管理流程改善与方法.ppt

高效管理及流程改善与方法 高效 是21世纪最重要的竞争力 认识高效管理的内涵 领导者十大素质是高效管理的关键 与成功愿望做对抗的素质表现 自以为是官僚习气心气浮躁心态不正归罪于外雇佣思想心理脆弱局限思考被动行事 中层主管一大软肋 推卸责任 高效的基础 对于21世纪的企业来说 流程将非常关键 优秀的流程将使成功的企业与其它竞争者区分开来 一 流程总论 流程 一个或一系列连续有规律的行动 这些行动以确定的方式发生或执行 导致特定结果的实现 是行为活动要遵循的一种架构 流程是企业价值创造的机制 组织和文化的演变 企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制 宣传与沟通不可缺少 企业业务流程概述 企业的经营管理有三个层次 战略计划层管理控制层操作控制层 经营流程 管理流程和业务流程的关系 经营流程决定业务流程的方向 管理流程是经营流程和业务流程的支撑 企业业务流程概述 典型组织结构图 现状分析 企业业务流程概述 问题多多 对外多点接触 横向缺乏协调 形成管理真空 客户不满 沟通渠道延长 无效环节多 沟通成本增加 导致时机延误 管理层次重叠 冗员多 费用高 工作责任上交 高层忙于签字 无暇思考战略发展 官本位 现象 中间层利益本位 利益分散 内耗大 大多数人向上发展时间长 空间小 缺乏学习与创新机制 传统组织结构面对的挑战 BPR概述 首要工作 系统地反思强调思考与持续改善的哲理每个人应思考自己在做什么 思考自己为什么要做这项工作 增值性做任何工作都有一个流程 当前工作流程存不存在问题 效率性我们应该怎么做最有效率 我们的做法是否达到目标整体最优 清除不增值 冗余 无效率的环节 BPR定义 业务流程重组就是对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计 从而获得在成本 质量 服务和速度等方面业绩的戏剧性改善 BPR方法 渐进改良法 全新设计法 BPR具体步骤 每步中细节 总体规划 项目启动 流程描述及诊断分析 流程设计 配套方案设计 新旧体系转换 项目评测 持续改进 BPI 业务流程优化 的简化步骤 BPR定性方法 目标业务流程设计的基本方法 ESIAEliminateSimplyIntegrateAutomate 选择流程要考虑的原则 判断原则一 绩效低下 判断原则二 重要性 判断原则三 准备度 信息流程管理案例 流程导向与流程管理模式 流程 人員 設備材料 方法 供應者 顧客 投入 需求 需求 障碍 障碍 所有权 責任 改善行動 績效 鉴别 回饋 產品 服務 資訊 產出 衡量系統 27 流程管理的步驟 1 确定服务的范围2 划出主要核心流程3 設定衡量的指标4 資料收集与分析 流程管理上可能碰到的问题 管理的执行 流程管理的循环 流程管理方法 流程管理实践依托 以流程管理为驱动链条 从流程管理的角度看系统 流程主管的资格和特征 例 公司管理人员在流程建设中的角色定位 通过流程审计可以起到稽查和测评的效果 如何激励流程优化活动的开展 纳入管理人员任职资格和绩效考核的要求给项目组适量的活动经费帮助项目组提高流程设计和流程优化的技能向项目组成员的主管通报项目成员的工作成果进行年度评优活动和公司通报表彰 二 人力资源开发与管理流程 一 明确人力资源开发与管理的目标是制订流程的依据根据组织架构 工作分析 岗位手册确定公司对人力资源的整体需求状况及具体岗位的需求状况准确描述和认识公司日前人力资源的状况 及与上述需求状况的差距及问题通过新员工的招聘 进入 和老员工的退出 淘汰 使人力资源状况得到改良通过现有员工的培训 流动 转岗 使人力资源状况与需求相一致通过考核 激励机制使每个人的能力和潜力得以发挥 改进工作绩效通过人力资源计划 人力资源档案和个人职业发展计划 使人力资源管理具有长期性 二 人力资源开发与管理程序 一阶段 确定人力资源战略与规划二阶段 员工招聘与录用三阶段 职前教育与培训四阶段 绩效考核与激励五阶段 员工职业发展与人力资源分析评价 该程序是一个周而复始的循环 人力资源管理流程 确定人力资源战略与计划 员工招聘与录用 职业教育与员工培训 绩效考核与激励 员工职业发展与人力资源评价 主要活动 根据公司总体战略对人力资源的需要及公司日前情况确定未来公司人力资源的中长期战略及短期计划 