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组织文化理论 李军锋重庆理工大学管理学院2015 1 7 2 案例1 美国西南航空公司 美国西南航空公司是在1971年6月18日 由罗林 金与赫伯 凯莱赫创建 首航从达拉斯到休斯顿和圣安东尼奥 是一个简单配餐而且没有额外服务的短程航线 西南航空公司的不少做法以前曾被很多航空公司视为 不正规 在相当长一段时间里曾经被其他航空公司所不屑 美国西南航空几年内迅速扩张和发展 成为以美国国内城际间航线为主的航空公司 创造了多项美国民航业纪录 利润净增长率最高 负债经营率较低 资信等级为美国民航业中最高 2001年9 11事件后 几乎所有的美国航空公司陷入了困境 而美西南航则例外 2005年运力过剩和史无前例的燃油价格让美国整个航空公司行业共亏损100亿美元 达美航空和美国西北航空都是同年申请破产法保护 相比之下 美国西南航空公司则连续第33年保持赢利 美国西南航空是自1973年以来惟一一家连续盈利时间最长的航空公司 3 企业优势 低票价 可靠安全 高频度和顺便的航班 舒适的客舱 旅行经历 一流的常旅客项目 顺利的候机楼登机流程 以及友善的客户服务 经营策略 低成本提高设备利用率 4 公司经营之道 提高员工工作时间千方百计降低成本公司航班更方便快捷努力提高设备利用率成功秘诀 与众不同高效生产率致胜法宝 员工队伍 花费了大量的时间和精力雇用 培训和保留那些聪慧的员工 5 美国西南航空的组织文化建设 确立公司独特的组织文化 强调公司 员工第一 的价值观鼓励创新公司的合作精神通过一整套机制来推行 维持和发展组织文化设立 文化委员会 来建立 发展 维护企业的组织文化借助于一系列标记 口号 具体事例使组织文化深入人心他们经常为表彰员工举行庆典 美西南航的组织文化建设对促进公司发展所起到的作用 对达到组织目标的引导力大小组织文化是否为组织内的广大成员所普遍了解组织成员对组织文化的接受程度 6 案例2 微软 7 从1975年仅有的包括比尔 盖茨先生在内的三个员工 发展到今天的大型跨国公司来说 比尔 盖茨是一个传说 Microsoft更是一个令人难以置信的神话 优秀的企业文化造就卓越的企业 微软就是这样一个例子 微软拥有舒适的工作环境 包括自然环境和人文环境 大学校园叫campus 微软研究院也叫campus 这正是微软舒适的自然环境的写照 其中包括花园式的拥有大量鲜花 草坪的园区 还有美丽的Bill 比尔 湖 篮球场 足球场更是充满了校园气氛 舒适的自然环境为微软人提供了优雅的工作场所 成为高效工作的有力保障 微软企业文化 核心思维 8 1 顶尖人才人是微软真正的最大的财产 聘用最聪明的5 不保证所有合格的人都被聘用 但是保证不合格的人很难被聘用 员工都有共同个性特点 敏锐 聪明 有激情和富进攻性 2 建设性的争锋直截了当地说出想法 所有项目有关的文档都存放在公共服务器上 9 3 时刻处于战争状况牢记对手是谁IE NETCAPE WINDOWS2K SUN SQL ORACLE IBM XBOX SONY 视自己为对手 每年推出新版本 争夺市场绝对控制权 4 机动而有效率的企业组织架构小型项目组 每个项目组负责一个产品从计划 研发 到行销的一切环节 项目分享主要通过电子邮件 项目网站 白皮书和展示介绍 对跨项目的问题 由各个小组派代表来共同商讨问题 高级管理团队来引导各独立项目组使其目标与公司的整体战略计划一致 10 5 合格的主管和明智的管理模式微软主管充分地了解手下人员所做的工作 员工不会尊敬那些没有能力做他们所做工作的主管 每周与直接向你报告的人开一对一会议 每周写进展报告 每周全体项目组会议商谈项目进度 每六个月进行业绩评比 员工进行对主管的评价反馈 