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企业战略管理 第4讲 田鑫中国人民大学国际学院2015 04 15 2 授课计划 课程介绍 企业战略管理 2015 03 18 企业的竞争优势 2015 03 25 行业分析 行业内竞争 业务层战略 2015 04 01 事业范围 公司层战略 国际化战略 2015 04 15 汽车业界的战略管理案例 2015 04 22 电脑业界的战略管理案例 2015 05 06 战略过程 2015 05 13 口头发表 2015 05 20 企业战略图谱 经营层战略 竞争战略 如何在公司所经营的每一个业务领域创造竞争优势低成本集中低成本差异化集中差异化综合低成本 差异化公司层战略 在全公司范围内的战略 通过协调和配置在多个市场上的活动来创造价值如何从整体上为公司创造竞争优势指一家多角化经营公司的总体计划 战略的层次性 公司层战略经营层战略职能层战略 6 事业的范围和企业边界 向什么市场提供什么商品 自己做什么 1 产品市场的取舍 事业活动水平范围 2 价值链上垂直统和的范围 开发 生产 销售等活动 7 战略管理过程 8 公司层战略 概要 定义公司层战略并讨论其目的不同层次的多元化 N 3 公司多元化的三个主要原因价值创造 与多元化战略相关价值创造 非相关多元化战略促进多元化的动机和资源管理人员过度实施多元化的动机 9 例 宝洁 P G 的多元化战略 多元化的目的 将某一业务中获得的专业技术和知识多元化 运用到另外一些涉及这些知识的业务之中创建协同关系 一旦公司将已有的专业技术多元化地运用到其他业务中 那么公司的总价值将比各个业务分别独立运营时的总价值更大 宝洁的位置优势 营销渠道 宝洁 P G 产品 女性美容及育婴产品2005收购吉列 关注男性市场等570亿美元换股收购吉列 将吉列旗下五大品牌 吉列 欧乐b 博朗 金霸王 锋速3 10 宝洁 P G 的多元化战略 宝洁 P G Cont d 将牙刷与牙膏业务合并以创建协同关系两家公司必须出售另一些产品线 失掉一些潜在的市场力量 应对欧盟反垄断法 将 佳洁仕 系列的SpinBrush电动牙刷业务以7000万美元的价格转让给另一家快速消费品公司 将吉列旗下电动牙刷欧乐B品牌将并入宝洁的健康护理部门运作宝洁收购吉列后 凭借吉列旗下的欧乐B品牌提高其在牙刷市场的席位 进而借品牌延伸到牙膏 牙线等其它的口腔产品 与高露洁竞争尽管战略看起来具有潜力 但是在不同的产品之间创建运作联系更加困难员工合并要求重新安排职位 导致人才流失做出业务决定的不同方法对抗组织文化 11 公司层战略 概要 定义公司层战略并讨论其目的不同层次的多元化 N 3 公司多元化的三个主要原因价值创造 与多元化战略相关价值创造 非相关多元化战略促进多元化的动机和资源管理人员过度实施多元化的动机 12 概述 公司层战略 通过管理和选取一组不同的业务来赢得在不同产品市场上的竞争优势的行为期望帮助公司获得超额平均利润公司层战略的价值最终由这样一个指标决定 即 某一业务在其所在公司下的价值要大于被任何其他公司掌控时的价值 产品多元化 PD 公司层战略的主要形式 13 公司层战略 概要 定义公司层战略并讨论其目的不同层次的多元化 N 3 公司多元化的三个主要原因价值创造 与多元化战略相关价值创造 非相关多元化战略促进多元化的动机和资源管理人员过度实施多元化的动机 14 不同层次的多元化 N 3 1 低层次单一业务的多元化战略当企业95 的销售收入都来自于某一核心业务时所使用的公司战略主导业务多元化战略当企业70 95 的销售收入都来自某一单一业务时的情况 15 多元化层次 N 3 2 中层次多元化相关约束性多元化战略低于70 的收入来自于主导业务公司业务间的直接联系 I e 共享产品 技术和分配 相关联系型的多元化战略 混合相关型或非相关型 低于70 的收入来自于主导业务混合型 多元化企业的各业务之间仅仅存在较少联系时 与相关约束性相比 集中于各业务间知识和核心竞争力的传递 16 多元化层次 N 3 3 高层次多元化战略 非相关型低于70 的收入来自于主导业务业务之间无联系 17 多元化的层次及类型 18 多元化的原因 多元化的原因包括价值创造经营层面相关性 