如何打造企业狼性团队.ppt

打造企业狼性团队2015 10 企业管控与执行突破 核心关键 企业管控什么 如何管控 执行突破什么 如何突破 制度和执行的系统 课程大纲 模块一 优胜劣汰 适者生存模块二 知行合一 行胜于言模块三 目标导向 专注结果模块四 让员工自动自发的秘诀 奔跑 每天早上 一只非洲羚羊醒来 她的羊妈妈就告诉她 必须比跑得最快的非洲狮子还要快 否则她就会被吃掉 每天早上 一只非洲狮子醒来 他的狮父亲就知道他 必须比跑得最慢的非洲羚羊还要快 否则他就会饿死 不管你是狮子还是羚羊 当太阳升起的时候 你就必须奔跑 呼唤狼性 行业形势分析狼来了抢占先机者赢 自然界适者生存 优胜劣汰的法则 同样适合我们的企业 团队和个人 今天 我们要么被强者淘汰 要么被弱者淘汰 未来能够生存发展的企业 一定是具有狼性的企业 未来能够生存发展的团队 一定是具有狼性的团队 影片 思考 给我们的启示 模块一 优胜劣汰 适者生存 谁在淘汰当今的中小民营企业狼性逻辑 迫使员工进化与狼共舞 在竞争中合作 谁在淘汰当今的中小民营企业 中小企业的迷失企业离倒闭还有多远基业长青不是靠机会 三心老板 大部分员工没有高效工作 1 5 制造矛盾 2 10 没压力不想做 3 20 为库存工作 4 10 负绩效劳动 5 40 想做不会做 6 15 正常做 老板拼命奔跑 高层小步慢走 中层原地踏步 员工不推不走 企业并不是真正缺乏人才 而是缺乏让人发挥才能的平台 危机创造动力 企业怕死才会活的更长 留给下一代经营之道而非家业 王安公司的倒闭 德隆的崩盘 海尔的崛起 波音公司假想新闻的启示 微软离破产永远只有18个月 胆量与机会能够使企业家创业成功 但成就一家基业长青的伟大公司不能仅靠机会和胆量 商业有商业的规则 只有遵循商业规则才能够持续 健康发展 狼性逻辑 迫使员工进化 狼性让人强大 中小企业需要狼性文化领导者的重要使命 迫使员工不断进化郭士纳与巴顿唤醒组织的狼性向狼学习什么 十大狼性法则 羊与上帝的对话 卓越是磨练出来的 优秀是淘汰出来的 如果不是强者淘汰弱者 弱者就会淘汰强者 一个缺乏狼性的企业 留下的是听话的 羊 而失去的却是具有战斗力的 狼 狼性迫使企业更加强大 强大的背后是创造危机和历经磨难 拿破仑与小孩 挪威人与沙丁鱼 康奈尔大学与青蛙实验 杰克 韦尔奇如是说 我不断给优秀员工加薪 不断淘汰末位的员工 我绝不承诺员工终身就业 但我打造员工终身就业的能力 我把主要精力放在优秀员工身上 让优秀的更优秀 我们失去优秀员工是一种罪过 但不淘汰平庸的员工则是一种罪恶 GE的 活力曲线 20 70 10 迫使员工进化的三种方法 轮岗制接班人制考核制 四项基本原则 收入与绩效挂钩原则 个人效益与企业整体效益挂钩原则 动态浮动原则 综合与专项考核相结合的原则 郭士纳 谁说大象不能跳舞 巴顿将军 将 懦夫 变成 战斗狂 思想和行为的高度统一 建立无缝隙的管理制度 保证对制度和命令的无条件服从 向狼学习什么 十大狼性法则 一 卧薪尝胆 狼不会为了所谓的尊严在自己弱小时攻击比自己强大的对手 在我们还弱小的时候 我们必须作出牺牲 二 众狼一心 狼如果不得不面对比自己强大的东西 必群而攻之 今天不懂得合作的团队一定不具有凝聚力和战斗力 三 自知之明 狼也很想当兽王 但狼知道自己是狼不是老虎 认识你自己是成功的先决条件 四 顺水行舟 狼知道如何用最小的代价 换取最大的回报 懂得借力使力的团队 才能生存和发展 五 同进同退 狼虽然通常独自活动 但狼却是最团结的动物 你不会发现有哪只狼在同伴受伤时独自逃走 团队利益致高无尚 责任重于泰山 六 表里如一 狼也很想当一个善良的动物 但狼也知道自己的胃只能消化肉 所以狼唯一能做的只有干干净净的吃掉每次猎物 公狼会在母狼怀孕后 一直保护母狼 直到小狼有独立能力 母狼也钟爱小狼 在小狼能独立的时候 它会断然离开 这是最大的爱 八 血浓于水 九 原则第一 适者生存 优胜劣汰 最凶狠的狼常常是遭受过痛苦的狼 狼决不同情弱者 十 持续基因 狼有狼的性格 狼有自己的文化 这种性格和文化不断传承和创新 形成可持续发展的团队基因 所以才有百万年狼种族的生生不息 与狼共舞 在竞争中合作 你好我好大家好农场主的经营之道是竞争队友不是竞争对手从 与狼共舞 到 与狼共赢 把产业做大 把蛋糕做大 只有在做大蛋糕的基础上 大家才可能得到更多 从而降低企业的风险 提高利润 帮助别人就是强大自己 别人得到的并非是你失去的 让别人获得更多 其实给了自己更多的机会 你希望别人怎样待你 你也就怎样待别人 领导者要思考的是如何才能让员工赢 让客户赢 让企业赢 如果过去是 与狼共舞 现在应改为 与狼共生共赢 明天中国企业怎么样 取决于今天怎么做 中国企业必须拆掉两堵 墙 一个是企业和企业之间的 墙 