没有工时表 没有固定上下班时间 长时间工作是大家的共同现象 6 比尔盖茨是公司的灵魂每天艰苦工作 每个月各个产品总经理向比尔盖茨报告项目进展 11 7 自我批判和学习系统尽早识别失败之处 短时间的失败是可原谅的 但延宕失败是不允许的 出现严重问题时要及时寻找出路 报告问题而没有提出解决办法是不可接受的 项目完成之后立即举行评估总结会总结各种经验教训 举办各种非正式餐会讲座 8 以提高生产力为目标的开销方式给员工大量投入 提供最佳工作环境 只根据服务长短 非级别 来分配办公室位置 可以随意布置你的办公室 微软企业文化 管理方式 1 尊重失败失败是成功之母 没有失败说明工作没有努力 失败是成功的一种需要 2 释放信息很多公司将信息视作一种权力或者私有财产 微软提倡 释放信息 的管理方式 互通有无 信息共享 相互协作 它的最高境界就是一切为了公司的成功和发展 微软创造的是一种相互信任 相互协助 高效率的工作氛围 培养了员工们 个人成功服从公司成功 任何人的工作都是为了公司发展 的企业理念 12 13 3 不需要再开一次会若非必要 决不开会 并不表示微软不重视会议 相反这个现象表明了微软是最重视会议的 他们重视会议的会前充分准备 质量和关键时刻的作用 既然要开会就要好好的利用开会的时间 讨论解决有针对性的议题 并产生决策 4 工作任意小时大多数情况下没有对工作小时数的设定 公司对员工的信任 员工对公司所负的责任和每个人对成功的渴望 在微软 每个员工心里都绷着一根弦 对自己工作的把握 员工在状态最佳的时候工作 14 5 利用电子邮件职工体验到和睦的民主气氛 除了职工间的相互沟通 传递信息 布置任务外 最重要的是职工对公司最高层提出意见和建议 确保了相互间意见的及时沟通 有利于消除相互间隔阂 统一步调 6 无等级安排轻松的工作氛围 平等的办公室 无等级划分的停车场 没有时钟的办公大楼 到处可见的高脚凳 适应天气的工作方式 快乐的周末 15 16 17 案例3 苹果公司 18 1997年7月某个工作日的一大早 因连续5个季度亏损 时任苹果公司CEO的吉尔 阿米利奥 GilAmelio 带着难以掩饰的痛苦向公司高管做最后告别 我很难过地说是到了我该离开的时候了 保重 然后他就离开了 几分钟后 穿着短裤 运动鞋 蓄短胡须的史蒂夫 乔布斯 SteveJobs 走进来 他坐在旋转椅里缓慢地转着 说 告诉我这里发生了什么 在几声咕哝的回应之后 他跳起来 是产品的问题 那么 产品到底怎么了 高管们又一阵的咕哝声之后 乔布斯咆哮着打断他们 现在的产品都是废物 这些产品根本没有任何人性化特色 20 1 偏执创新乔布斯将他的旧式战略真正贯彻于新的数字世界之中 采用的是高度聚焦的产品战略 严格的过程控制 突破式的创新和持续的市场营销 削减苹果的产品线 把正在开发的15种产品缩减到4种 远离那些用低端产品满足市场份额的要求 也不向公司不能占据领导地位的临近市场扩张 发扬苹果的特色 苹果素以消费市场作为目标 要使苹果成为电脑界的索尼 开拓销售渠道 CompUSA 调整结盟力量 与微软和解 21 2 推崇精英人才文化在人才的使用上 乔布斯也极力强调 精 和 简 质量比数量更加重要 2000年苹果的停滞期 ThinkDifferent 另类思考 的广告语 当乔布斯邀请百事可乐总裁约翰 斯高利加盟苹果时 他这样说 难道你想一辈子都卖汽水 不想有机会改变世界吗 在这样的个人化文化指引下 乔布斯以用户个人化引导产品和服务 以员工个人化来塑造公司文化和创新能力 以自身个人化获得一种自由和惬意的人生 22 3 机遇与挑战如果苹果的产品真的比微软 或戴尔 或IBM 或惠普的好 那么为什么苹果这家公司这么小 苹果的创新和文化中存在一种偏见 即单纯对技术革新的绝对信奉 