业务间共享行为公司层面相关性 传递公司核心竞争力价值不确定 现有事业的风险 价值降低 现有事业的停滞 19 价值创造的多元化战略 经营层面和公司层面的相关性 20 公司层战略 概要 定义公司层战略并讨论其目的不同层次的多元化 N 3 公司多元化的三个主要原因价值创造 与多元化战略相关价值创造 非相关多元化战略促进多元化的动机和资源管理人员过度实施多元化的动机 21 创造价值的多元化 VCD 相关战略 目的 获得与竞争者相关的市场影响力通过相关多元化战略来提高各业务的规模效应规模经济 企业通过资源和能力共享或者将一个部门已有的一个或多个核心竞争力传递到其他部门的节省成本的方式 可应用于复杂的产品市场和工业生产中VCD 由相关联系型多元化战略组成包括 经营层面的相关性公司层面的相关性 22 创造价值的多元化 VCD 相关战略 1 经营层面相关性 行为共享形成规模经济分享主要的或辅助活动 价值链上 业务之间建立联系会带来风险企业实施相关约束型多元化战略 通过行为共享来创造价值行为共享并非易事 通常最终实现的协同作用与计划的不同 23 创造价值的多元化 VCD 相关战略 2 公司层面相关性 传递核心竞争力关系到不同业务的资源和技术的综合 主要包括管理和技术知识 经验和专门技术价值创造的两种途径开发核心竞争力所需的资源已经在第一个业务部门产生 将这一竞争力传递给下一部门将不需要耗费资源无形资源很难被竞争对手模仿和理解 因此企业可以通过传递获得竞争优势运用相关联系型多元化战略Honda 内燃机引擎 Sony 小型化 Toyota 精益生产 哈雷戴维森公司 主营摩托车 扩充领域包括特定的理财服务 哈雷车友会 摩托车杂志 零配件生产和销售 印有哈雷标志的护具和齿轮 定制轮胎 24 创造价值的多元化 VCD 非相关战略 通过两种类型的财务经济来创造价值借助公司内部或外部的投资 进行财务资源的优化配置以实现成本节约有效的内部资本配置资产重组A公司购买B公司 进行资产重组以使其更有效率的运作 然后A为了收益在外部市场中将B卖出 25 公司层战略 概要 定义公司层战略并讨论其目的不同层次的多元化 N 3 公司多元化的三个主要原因价值创造 与多元化战略相关价值创造 非相关多元化战略促进多元化的动机和资源管理人员过度实施多元化的动机 26 价值不确定的多元化 动机和资源 多元化的动机现有事业的停滞 失败 爱多vcd 小霸王学习机都消失了 范围的经济性samsung半导体 手机 pc DC企业风险的降低 出口需求 需求周期 利率 未利用资源与多元化低绩效不确定的未来现金流协同效应 27 多元化的效果 1 相辅效果complementaryeffectSuzuki匈牙利合资公司 为抵消从日本进口零部件的汇率风险 从匈牙利出口葡萄酒 只要是匈牙利产即可 2 相乘效果synergyeffect火车站上面的百货店或者hotel 利用火车站的集客作用 比单独找地方开设百货店有利 3 信息资源的多重利用花王 香皂 sofina化妆品 油脂化学 界面科学 皮肤科学的knowhow 28 多元化与绩效的曲线关系 29 多元化企业的资源分配 波士顿矩阵 30 波士顿矩阵对于企业产品所处的四个象限具有不同的定义和相应的战略对策 明星产品 stars 高增长率 高市场占有率企业的现金牛需要加大投资以支持其迅速发展战略是 积极扩大经济规模和市场机会 以长远利益为目标 提高市场占有率 加强竞争地位发展战略以投明星产品的管理与组织最好采用事业部形式 由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责 现金牛 cashcow 又称厚利产品低增长率 高市场占有率 已进入成熟期销售量大 产品利润率高 负债比率低 可以为企业提供资金 而且由于增长率低 也无需增大投资回收资金 支持明星产品投资的后盾战略 即所投入资源以达到短期收益最大化为限 31 波士顿矩阵对于企业产品所处的四个象限具有不同的定义和相应的战略对策 问号 questionmarks 高增长率 低市场占有率 市场机会大 前景好 在市场营销上存在问题利润率较低 所需资金不足 负债比率高 例如在产品生命周期中处于引进期 因种种原因未能开拓市场局面的新产品应采取选择性投资战略 