先正达影响 中威胁 中 力量 高可信度 高先正达影响 低威胁 高 渠道的影响和力量取决于历史上的互动水平或供应商与种植者的感知 我们可能对种植者有高或低的被感知的公信力和影响 它可能会因国而异 也可能在一国次级市场内部也不同 渠道环境分析 全国性大型经销商5 区域性批发商 合作社5 200个零售店 本地小型零售300 区域零售连锁10个 150个店 种植者 绘制渠道力量与影像图提供了在渠道结构中机会和弱点的洞察力 渠道的影响和力量渠道的影响和力量关键的考虑因素包括 和种植者关联相对力量我们的位置 渠道环境分析 竞争性风险传统的渠道结构可能有缺陷 认识不到现有的渠道参与者和供应商 了解竞争性风险质疑假设从先前的分析绘制影响展望未来 以确保渠道管理方案考虑了当前和未来的挑战 渠道环境分析 竞争性风险仿制品可以进入 通过对目前的渠道参与者提供一个有吸引力的价值主张通过开发一个全新的渠道 渠道环境分析 竞争性风险关键的考虑因素 包括 竞争者可以重新调整渠道吗 他们可以成功的跨过现在的渠道吗 他们可以直接进行零售吗 新的经销商容易开始吗 进入零售渠道对关系要求和当地知识需要哪些条件 零售力量有多强 是否容易成立一个新的商店会有对种植者的吸引力吗 新的零售商能获得足够的产品供应来以取得成功吗 针对新的竞争者 经销商只会保护其现有的零售客户 还是把产品卖给所有人 渠道环境分析 第一 确定次级市场 总结在考虑渠道策略的形成与价值主张前 完成一项综合性的渠道环境分析室最重要的活动 分析对每个渠道提供一个稳固的把握 指出它在交付价值中的左右那个 威胁和机会 对种植者和其最后购买决定中的影响力 渠道环境分析 环境分析 策略形成 发展渠道价值主张 渠道客户管理 总结和沟通 行间作物 水果和蔬菜 北方 水稻 谷物 然后 每一次级市场 绘制渠道结构 种植者集中程度及行为 渠道集中程度 渠道市场细分 渠道的影响及力量 竞争性风险 本节提供一个渠道策略构成的该是 包括以下内容 渠道策略的关键要素与我们目标相符合的渠道策略在策略形成是的关键考虑因素选择一个次级市场战略检验策略 渠道策略构成 课程菜单关键要素策略协调关键的策略考虑点次级市场的策略选择关键次级市场策略的考虑点策略检验总结 渠道策略的关键因素 渠道策略构成 策略一致和公司目标保持一致销售 市场 利润目标种植者和渠道细分市场目标到达种植者和推广的机会竞争对手的目标和仿制品的抵御本地业务的其他具体目标 渠道策略构成 关键策略考虑以下是了解先正达目标如何和渠道策略形成相一致的重要考虑因素 目前有哪些关键的策略和市场 销售的文件 你是否了解渠道管理的基本原理 为实现现在和未来的目标 最与渠道适合是什么 我们制定了我们目标各层面的具体目标吗 为达到我们每一次级市场的目标 我们需要选择多少 哪些渠道 我们期待渠道达到什么来是我们的业务最大化 我们需要渠道做什么来是我们的业务最大化 渠道策略构成 次级市场策略选择一级市场类别的选择 通过 使你的目标与事先分析相匹配使你行动符合你的目标和机会 并且可以完成和管理威胁来达到成功 多种策略的选择取决于对种植者和渠道环节的却低估 这也可以是指一个多渠道策略的选择 渠道策略构成 渠道策略构成 道路 我们如何使用渠道与种植者接触 我们提供给渠道 治理与绩效管理 更多覆盖面总体好处更多的控制 对渠道的四个基本方法 策略检验对你当地的市场覆盖面的检验重要吗 为什么 以确保该策略将提供足够接近种植者的机会 确保实现你的目标 渠道策略构成 策略检验你需要做一个简单的计算 就是说 为接近正确且数量适合的种植者 每一级别需要多少经销商 批发商和零售商 根据各次级市场差异取决于你当地的情况每个种植者有多大每个零售商服务多少种植者每一领域内有多少零售商每个批发商服务多少零售商 渠道策略构成 策略检验为确保获利能力需要进行财务评估 而且要了解周转资金变化 你可以从绩效奖励方案中从不同可以预测的变化中计算利润你可以了解周转资金变化 我们的策略对村话和应收账款有什么影响 渠道策略构成 策略检验分析 评估和综合活动渠道策略的上述四个基本方法中的哪个最能描述你的做法呢 哪一个方法描述了你最大的竞争对手的做法吗 你当前的方法和你业务策略的达成一致吗 回忆你在环境分析异界所学习到的 如果变化的话 会对你制定的渠道策略有什么影响呢 渠道策略构成 总结你的渠道策略通过增加渠道关系优势和消除竞争威胁 发展市场机会 和公式目标保持一致 对你的渠道策略是很重要的 包括 销售 种植者和渠道细分市场目标 以及到达种植者和市场推广的机会 鉴于对种植者和渠道目标细分市场的确定 可以选择多重策略 必须检验你的当地市场覆盖面 以确保该策略将提供接近足够多种植者的机会和确保你实现你的目标 渠道策略构成 