创新不是经济增长的关键 管理才是 在实践中 这一点就意味着通过坚固的销售力 以及与开发者和销售者协作的战略 消费者服务的战略来支撑产品创新 过度依赖创新的公司已经过时 很多时候 管理和执行更加重要 iPod IPad贡献了苹果的绝大部分利润 很难想象 如果没有iPod IPad 苹果会陷入怎样的麻烦 主要内容 组织文化到底是什么 即组织文化的概念组织文化能否管理 到底如何描述及理解一个组织的文化 即组织文化的维度组织文化与组织绩效到底是什么关系 组织文化如何建设 总体框架 组织文化的概念组织文化的维度组织文化与组织绩效的关系中国组织文化 企业文化 的现状中国组织文化的研究方向 组织文化的发展历史 泰勒的科学管理原理 经济人假设 霍桑实验 社会人 人际关系 非正式群体 系统论 权变理论等理论 强调组织结构与系统的协调和适应能力 上世纪80年代 日本企业崛起带来的对文化的研究 文化与组织管理的融合 80年代初 威廉 大内的 Z理论 特雷斯 迪尔和艾兰 肯尼迪的 企业文化 和阿索斯和沃特曼的 寻求优势 三部专著的出版 掀起了企业文化研究的热潮 企业文化研究的四重奏 这标志着企业文化研究的兴起 1981年 威廉 大内出版专著 理论 美国企业界怎样迎接日本的挑战 提出了 型文化 概念 认为企业的控制机制是完全被文化所包容的 1982年 特雷斯 迪尔 TerrenceE Deal 和艾兰 肯尼迪 AllanKennedy 出版了 企业文化 CorporateCulture 1982年 美国著名管理专家托马斯 彼得斯与小罗伯特 沃特曼合著 寻求优势 美国最成功公司的经验 理查德 帕斯卡尔与安东尼 阿索斯合著的 日本的管理艺术 1984年 美国麻省理工学院教授爱德加 沙因 Edgar H Schein 发表了 对企业文化的新认识 一文 1985年出版了其专著 企业文化与领导 OrganizationalCultureandLeadership 沙因提出的关于企业文化的概念和理论为大多数研究者所接受 爱德加 沙因也因此成为企业文化研究的权威 一 组织文化的概念 对于组织文化的定义归纳起来有十类 第一类 它是当人们相互作用时被观察到的行为规则 如人们使用的语言和关于尊重和态度的仪式 Goffman 1959 1967 Jones Moore andSnyder 1988 TriceandBeyer 1984 1985 VanMaanen 1979b 第二类 在工作群体中发展起来的规范 Homans 1950 KilmannandSaxton 1983 第三类 一个组织中所赞同的主要价值 例如 以产品质量为先或价格领导为先的价值观 DealandKennedy 1982 第四类 正式的哲学观 指导一个组织处理关于雇员或顾客或其他利益相关者的哲学观 Ouchi 1981 PascaleandAthos 1981 第五类 在组织中融洽相处的游戏规则 一个组织的新成员必须学会这些规则以使能被组织所接受 VanMaamen 1976 1979b RittiandFunknouser 1982 第六类 通过自然环境和组织成员与顾客或其他外部人员相互作用的方式在组织中传导的感情或氛围 Sschneider 1990 TagiuriandLitwin 1968 第七类 内化能力 Embeddedskill 组织成员在完成某项任务时所体现出来的特别的能力 而这些能力可一代一代相传下去 并且不需要借助于文字的形式 ArgrisandSchon 1978 CookandYanow 1990 第八类 思考习惯 思维方式和 或语言范式 Douglas 1986 Hofstede 1980 VanMaanen 1976b 第九类 组织成员在相互交往中所形成的对某事的共同理解 Geertz 