首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资 提高市场占有率 使之转变成 明星产品 对其它将来有希望成为明星的产品则在一段时期内采取扶持的对策 瘦狗 dogs 衰退类产品 低增长率 低市场占有率利润率低 处于保本或亏损状态 负债比率高 无法为企业带来收益撤退战略 减少批量 逐渐撤退 对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰 其次是将剩余资源向其它产品转移 32 国际化战略 IS 概要 传统与新兴动机国际化战略的四种主要收益构成业务层国际化战略基础的四个要素三种公司层国际化战略影响企业国际化战略的环境变化趋势进入国际市场的五种模式国际多元化战略对企业收益及其创新性的影响采用国际多元化战略所面临的两类风险 33 上海汽车工业集团 SAIC 迈向全球市场 是中国最悠久的汽车生产厂商之一 在中国汽车公司中排名前三位目标 进入汽车行业的全球前十强为此 要在美国汽车市场是进行有效的竞争生产小轿车 拖拉机 摩托车 卡车 业务还涉及汽车租赁与融资租赁与通用汽车 德国大众成功合作持有韩国汽车制造商双龙公司 SsangYong 约51 的股份 拥有Rover车型的知识产权SAIC从合作中收获颇多 并拥有许可转让技术 因此决定生产和促销自有品牌的汽车 34 概述 许多公司选择直接投资而不是间接投资更好的保护它们的资产 35 国际化战略的机遇和结果 36 国际化战略 IS 概要 传统与新兴动机国际化战略的四种主要收益构成业务层国际化战略基础的四个要素三种公司层国际化战略影响企业国际化战略的环境变化趋势进入国际市场的五种模式国际多元化战略对企业收益及其创新性的影响采用国际多元化战略所面临的两类风险 37 识别国际化战略 开展国际化战略的动力 IS 国际化战略 IS 企业在本国以外销售产品或服务实施国际化战略的原因国际市场产生新的潜在机遇国际多元化 公司在本国 尤其是发达经济体 市场上推出一项新的产品 其他国家对这项产品的需求随之产生 于是企业开始将本地制造的产品出口跨国经营战略 获取所需资源其他动机 i e 全球一体化的压力 国际化品牌产品的无差异需求 38 识别国际化战略 开展国际化战略的动力 IS 四个主要原因1 扩大市场规模国内市场规模不能支撑高效的生产设备 韩国企业 2 投资回报 ROI 大的投资项目需要全球市场来获得投资回报许多国家比较弱的专利保护 使得公司要在模仿者之前迅速扩大海外市场 39 识别国际化战略 开展国际化战略的动力 IS 四个主要原因3 规模经济和学习效应扩大市场规模或范围有助于实现规模经济 特别是在制造业 销售业 研发和分配领域成本在一个更大的基础上扩散单位利润上升4 地域优势 区位优势 低成本市场会 有助于发展竞争优势 更容易获取重要的资源i e 原材料 低成本的劳动力 重要客户 其他资源 40 国际化战略 IS 概要 传统与新兴动机国际化战略的四种主要收益构成业务层国际化战略基础的四个要素三种公司层国际化战略影响企业国际化战略的环境变化趋势进入国际市场的五种模式国际多元化战略对企业收益及其创新性的影响采用国际多元化战略所面临的两类风险 41 理由1 总部经营支配和独占力的获得 扩大自己的独占力量FDI的目的是 面向外部扩大市场支配能力为了排除企业间竞争 不仅在一个国家 而是在复数国取得支配能力 有利投资企业的诱因根据水平独占或者垂直独占来扩大企业独占力量水平独占 2个国家 各国仅有1个同类型企业 复占 duopoly 如果合并 两家企业间的竞争被排除 总利润增加垂直独占 通过收买等使产业链的上游 中游 下游合并 形成自己的独占状态 不需要向外支付运输 营销 或者生产环节的费用 企业间竞争被排除 利润增加 42 理由2 向海外转移竞争优势资源 所有优势 或者 企业特殊优势 OwnershipSpecificAdvantages 企业 本部 拥有的优势同一产业中 几家企业在特定的经营活动中拥有竞争优势汽车产业的大部分利润 TOYOTA HONDA VW BMW等的竞争优势 计算机制造和销售70 DELL Lenovo的竞争优势 通过向海外转移竞争优势 足以克服在国外的不利 