价值主张学习内容建立一个价值主张定义定义的需要和目标了解渠道的需求了解竞争对手方案绩效奖励 价值主张 课程菜单建立一个价值主张表定义需要和目标了解渠道需求了解竞争者计划了解种植者价格绩效奖励总结 建立一个价值主张为建立一个渠道的价值主张 你需要定义你带给渠道伙伴的价值 指明当渠道伙伴履行他们的渠道功能时 将获得什么奖励补偿作为回报 确定这一奖励是有竞争力的 价值主张 建立一个价值主张一个价值主张应该强调战略性的行动 使竞争对手难以应付 一个强大的价值主张 在符合你的市场情况下 正确的平衡了策划和交易的组成部分 单个地区和市场情况对决定结果将有一定的影响 价值主张 一个强大的价值主张一个强大的价值主张 应包含 我们的需求和目标渠道的需要和目标种植者的需要及目标有竞争力的方案种植者价格 价值主张 界定需要和目标你还须为每一个特定的渠道合作伙伴 或一个确定你的目标 例如 对于这一部分渠道和次级市场 你的目标将是 在今后3年内我们的市场份额从24 增加至27 在新增加的400个进步的种植者中 我们的份额从30 增加至50 价值主张 界定需要和目标 价值主张 共享平台增长业务 共享平台以节省成本 整合度低 整合 按业绩支付矩阵 按业绩支付矩阵 按业绩支付矩阵 协同一致 转手者 资源的高重叠短期协定忠诚度低 战略伙伴 低库存长期承诺共同战略 实际状态会因渠道合作伙伴 次级市场 细分市场和我们的目标不同有所不同 了解渠道需求了解渠道伙伴如何经营是很重要的 需要明白 什么推动了他们的业务什么受到他们的重视什么对他们的商业目标是重要的 价值主张 了解渠道需求在作物保护中 渠道经营本质上有两个来源 预先销售利润 这是显而易见的买低 卖高的价差利润 他也包括与发票有关的或按月结算的返利 通过实现认定目标的奖励或返利 这表现为每季度 半年 或者一年年终奖励 如果销售的产品和别人的差异不大 这往往是一个重要的收入来源 价值主张 价值主张 你了解任何指定的价格变化或你所在市场的价格折扣动态吗 对经销商的影响 销量不增加零售商要求经销商给更多的优惠 当品牌产品作为 价格保护伞 价格下降时 纺织品价格也下降 了解种植者价格种植者价格的明显变动可以对渠道有一个大而长远的影响 影响在市场上创造的整体价值 了解渠道关系你能协助创造价值的能力 对你很关键 分析模板 价值主张 按绩效奖励在确定的策略方向和价值主张后 按绩效奖励决定了如何对你渠道伙伴就提供给我们和我们的战略目标相符合的业绩进行奖励 价值主张 按绩效奖励计划按绩效项奖励计划必须与战略目标协调一致 对那些最具战略性的产品 服务 方案为每个渠道伙伴提供直接方案 按绩效奖励按绩效奖励的重要考虑因素 包括 为了是你的产品切实可行 有竞争力 各级渠道需要多少利润其中多少利润可以投入到返利中 该计划中交易和策略的平衡点是什么 你有没有考虑过竞争对手的计划或者仿制品净定价环境 当前对种植者销售的销量目标是基于生物潜力吗 我们的奖励方案会使经销商集中销量吗 你如何限制这种活动 价值主张 按绩效奖励 其他因素包括 他们可以作为分销商开始运作吗 我们有系统监察再分销情况 我们能在季节中对竞争作出反应吗 我们是连贯一致地并且公平的对待分销商吗 我们避免了例外和特殊待遇吗 平衡是正确的 并且有利于想象的行为和渠道的关系吗 提高的增值业绩 根据由地区经理设置的目标进行的衡量活动 价值主张 增加的交易业绩 增加价值的回报高于交易的 重点是 清晰 简洁 结果管理 冲突的根源 感知的复杂和 公正性 按绩效奖励分析评估和综合活动描述向渠道合作伙伴提出我们的价值主张比较你最大的竞争对手 你的主张有什么不同 价值主张 总结为建立一个渠道价值主张 需要定义我们带给渠道伙伴的价值 一个强大的价值主张 在符合你的市场环境下 正确的平衡了策略和交易的组成部分 在植保业务中 渠道经营本质上有两个利润来源和通过实现既定目标的返利 价值主张 本节提供一个客户管理的概述 学习一下主题 客户管理导言客户管理流程客户优先顺序大客户管理标准客户管理 客户管理 课程菜单导言客户管理流程客户优先顺序关键客户管理标准客户管理总结 导言一旦你确定了用哪个渠道伙伴来达成你的业务目标 你需要考虑和他们如何合作优秀的管理渠道需要一个适合所有客户的结构化方法 客户管理 客户管理流程客户管理设计 客户优先顺序关键客户管理标准客户管理 客户管理 客户优先顺序渠道细分市场 和 或特定账户 必须根据对你业务的当前和未来价值的综合评估加以分类 客户管理 关键客户管理关键客户需要将整体的价值主张个性化 对客户和渠道的特殊需求和能力提供定制的方案 对关键客户提供方案的个性化程度 可以分析 其取决于 国家结构国内竞争地位实际关系客户我们可以设定我们市场里前20 的客户是关键客户 或者销售额超过某个值的那些客户 客户管理 标准客户管理标准客户管理是一种