1973 Smircich 1983 第十类 组织所发展起来的主意 感觉和形象用于区分自身与其它组织 而这或许会也或许不会潜意识地通过建筑 办公室的设计及其它人工物品反映出来 Gagliardi 1990 对以上定义的评论 评论 沙因 Schein 1990 认为以上十类对组织文化的定义都从不同侧面反映着组织文化的本质 但是 没有一个全面地揭示了组织文化的本质 沙因 Schein 1990 对组织文化下的定义 组织文化是一个组织适应外部环境及进行内部整合过程中所创造 发现和发展起来的一系列基本假设 这些基本假设因运行良好而被认为是有效的 因而被传授给组织的新成员 将其当作当面对相类似问题时进行正确的思考 感受及行动的方式 组织文化的三个层次 沙因 基本假设 与环境的关系 现实 时间和空间的本质 人性的本质 人类活动的本质 人际关系的本质 无形的 价值观 在物质环境中可检验的 通过社会舆论才能检验的 意识的高级阶段 人为形式 行为模式 典礼和仪式 典故 管理 象征物 有形但难以理解 共同特征 整体的 描述一个大于部分和的整体 历史决定的 反映组织的历史 与人类学家所研究的事情有关 如仪式和符号 社会建构的 由结成组织的人群所创造和维护 软的 难于变化的 虽然作者们对难度众说纷纭 理解 组织的所有这些特征在过去的几十年的文献中都分别提到了 组织文化就是把这些特征整合成一个单一的概念 对组织文化这一概念的三个分析角度 1 一种是整体的观点 即认为组织文化有一个核心 而这一个核心是由传统的 来自于历史并经过选择的观念及其附属价值所构成的 这一观点之所以叫做整体的观点是因为这种观点整合了文化的认知及行为特征 分析角度 2 另一种是可变的观点 这种观点认为组织文化是由组织中一系列可控变量因素构成的 这种观点聚焦于塑造组织的行为及行动的因素上 因而组织文化被定义为一个组织做事情的方式 可变的观点主要建立在象征人类学及行为科学的基础上的 分析角度 3 第三种观点是认知的观点 这种观点将组织文化看作一套知识系统或已学习到的标准 这一套系统或标准是用来观察和评估组织的环境 这些观察和评估使组织中个人能够以合适的方式与组织中其他人相处 换一句话说 即此处的组织文化是指人们的思维方式 这种不断积累的知识给人们提供了做什么以及如何做的标准 这种观点主要聚焦于人们的观念 信念 组织文化这一概念的核心问题 许多研究者认为组织文化的核心问题是价值观问题 沙因 Schein 认为组织文化中最深层次的是基本假设 霍夫斯帝德认为组织文化由常规而不是价值构成的 沙因的理由 沙因认为组织文化中最深层次的是基本假设 因为他认为基本假设是组织成员想当然的和不可协商的 而价值是可以被讨论的 因而有的组织成员可以不遵循这些价值观念 因而他认为组织文化三个层次 一是人造品 artifacts 如可见的组织结构和作业流程 但这很难被诠释 二是显露的价值观 value 如组织的战略 目标及哲学观三是基本假设 basicassumption 如组织成员潜意识地认为想当然的信念 想法及感觉 这是价值和行动的最终来源 霍夫斯帝德的观点 霍夫斯帝德根据两大研究项目 一个涉及民族文化的差异 霍夫斯帝德 1990 一个涉及组织文化的差异 霍夫斯帝德 1991 揭示 民族文化主要在价值层面上不同 而组织文化主要是在较表层实践层面 符号 英雄和仪式 上不同 二 组织文化的维度 1 Ouchi 1981 用七个维度对组织文化进行了分析 这七个维度是 1 对员工的承诺 是提供长期就业保证还是短期就业方式 2 公司的评价系统 是注重长期还是注重短期绩效指标 是快速提升还是缓慢提升 3 公司的控制 是通过强有力的文化还是通是规则来控制 4 公司的决策 是集体决策还是个人决策 5 承担责任的方式 