可以获得利润不具备竞争优势的企业一般不可能实现跨国经营企业特殊优势的源泉能比其他企业以低成本购入生产要素比其他企业的生产效率高 toyota人设计的广州工厂vs奇瑞工厂 有更优秀的流通渠道产品实现了差别化 我们为什么买S4 iphone5 43 理由3 减少交易成本 内部化而提高效率 内部化 市场交易 跨国企业内部交易 Toyota为什么不在国外外包 贴牌生产 而非要自己海外建厂生产 因为 寻找 联系 监督合同执行等 交易成本太大通过使半成品 发动机 生产交易的内部化 效率性市场交易 要支付 交易成本 nextpage 企业内部计划 指令 习惯等更加有效率 44 交易成本 TransactionCosts 交易成本指达成一笔交易所要花费的成本 也指买卖过程中所花费的全部时间和货币成本 包括传播信息 广告 与市场有关的运输以及谈判 协商 签约 合约执行的监督等活动所费的成本交易成本理论的根本论点在于对企业的本质加以解释搜寻成本 商品信息与交易对象信息的搜集信息成本 取得交易对象信息与和交易对象进行信息交换所需的成本议价成本 针对契约 价格 品质讨价还价的成本决策成本 进行相关决策与签订契约所需的内部成本监督交易进行的成本 监督交易对象是否依照契约内容进行交易的成本 例如追踪产品 监督 验货等 违约成本 违约时所需付出的事后成本 toyota对供应商0检查 1985年威廉姆森 Williamson 进一步将交易成本加以整理区分为事前与事后两大类事前的交易成本 签约 谈判 保障契约等成本事后的交易成本 契约不能适应所导致的成本讨价还价的成本 指调整适谈判的成本 建构及营运的成本 为解决双方的纠纷与争执而必须设置的相关成本 约束成本 为取信于对方所需之成本 互联网降低了交易成本淘宝网 支付宝 45 交易成本发生的原因 来自于人性因素与交易环境因素交互影响下所产生的市场失灵现象 造成交易困难所致 Williamson 1975 交易成本的来源 有限理性 因为身心 智能 情绪等限制 不能找出所有可能的选择投机主义 为自我利益而欺诈 增加不信任 导致交易监督成本增加 降低经济效率资产专用性 在不牺牲生产价值的条件下 资产可用于不同用途和由不同使用者利用的程度 它与沉入成本概念有关不确定性与复杂性 由于不可预期性和各种变化 双方将不确定性及复杂性纳入契约中 使得交易过程增加不少订定契约时的议价成本 并使交易困难度上升信息不对称 交易双方往往握有不同程度的信息 使得市场的先占者拥有较多的有利信息而获益 例1 二手车市场不发展的原因之一 例2 选择学校 气氛 指交易双方若互不信任 且立场对立 无法赢造满意的交易关系 使交易过程重视形式 徒增不必要的交易困难及成本 46 理由4 根据LSA理论说明 区位优势 LocationSpecificAdvantage 能够获得不能移动的经营资源产生的优势区位优势的例子便宜 且高质量的生产要素劳动力 生产基地向东南亚及中国转移 toyota泰国 法国 nikon从中国转向东南亚 原材料 石油 煤气等天然资源的确保 中石油 中海油 获得高度的竞争力材料技术 硅谷设立R D中心 获得最新的IT技术 市场信息 在发达国家的市场营销据点 例 P G不取消日本公司 可口可乐日本 政府的干涉关税 进口汽车25 雷克萨斯国产滞后 国产化率 中国汽车产业政策 第一年40 投资优惠 47 理由5 产品周期理论 Vernon 1966 根据1960年代美国的情况 模型化用 产品生命周期理论 的关联来解释FDI产品的技术革新 竞争对手的出现 规模经济等因素 随着产品周期的不同阶段而发生变化由于这些变化 导致立地优势也发生变化 所以生产基地向海外转移 48 产品周期三阶段 新产品新技术 新产品的构想出现 被生产出来 并形成一个新的产品领域的时期成熟产品需要扩大 大量生产变得可能的时期标准产品技术开始陈旧 价格战的时期 49 49 数量创新国 t0t1t2t3t4t5时间 新产品 成熟产品 标准化产品 消费生产 出口 进口 出口 出口 进口 进口 发达国家 发展中国家 50 产品生命周期理论 第一阶段 第二阶段 第三阶段 美国 西欧国家 发展中国家 t 出口量 进口量 51 国际化战略 IS 公司选择两种基本的国际化战略 业务层国际化战略和公司层国际化战略业务层国际化战略遵循范用的战略 成本领先战略 