根据人力资源战略与计划确定年度的招聘计划员工招聘的具体实施员工录用 对新招聘的员工进行教育与上岗前培训对在职员工进行经常性的培训与再培训 根据绩效考核流程设计合理的薪酬体系对员工进行绩效 决定奖惩 制订员工职业发展计划员工职业发展计划的实施进行公司人力资源状况分析 成果 公司人力资源战略规划 年度计划 员工招聘计划符合要求的新员工 经过职前培训的合格员工各种培训班 再培训课程等 考核制度薪酬体系与激励制度员工的升迁与降职 员工的职业发展计划实施计划人力资源分析报告 时间安排 每年 每半年修订 每年4 5月份每半年 每年不定期 连续 每月 半年 年度 每年1 2月年度 三 人力资源开发与管理流程实施方案 第一阶段 确定人力资源战略与计划第一步 了解公司总体发展战略及分析公司总体战略对人力资源的需求第二步 分析公司现有人力资源与人力资源需求的差异第三步 分析公司现有人力资源可否通过转岗培训等满足需要第四步 制订未来五年的人力资源战略规划及年度人力资源计划 第二阶段A 员工招聘与录用 年度 集中招募 第一步 根据人力资源计划确定员工招聘计划第二步 员工招聘的实施第三步 员工录用 第二阶段B 员工招聘与录用 日常招聘 第一步 各部门提出招聘计划及申请第二步 人力资源中心协调 审批招聘计划第三步 日常招聘的实施和录用 第三阶段 新员工的职前教育第一步 公司精神教育与制度培训第二步 部门一级的特定培训第三步 新员工座谈会第四步 对职前教育的控制与评价 第三阶段 员工的日常培训第一步 评估员工培训要求第二步 设定培训目标与培训项目第三步 培训的实施第四步 培训的评价 第四阶段 绩效考核与激励 何谓绩效管理 绩效管理 是以绩效考核为主体的对员工达到何种目标 和为什么要达到此种目标达成的共识与承诺 以及促进员工取得优异绩效的管理过程 绩效管理就是管理者和员工双方1 就目标及如何达到目标而达成的共识 并增强员工成功地达到目标的管理方法2 绩效管理不是简单的任务管理 它特别强调沟通 辅导及员工能力的提高3 绩效管理不仅强调结果导向 而且重视达成目标的过程 绩效管理循环及其环节 计划 实施 考核 报酬 绩效 计划 辅导 检查 报酬 宏观绩效管理 微观绩效管理 目标管理与 P D S 循环 目标管理的P阶段目标管理的D阶段目标管理的阶段目标管理的A阶段 绩效诊断 目的是要找出可能妨碍被考核者实现绩效目标的问题所在 即发现绩效差的原因和征兆 知识 技能 态度 外部障碍 绩效考核在绩效管理中的地位与作用 从绩效管理的大循环看 通过考核能够监督和评价绩效 检查目标是否达成 决定奖惩 从绩效管理的小循环看 通过考核可以做到从经验中反省 学习和提高 从管理学的 计划 组织 领导 协调 控制 这一闭合循环过程看 每一个环节都需要检查和反馈 绩效考核就是将 检查和反馈 制度化和例常化 绩效考核是管理者必须掌握的重要的管理工具和管理手段 绩效管理的任务 确定职位的关键绩效因素 确保每一职位均具有明确的KPI 在职位绩效与公司战略 目标和价值观之间建立清晰的联系 定期检查员工绩效目标的完成情况 确保绩效评价的客观公正 向员工反馈绩效评价和对比信息 为员工改进绩效提供指导和帮助 为人力资源管理与开发提供准确的的员工绩效信息 激励员工不断学习 自我管理 实现职业生涯的辉煌 绩效管理的目标 三效 1 效率 2 效果 3 笑容 绩效考核与传统人事考核的区别 人事考核绩效考核判断式计划式评价表过程寻找错处解决问题得 失双赢结果结果与行为人力资源程序管理过程威慑性牵引性 绩效考核中的角色 公司人力资源部 人力资源部与各部门 HR与管理者的共同责任 各级管理者 绩效考核的基本程序 绩效计划阶段 绩效辅导阶段 考核及反馈阶段 如何设立绩效目标 KPI的分解 战略目标KPI宏观组织主要业务流程支持性KPI微观组织细化的流程业绩衡量指标更微观的组织更细化的流程 目标种类 1 量化目标2 项目与进度目标 3 改善目标4 集体目标 如何设立绩效目标 KPI体系的建立 公司经营目标 业务流程 大部门目标 部门运作流程 部门目标 职位目标 如何设立绩效目标 KPI的标准 KPI必须是明智的 SMART 具体的 Specific 可衡量的 Measurable 可以达到的 Attainable 相关的 Relevant 以时间为基础的 Time based 目标管理执行过程 1 设立总目标 制定部门目标 个人目标 