是集体承担责任还是个人承担责任 6 对员工的关怀程度 对员工的关怀是只集中在公司工作中还是扩大到工作之外 7 职业 工作是集中在本专业还是鼓励从事多种工种 Ouchi依据以上七个维度将组织文化分成三大类 一类是典型的美国式组织文化 另一类是典型的日本式组织文化 第三类是Z类型的美国组织文化 组织文化的维度 2 PetersandWaterman s在 追求卓越 将导致卓越的文化因素概括为 1 贵在行动 2 紧靠顾客 3 提倡自主和创业精神 4 以人促产 即通过员工来提高生产效率 5 深入现场 以价值观为动力 6 不离本行 即只经营熟悉行业 7 精兵简政 即简单的组织结构 精干的员工队伍 8 松紧结合的组织 组织文化的维度 3 DealandKennedy利用两个维度来分析组织文化 一个是公司活动的风险程度 另一个是对员工决定的反馈速度 利用这两个维度将组织文化分为四种类型 1 高风险与快速反馈 2 低风险与快速反馈 3 高风险与慢速反馈 4 低风险与慢速反馈型 1 硬汉型文化 Tough GuyMachoCulture 反馈与回报的速度快 风险大 因为高风险和回报的不确定性而产生压力 着眼当下 个人主义压倒团队精神 典型 广告业 经济人行业 体育圈 2 苦干型文化 Work Hard Play HardCulture 反馈与回报的速度快 风险低 压力源自工作量 而非工作任务的不确定性 重视速度 超人工作 典型 销售业 餐饮业 软件行业 3 办差型文化 ProcessCulture 反馈与回报的速度慢 风险低 压力一般较低 但组织内部政策以及官僚制度也有可能造成压力 关注细节与流程表现 典型 政府机关 银行业 保险业 公共机构 4 赌注型文化 Bet Your CompanyCulture 反馈与回报的速度慢 风险高 压力源自高风险以及反馈与回报的滞后 目光长远 重视准备与规划 典型 制药业 飞机制造业 石油勘探业 组织文化的维度 4 Harrison 1972 将组织文化分为四类 第一类是权力文化 玉皇大帝 第二类是角色文化 托塔李天王 第三类是任务文化 二郎神 第四类是人员文化 弼马温孙大圣 组织文化的维度 5 O Reilly ChatmanCaldwell 1991 andJehn 1994 利用七个维度来分析组织文化 1 创新与冒险精神 2 对细节的关注程度 3 结果导向程度 4 员工导向程度 5 团队导向程度 6 进取心 7 稳定性 组织文化的维度 6 80年代由IRIC 荷兰跨文化合作研究所 theInstituteforResearchonInterculturalCo operation theNethelands 实施了 霍夫斯帝德等 1990 一项研究组织文化的研究活动 1 过程取向文化与结果取向文化 2 工作取向文化与雇员取向文化 3 职业文化与地方文化 4 开放系统文化与封闭系统文化 5 紧控制的文化与松控制的文化 6 实用的文化与规范的文化 评价 以上研究者都试图用几个维度将一个组织的文化刻化出来 进而依据在各个维度上的不同将组织文化进行分类 所以研究的重点在于各个组织的文化差异上 沙因 Schein 的观点 沙因 Schein 则将重点放在如何正确的把握一个组织的文化上 他认为要正确地把握一个组织的文化 从根本上来讲就应把握组织文化最深层次的部分 即基本假设 他认为应当包括以下几个方面 1 从组织适应外部环境看 2 从组织如何管理内部因素来看 3 对现实 时间 空间 人性 人类活动及人类关系的本性的认识上看 从组织适应外部环境看 对组织宗旨与战略的共识从组织宗旨衍生而出的组织行为目标的共识为取得组织目标的手段的共识对结果评估体系的共识对组织困境如何作出反应的共识 从组织如何管理内部因素来看 