差异化战略 聚焦战略或整体战略公司层国际化战略 N 3 母国拥有重要的竞争优势来源资源和能力允许公司追求其他国家的市场国际优势的四个决定因素 52 国际优势的决定因素 53 公司层国际化战略 54 国际化战略 IS 公司层国际化战略 N 3 1 多国化战略企业将战略和业务决策权分配到各个国家的战略业务单元 SBU 由这些单元向本地市场提供本土化的产品注重每个国家或地区之间的竞争个性化的产品来满足本地消费者的需求和爱好采取措施使公司远离全球竞争冲力建立受保护的市场地位行业细分中的竞争大多收到本地市场差异化的影响各个市场的差异性导致交易的不确定性 55 国际化战略 IS 2 全球化战略不同国家的市场销售标准化的产品并有总部确定竞争战略重视规模经济全球报告标准化有助于这种战略 i e 会计和财务 战略和运营决策集中在公司总部 56 国际化战略 IS 2 全球化战略涉及一个国家独立的战略业务单元总部试图将业务单元整合 增加了管理成本降低风险对本地市场的一些发展机遇反应迟钝更少的有效学习过程 统一和标准化的压力 57 国际化战略 IS 3 跨国化战略企业可以实现全球化的效率和本土化的敏捷反应 竞争目标 战略结构的整合要求全球的协调和本地化的灵活性弹性协调 通过一体化的网络来建立共同的远见和各自的职责具有挑战性 但是在国际市场竞争中的必要性越来越明显全球竞争者的增多 增加了对成本削减的需求 对个性化产品的需求要求企业将产品差异化甚至是针对本地市场进行本土化越来越多的企业使用 58 国际化战略 IS 概要 传统与新兴动机国际化战略的四种主要收益构成业务层国际化战略基础的四个要素三种公司层国际化战略影响企业国际化战略的环境变化趋势进入国际市场的五种模式国际多元化战略对企业收益及其创新性的影响采用国际多元化战略所面临的两类风险 59 环境趋势 跨国化战略很难实施两种新趋势1 外来者劣势在恐怖袭击和伊拉克战争以后 这种趋势增强全球化战略现在并不普遍 是相当难以执行的 即使在运用基于互联网的战略也是如此关注区域市场可以使企业在区域市场内合理安排资源进行有力竞争2 区域化集中在特定一个区域增加市场理解力 实现规模效应 贸易条约 I e 欧盟 美洲国家组织 北美自由贸易协定 促进区域中各国家及地区间的贸易往来 60 国际化战略 IS 概要 传统与新兴动机国际化战略的四种主要收益构成业务层国际化战略基础的四个要素三种公司层国际化战略影响企业国际化战略的环境变化趋势进入国际市场的五种模式国际多元化战略对企业收益及其创新性的影响采用国际多元化战略所面临的两类风险 61 国际市场进入模式 N 5 遵循国际化战略的选择五种主要模式1 出口2 特许经营3 战略联盟4 收购5 新建全资子公司 62 国际市场进入模式 N 5 1 出口低成本的在邻近国家建立运作涉及合作协议高运输成本缴纳关税对营销和分配控制较少 63 国际市场进入模式 N 5 2 特许经营低成本国际扩张被许可者承担风险较少控制生产和营销较少的潜在回报 许可者和被许可者共同分享 存在被许可者模仿技术和产品的风险灵活的所有权模式 64 国际市场进入模式 N 5 3 战略联盟分享风险和资源有利于核心竞争力发展进入新市场需要更少的成本和资源可能存在不协调 对抗或者合作者之间的不信任难于管理 65 国际市场进入模式 N 5 4 收购迅速进入新的市场可能存在整合困难成本高需要协商和交易 66 国际市场进入模式 N 5 5 新建全资子公司成本高过程复杂组要最大限度的控制具有最高的潜在回报高风险绿地投资 新建全资子公司 67 国际市场进入模式 N 5 进入模式动态 选择适合当前状况的模式 受很多因素的影响出口 特许经营和战略联盟 有利于早期市场发展的策略战略联盟 用于更加不确定的环境全资子公司更加很适合当 知识专利权在新兴市场中没有受到很好的保护行业中企业数量增长迅速全球整合的需求高收购或者绿地投资 在国际市场中具有较强的持续力 68 进入模式1 出口 最初期方法 间接出口 最简单 优点 简单 不需要海外知识交给出口管理代理公司 通关文件 外币兑换 沟通 缺点 海外受委托方也销售竞争对手的产品 不能确保优先销售 甚至突然被取消无法积累海外经营管理经验例 奇瑞2001年出口叙利亚2001年的北京车展 正在北京参加车展的叙利亚汽车商萨米尔对奇瑞 