第四章第三节关键绩效指标的设定与应用ppt课件.ppt

第四章绩效管理 第一节绩效考评的方法与应用第二节绩效考评指标和标准体系设计第三节关键绩效指标的设定与应用第四节360 考评方法 第四章绩效管理 第三节关键绩效指标的设定与应用 关键绩效指标 keyperformanceindicator 简称KPI 的内涵 不仅特指绩效考评指标体系中那些居于核心或中心地位 具有举足轻重的作用 能以制约影响其他变量的考评指标 也代表了绩效管理的实践活动中所派生出来的一种新的管理模式和管理方法 建立战略导向的KPI体系的意义 使KPI体系不仅成为激励约束企业员工行为的一种新型的机制 同时还要发挥KPI体系战略导向的牵引作用 通过企业战略目标的层层分解 将员工的个人行为与部门的目标相结合 使KPI体系有效地诠释与传播企业的总体发展战略 成为实施企业战略规划的重要工具 彻底转变传统的以控制为中心的管理理念 战略导向的KPI体系更加强调对员工的行为激励 最大限度地激发员工的斗志 调动全员的积极性 主动性和创造性 人力资源管理工作重心相应发生转移 10 25 65 战略性 咨询性和开发性 25 50 25 现在 未来 战略性 咨询性 事务性服务 事务性服务 战略导向的KPI体系与一般绩效评价体系的主要区别 建立战略导向的KPI体系的意义 P245 1 绩效评价目的 战略为中心V S 控制为中心2 评价指标产生的过程 自上而下层层分解V S 自下而上由个人以往的绩效与目标产生的 3 评价指标的构成 财务与非财务指标结合V S 财务指标为主 非财务指标为辅 关注短期兼顾长期V S 注重过去的绩效 4 指标的来源 来源于战略目标和竞争的需要V S 来源于特定的程序 与战略关系不大 设定关键绩效指标的目的 一般来说 设定关键绩效指标有三个方面的原因 绩效管理参与者对绩效考评的结果并不是很清晰 绩效管理参与者即使知道工作绩效应该从什么方面来考评 也不知道该如何去衡量 由于考评对象和范围多样性 也增加了考评指标选择的难度 在绩效管理中 为什么特别强调要提取和设定关键绩效指标呢 P246 从绩效管理的全过程来看 不提取设定关键绩效指标对绩效进行管理 就无从提高组织或员工个人的绩效 无法知道现在的绩效表现与期望是否有差距 也不知道该提高到什么程度 对于管理者 能够把握全局 明确目标 突出重点 简化程序 满足企业绩效管理的各种需要 对于被考评者 提取并设定关键绩效指标明确努力方向和清晰的目标地位 清晰地知道自己将要做什么 以及将要做到什么程度 关键绩效指标具有的基本特点 关键绩效指标和标准体系特点 1能够集中体现团队与员工个人的工作产出 即所创造的价值 2采用关键绩效指标和标准突出员工的贡献率3明确界定关键性工作产出即增值指标的权重4能够跟踪检查团队与员工个人的实际表现 以便在实际表现与关键绩效指标标准之间进行对比分析 选择关键绩效指标的原则 整体性增值性 能够对企业的发展具有举足轻重的作用 能够对公司整体价值和业务重点产生重要的影响 使组织不断增值 KPI是针对组织目标起到增值作用的工作产出而设定的指标 可测性可控性 应当限定在员工通过努力可以达到的水平上 关联性 指标之间在时间和空间上具有相互依存性 确定工作产出的基本原则 增值产出的原则客户导向的原则结果优先的原则设定权重的原则 平衡记分卡 BalancedScorecard BSC 1992年 美国哈佛商学院Kaplan和Norton提出 在Kaplan和Norton的著作 平衡记分卡 提出了组织取得战略成功的因果链理论 因果链理论是理解平衡记分卡法所规定的系列测评方法的基础 根据GARTNERGROUP的调查 到2000年 在 财富 杂志公布的世界前1000位公司中 有40 的公司采用了BSC 70 Bain Company 50 的北美和欧洲公司都在使用BSC 哈佛商业评论 平衡计分卡是80年来最具影响力的战略管理工具 BSC的提出背景 财务报告 传达已呈现的结果 滞后于现实的指标 没有向公司管理层传达未来业绩的推动要素是什么 以及如何通过对客户 供货商 员工 技术革新等方面的投资来创造新的价值 公司绩效管理体系正在脱离以单纯财务尺度衡量业绩的模式 以战略为核心的组织利用BSC把战略放在管理过程的核心地位 BSC为四个问题提出答案 对股东财务角度 对创新与发展的能力创新与学习角度 