工作期限 衡量标准及达成目标的计划 3 执行目标管理计划的各项工作 6 最终目标 降低成本 提高经营管理绩效 健全企业体制 5 追踪及检查未达成原因 发掘及改善异常现象 4 考核执行成果 设定目标的步骤 上级目标与方针 应明示部属部属可质疑目标 彼此充分讨论部属设定本身的目标上级与部属讨论所设定目标目标修订及整理将目标加以书面化 主管如何沟通 协调部属的目标 一 目标沟通的重要性二 会谈沟通的运用技巧 三 协助部属设定目标的步骤主管将目标 方针告知部属部属提出自己的草案目标及实施计划主管审阅草案目标主管与部属单独沟通 提出修正意见与部属沟通协调主管与部属进行公开讨论 横向协调 必要時调整工作分配 职责范围 工作内容 修改后定稿 建立目标体系图 目标体系图 总目标 经理目标科长目标员工目标 与组织目标直接相关程度高与组织目标直接相关程度低 为间接目标 目标管理的绩效评估 一 目标绩效评估的重要性 二 有谁来评估绩效三 评估什么 四 何时评估 绩效评估的程序 建立绩效标准 绩效观察 绩效评估 绩效面谈 绩效改进计划 绩效循环图 你可以买到一个人的时间 你可以雇一个人到固定的工作岗位 你可以买到按时或按日计算的技术操作 但你买不到热情 你买不到创造性 你买不到全身心的投入 你不得不设法争取这些 弗朗西斯 C Francis 激励 需要层次论 生理 安全 社交 尊重 自我实现 激励体系 依靠领导做出榜样充分沟通善用表扬真挚情感 给予机会职业发展持续培训参与管理 健全制度考核制度分配制度晋升制度奖励制度 营造文化企业精神企业目标企业风气 工资 奖金 福利奖励 激励形式 物质激励 激励形式 精神激励 目标激励荣誉激励兴趣激励内在激励晋升激励 榜样激励感情激励表扬激励 文化激励形象激励 参与激励 班组民主化管理合理化建议制度 推动 运动一日厂长制 开放式管理 职工持股收益分成核心是使员工有主人翁感 树立主人翁精神 精神层 制度层 物质层 企业文化 学会激励 为什么下属没有工作士气 需要长期得不到满足 控制过严 因为目标问题 老是挨批评 不公平 激励四原则 1 公平原则2 刚性原则3 时机原则4 清晰原则 激励的五个策略 1 创造良好的工作气氛2 认可与赞美3 金钱激励4 晋升激励 第五阶段 员工职业发展与人力资源改善1 新员工招聘伊始就应开始设计个人职业发展和前程2 员工职业发展的主要内容3 业绩考评会是制订个人职业发展计划的关键环节4 员工职业发展计划的实施5 强调组织 管理者和员工个人三方的作用 1 新员工上岗伊始就应开始设计个人职业发展和前程 A 新员工职前教育是员工个人职业发展计划形成的基础总裁对公司发展及战略的介绍成为员工设计个人志向与公司发展相适应的基础部门负责人对本部门地位 作用 各岗位性质 职能 前程的描述成为设计个人职业发展的基本依据B 新员工上岗工作的最初半年是形成其对职业认识 个人志趣与职业吻合度的关键时期 2 建立个人职业发展计划的主要内容A 明确实施个人职业发展计划的目的 实施个人职业发展计划是使员工个人发展与企业发展 从而改善企业绩效 结合起来的有效途径 B 明确实施个人职业发展的范围 个人职业发展函盖所有人 但并不是平分秋色地适用于每一个员工 发展的重点是先进的20 的员工和后进的20 的员工 C 个人职业发展计划是强制性与自愿性的结合 强制性 必须适应企业发展和岗位变化的需要 否则淘汰自愿性 个人职业计划包含着个人对自己未来职业道路的设计 选择 D 个人和组织在职业计划中是一种分工合作的关系 E 个人职业发展计划的主要内容 提职晋升 转岗换岗 停职下岗 在职培训 离职进修F 个人职业发展计划的组织实施 以人力资源部门为中心实施以直线部门为中心实施G 个人职业发展的评估与改进 2 建立个人职业发展计划的主要内容 续 3 业绩评估会是制定个人职业发展计划的关键环节 程序 任务 执行 参与人 如何操作 1 讨论个人业绩表现和发展潜力 直线经理间接领导HR经理培训中心经理 在评估会上逐一讨论被评估人的业绩表现 改进需要及发展 晋升潜力 重点是前后各20 的人员 2 制定个人职业发展计划目标 同上 3 建立关键岗位与关键人员的档案 逐一讨论个人晋升决定 制定个人职业发展目标 同上 分析每一关键岗位现在职人员的状况与发展需要确立上述岗位的候选人名单并与个人职业计划结合起来 4 建立关键岗位与关键人员的档案 同上 建立关键岗位