风云 轿车可谓 一见钟情 为了能把它出口到叙利亚 萨米尔立即从北京追到了奇瑞公司的所在地 安徽芜湖 69 进入模式1 出口 最初期方法 直接出口 从销售部门选出出口负责人 公司内部设立海外出口部门 优点 无需海外生产成本 本国集中 规模经济性缺点 本国生产高成本的不利有些产品运输成本高 例 啤酒 水泥 应对关税障碍 例 目前的lexus困境 海外生产 70 进入模式2 海外生产 1 100 独资GreenField 从0开始自己建设 上海GM 23个月1997 1 10 1998 12 17收购当地现有企业例 中石油在伊拉克 71 名词解释 GreenfieldInvestment AGreenfieldInvestmentistheinvestmentinamanufacturing office orotherphysicalcompany relatedstructureorgroupofstructuresinanareawherenopreviousfacilitiesexist Thenamecomesfromtheideaofbuildingafacilityliterallyona green field suchasfarmlandoraforest Overtimethetermhasbecomemoremetaphoric GreenfieldInvestingisusuallyofferedasanalternativetoanotherformofinvestment suchasmergersandacquisitions jointventures orlicensingagreements GreenfieldInvestingisoftenmentionedinthecontextofForeignDirectInvestment 72 进入模式2 海外生产 2 合资优点 能够取得所在国的知识 信息分担风险与成本应对当地政府的本土化强制政策限制公关更容易缺点 管理及技术的外流风险不能完全控制合资公司合资双方意见不一致 73 例 四川一汽丰田组织构架 74 进入模式2 海外生产 3 契约制造 Contractmanufacturing 做出详细指示 委托给海外企业制造 自己没有生产设施 仅负责销售优点 不需要设备投资 Apple的ipod委托给富士康生产 缺点 不能吸收当地知识不能发挥自主性不能做出适合当地市场的营销和生产的改进 75 进入模式3 其他 1 许可证 某一企业 允许另一企业在一定期间内 使用自己的发明 设计 知识产权 商标 技术知识等无形资产的契约优点 许可方不需要投入资金 被许可方负责融资 特别是在不习惯 政治风险大的国家 不必担心资金回收不回来 缺点 不能控制被许可方技术外流被许可方成为潜在竞争对手 例1 马自达 海马汽车 例2 美国家电电视机等 日本 例3 7 11 解决方案 1 CrossLicense 双方相互提供无形资产 2 提供许可证的同时 双方合资 富士施乐 76 进入模式3 其他 2 特许经营 允许一方通过付费形式 获得在经营运作中使用另一方的商标 标志语 生产线 及生产方式的权利 快餐业 酒店业等服务业被广泛应用 麦当劳 肯德基 汽车4S店 优点 授权方不需要投入资金授权方不需要承担风险缺点 不能保证被许可方达到全球统一的服务标准 在海外评价差的话 影响品牌力 受被授权方 当地合作伙伴 的能力影响 麦当劳 肯德基Japan 77 对国外活动的控制程度 转移到国外市场的资源数量 间接出口 通过代理或者分销商出口 与当地的合作伙伴成立合资公司 全资子公司 特许经营 许可经营 78 如何选择进入模式 不存在绝对优秀的方式各种方式都有其优缺点根据自身能力和情况选择 79 国际化发展阶段 StageModel第一阶段 间接出口 管理全部在国内 依靠商社等代理公司第二阶段 直接输出 开拓海外市场 在当地设立销售子公司 对接当地市场客户 细致对应当地需求 第三阶段 当地生产 零件组装 生产 零件运输费 关税 低劳动力成本 第四阶段 当地生产 新产品的当地生产 关税 国产化率等政治对应 第五阶段 地域 全球统合 R D也开始在海外设立 开始地域间协调 各国间的联动 例 http www