组织共同的语言及观念体系区分组织内部人及外部人的标准权力与地位的分布情况对性 爱情及友谊的看法如何进行奖惩如何看待不可解释的现象 两种研究方法 一种是定性化研究 以美国麻省理工学院的沙因教授 EdgarH Schein 为代表的 他们对企业文化的概念和深层结构进行了系统的探讨 也曾提出进行现场观察 现场访谈 以及对企业文化评估的步骤等 评价 但是 由于这种方法难以进行客观的测量 在探讨组织文化与组织行为和组织效益的关系时 难以进行比较研究 因而受到批评 另一种是定量化研究 以密西根大学工商管理学院的奎恩教授 RobertQuinn 为代表的 他们认为组织文化可以通过一定的特征和不同的维度进行研究 因此 他们提出了一些关于组织文化的模型 这些模型可以用于组织文化的测量 评估和诊断 评价 但是 这种方法被归为现象学的方法 认为只是研究组织文化的表层 而不能深入到组织文化的深层意义和结构 三 关于组织文化与组织绩效的研究 PetersandWaterman s在 追求卓越 中的研究1991年 密西根大学工商管理学院的KimsS Cameron和SarahJ Freeman的研究1992年 美国哈佛大学商学院的约翰 科特教授和詹姆斯 核斯克特教授的研究1995年R K Divedi的 组织文化与经营业绩 和1997年DanielR Denison 企业文化与组织效益 PetersandWaterman的研究 PetersandWaterman s在 追求卓越 一书中通过对美国成功企业 例如IBM 波音 迪尼斯和麦当劳 的分析 最终发现文化因素导致了管理的成功 也即企业文化与企业的业绩存在着相关关系 他们发现 当一个企业具备了某一些文化因素与企业的业绩存很强的正相关性 评 PetersandWaterman的研究严格说来不是学术上的研究 更多地是对一些现象进行分析而得出来的结论 很不幸地 许多被PetersandWaterman所称赞的公司已经快速下跌到平庸状态 有些甚至到了失败的地步 Cameron和Freeman的研究 1991年 密西根大学工商管理学院的KimsS Cameron和SarahJ Freeman发表了 文化的和谐 力量和类型 关系与效益 的研究报告 他们用现场调查的方法 以334家研究机构为样本 研究了文化整合 文化力量和文化类型与组织效益之间的关系 约翰 科特教授和詹姆斯 核斯克特教授的研究 1992年 美国哈佛大学商学院的约翰 科特教授和詹姆斯 核斯克特教授出版了他们的专著 企业文化与经营业绩 该书是两位研究者在其研究的基础上而写的 研究者的研究目的是在于确定企业文化与企业的长期经营业绩之间是存在相关性 对于这一问题存在以下几个观点 作者一一对这些观点进行了研究 三种观点 强力型的企业文化观点策略合理性文化观点灵活适应型企业文化观点 强力型的企业文化观点 该观点认为强力型的企业文化与企业经营的优秀业绩相联系 其理论逻辑有三个基本点 其一是目标一致 其二企业成员中共同的价值观念和行为方式使得他们更愿意为企业出力 其三为强有力的企业文化可部分地替代繁琐的组织结构和管理机制 质疑 强有力型文化与企业的优秀经营业绩是否存在必然的因果关系 还是互为因果 哪个是因 哪个是果 没有明确指出 其二存在这样一种可能性 即强有力的企业文化可能将企业引向错误的方向 从而导致更为糟糕的结果 策略合理性文化观 该观点认为 企业文化与环境的适应得越好 企业的经营成效越大 而企业文化适应性愈弱 企业经营业绩愈小 质疑 这种观点似乎仅仅是一种静态分析 它似乎没有解释当企业的环境发生变化时 情况会如何 策略合理性文化观 2 戈登 唐纳森 GordonDonaldson 杰伊 洛希 JayLorsch 对此进行了研究 其研究结果表明 企业文化与企业环境的相互协调同企业的短期经营业