对内部管理程序内部角度 对顾客客户角度 我们怎样满足股东 顾客如何看待我们 我们必须擅长什么 我们能否继续提高并创造价值 BSC帮助企业解决两个关键问题 有效的企业绩效评价战略的实施 四个方面进一步理解和体会BSC的概念 是一个核心的战略管理与执行的工具是一种先进的绩效衡量的工具是企业各级管理者和管理对象进行的有效沟通的一个重要的方式 是一种先进的 游戏规则 即一种规范化的管理制度 长期目标市场占有率公司品牌研发策略企业发展策略组织策略企业竞争力产品组合策略 短期目标销量利润产品性能 造型推广计划资金周转 财务性指标 第一年KPI 第二年KPI 第五年KPI 第四年KPI 第三年KPI 总经理和高层负责人的KPI应保证长期与短期的衔接 企业的目标可以分为长期目标和短期目标 平衡记分卡 平衡记分卡 财务 客户 内部流程 学习与成长 资本回报率达到12 总成本最小化 增加销售收入 树立良好的品牌形象 建立与分销商的合作关系 恪守信用 领导行业的创新 定货流程优化 建立良好的供货商关系 设备升级 提高设备维护效率 信息技术的应用 开发变革文化 培养世界一流的工作团队 平衡记分卡 内部逻辑关系举例 BSC在中国应用的情况 从目前企业实行的现状来看 多数企业还只是汲取了 平衡 的概念 简单地用于设定员工的KPI 而实际上在企业里没有达到纵向的一致和横向的协调 BSC的基础 企业文化案例 万科的平衡计分卡 案例 万科的平衡计分卡 平衡计分卡的实践 显示出万科有意识地与利润之魔保持一定距离 为企业的可持续发展留有余地 在2000年以前 万科的人力资源部同大多数公司的人力资源部门一样 也只是一个行政职能部门 主要工作就是管理员工的证件 户籍等等 但是在2000年 万科人觉得既然万科秉持 以人为本 的理念 那么人力资源部就不能仅仅满足于一些常规的人事管理工作 而应该对整个系统做出更大的贡献 人力资源部门的工作人员也开始思考自己的新定位 案例 万科的平衡计分卡 三个崭新的人力资源部门目标被明确地确立 1 管理层的战略合作伙伴 2 公司变革的推动者 3 方法论的专家 平衡计分卡 BSC 的引入正是奠定在人力资源部门新定位的基础之上 作为一种战略管理工具 平衡计分卡的根本作用在于将企业高远的战略目标 落实到每一个员工的日常工作中来 有效地促使公司实现战略的显式化管理 案例 万科的平衡计分卡 为什么被哈佛商学院誉为 80年来最具影响力的战略管理工具 的平衡记分卡 在许多中国企业的推行效果并不理想呢 原因首先在于企业的制度基础 中国大多数企业尚未建立完善的现代企业制度 基础管理水平薄弱 而平衡计分卡的实施 需要企业有完善的战略管理体系 人力资源管理体系以及全面的质量管理体系 在这方面 很早就投入大量精力进行企业制度建设的万科具有一定的优势 案例 万科的平衡计分卡 另一个重要的原因在于 平衡计分卡作为一种管理工具 必须要与企业本身的价值与理念互相契合 才能够被平稳地嵌入 平衡计分卡在强调可持续性发展方面 确实非常应合万科的心思 实际上 它体现的正是万科在前20年发展历程中所总结的 均好 的特质 案例 万科的平衡计分卡 由于一线经理和老总们的惯性 也由于当时的万科对平衡计分卡的理解其实并不透彻 平衡计分卡的效果大打折扣 其推广应用一度陷入困境 于是 人力资源部决定把推行平衡计分卡的脚步放缓 逐年推动 循序渐进 从2001年开始 每一年的老总在述职中必须包括平衡计分卡的推进情况 一线经理们在这个过程中开始意识到平衡计分卡的好处 2002年平衡计分卡初具规模 2003年 平衡计分卡在万科基本上扎下了根 这一年万科用平衡计分卡考核集团下16家一线公司的销售业绩 考核结果直接和一线公司的老总的奖金挂钩 同时一线公司将平衡计分卡指标体系分解到自己的部门 最后在一些关键部门里将一些部门指标分解到关键的具体员工 案例 万科的平衡计分卡 平衡计分卡并不是灵丹妙药 比它更重要的 是企业维护可持续发展资源的宝贵意识 要正确对待实施过程中投入成本与收益之间的关系实施平衡计分卡首先出现的是成本而非效益 效益的产生往往滞后很长时间 6个月 一年或更久 往往会出现客户满意度提高了 员工满意度提高了 效率也提高了 可财务指标却下降的情况 平衡记分卡在中国应用中应注意的问题 平衡记分卡 如 一家证券公司营业部为了保证客户的满意度 增加了客户咨询的免费电话 结果导致人工成本