从你死我活的竞争关系发展成合作双赢的竞合关系 另一个是企业内部员工和员工之间的 墙 把职能关系变成市场关系 选择合作伙伴需遵循的基本原则 要有利益的潜力 要有共同的价值观 要有真诚的态度 要有一致的目标 模块二 知行合一 行胜于言1 企业执行力十问2 削弱企业执行力的根源3 用机制锻造执行力4 向优秀企业学执行 企业执行力十问 为什么伟大的战略得不到实现 为什么同样的战略有不同的结果 为什么科学论证的目标不能转变为成绩 为什么反复强调的方案得不到落实 为什么庞大员工队伍却绩效很差 为什么强大的激励政策不能成为员工工作的动力 为什么巨大的投资得不到相等的回报 为什么完善的制度总是得不到有效实施 为什么再三强调的错误还是会出现 为什么详细的计划总是在实施过程中出现偏差 执行问题 谁去挂铃铛知行合一 说到做到不解决执行问题 倒闭只是时间问题是战略更是执行 张瑞敏 成功是5 的战略 95 的执行 春都 曾经辉煌的火腿肠第一品牌 由于执行与管控不力 浪费 腐败滋生 董事长被公安机关逮捕 三九 中国制药业的航空母舰 由于执行与管控不力 疯狂扩张后 债台高筑98亿元 总裁赵新先黯然下台 三株 40亿的保健品帝国 由于执行与管控不力 在一场胜诉官司面前倾刻瓦解 直至破产 爱多 中央电视台第一代标王 由于执行与管控不力 创始人胡志标因挪用资金罪 虚报注册资本而锒铛入狱 德隆 由于执行与管控不力 总资产数百亿 177家子公司的集团公司分崩离析 中关村科技 中关村的高科技明星 由于执行与管控不力 业务亏损6 33亿 巨额担保52 2亿 一手缔造公司的原四通总裁段永基面临巨大压力 削弱企业执行力的根源 执行第一大错误 嫁祸于人执行第二大错误 用人不疑执行第三大错误 重谋略轻规则执行第四大错误 朝令夕改执行第五大错误 制度变形执行第六大错误 上梁不正执行第七大错误 忽视细节执行第八大错误 个人英雄主义 用机制锻造执行力 做企业就是做制度好的制度 制造 好人构建企业 红绿灯 系统火炉原理没有检查就没有执行 向优秀企业学执行 沃尔玛快速扩张的武器 七大执行原则海尔中国式执行管理模式向GE学什么 模块三 目标导向 专注结果 结果至上 底线原则执行是有结果的行动企业用价值说话没有结果 要创造结果部置工作要结果 追求结果的的五顶思考帽 做事之前 确认我要的结果是什么 做事当中 检查与我要的结果是否一致 事情完成 审核最后的结果与我要的结果是否一致 如果没有实现既定的结果 思考什么地方出了问题 是否能够弥补 如果不能弥补 思考其他与既定目的一致的结果是什么 从乘客到司机的转变 解剖中国人的 顽症 勇于承担责任西点 没有任何借口有条件要上 没有条件创造条件也要上 先开枪 再瞄准 让石头在水上漂起来行动比完美更重要 在执行开始前 决心第一 成败第二 在执行过程中 速度第一 完美第二 在执行结束后 结果第一 理由第二 四种行动策略 行动策略一 绝不拖延 行动策略二 马上行动 行动策略三 活在当下 行动策略四 先急后缓 疯狂般的专注 专注自己的领域凡是决定的就是对的成功就是简单的事重复做坚持到底 绝不放弃 模块四 让员工自动自发的秘诀 让员工自动自发 谁是真正的领导人多造梦 少要求超乎想象的明确快乐就是生产力沟通是鼓舞他人并行动 所向披靡的团队 领袖是第一推动力让下属成为驯猴师领导在与不在 员工表现一个样人才的选拔与经营 主管不在场评价原则升职条件 你不在场时 你的下属跟你在场时做的一样好 职位描述原则 1 你不在场 他也完全知道该做什么 2 将形容词数字化 3 不是三 五条 而是三 五十条 绩效评估原则 1 你不在场 他也完全知道做什么以及会得到什么结果 2 将形容词数字化 3 客户就是裁判 谁是教练 管理者就是培训者教练内容 按照第2条 标准 完成第1条任务 错误 1 态度错误 惩罚VS教育2 能力错误 责任VS训练3 创新错误 鼓励VS控制 管理的最高境界1 让傻瓜都能做对 简单复制2 缺少任何一个人 组织都能正常运转可口可乐TCCQS核心理念 写我所做 过去半年 做我所写 未来半年 写 的标准 写到任何一个未经岗位训练的人 如果按你所写的去做都可以做出一模一样的事情 离场测试练习 系统再造 摇控管理原理 1 告诉他该做什么 2 告诉他做好的标准是什么 3 训练他如何做好 4 让他去做 5 反复修正 直到你可以管理 6 你可以去做更应该做的事 7 让他也学会管理 重复1 7步骤 管理者是让员工不出差错而不是去找员工差错 管理不是在管人 而是在训练人 适者生存 输血 造血 团队建设中的12321法则 1 2 3 2 1 团队领袖 团队精英 团队骨干 跟随者 淘汰者 自动自发的团队从主管做起 按照531法则主管分享职场六要素职场六大禁忌 De个人修炼 狼头 黑白分明100 执行行动才是硬道理高