公司战略和营销管理过程.ppt

公司战略及营销管理过程 为什么要从战略谈起 假设不是唐僧做师傅 唐僧师徒四人能取到经吗 为什么唐僧能够带领孙悟空等三人到西天取回经来 的启发 没有强有力的领导 任何事业都不可能取得成功 而没有战略 方向 任何领导都不可能取得成功 甚至连什么是成功都说不清 战略是什么 战略是 罗盘 是 地图 罗盘 地图 罗盘 明确企业的整体发展方向并得到员工的认同 使员工产生明确的归属感 地图 明确企业的整体发展框架和思路 为企业发展建立整体感 战略 战略是什么 战略就是 道 理 道 理 战略规划 就是在符合客观行业发展规律下对未来道路的选择 道 是道路 是选择 对未来发展路径的选择 理 是规律 是必然的发展趋势 时势造英雄 不是英雄造时势 战略 迈克尔 波特 MichaelEPorter他的名字叫 策略 Strategy 竞争 Competition 1 出生于密西根州2 1969年 波特在普林斯顿大学获得大气与机械工程学位3 1973年 荣获哈佛大学经济学博士 并入主哈佛商学院 成为哈佛有史以来最年轻的教授 当时他只有二十六岁4 1983年 里根政府延揽波特进入 美国产业竞争力委员会 5 波特也是许多国家的顾问 印度 纽西兰 加拿大 葡萄牙等国家 皆聘请他带领国家经济政策的研究 竞争战略CompetitiveStrategy就是创造別人无可取代的地位 战略就是 做选择 取舍 Tradeoff 选择与放弃 设定限制 何者可为 何者不可为 选择要跑的比赛 并且根据自己在所属产业的位置 量身订做出一整套活动 企业战略的层次结构 企业战略大体可以划分为三个层次 企业总体战略 职能战略和经营单位战略 在西方战略管理理论中 经营单位通常被称之为 StrategicBusinessUnit SBU 即战略业务单位 企业战略的层次结构 总体战略规划 又称公司战略规划 是企业最高层次的战略规划 大企业 特别是多种经营的企业 需要根据企业使命选择企业参与竞争的业务领域 合理配置企业资源 使各项业务相互支持 相互协调 业务战略规划 又称为业务单位战略规划或竞争战略规划 是各个战略规划单位的战略规划 职能战略规划 即职能部门战略规划 又称职能层战略规划 是企业各职能部门的短期性战略规划 职能战略规划可以使职能部门及其管理人员更加清楚地认识本部门在实施总体战略规划 业务战略规划过程中的任务 责任和要求 有效地运用有关的管理职能 保证企业目标实现 战略规划的一般过程 1 判定问题即根据企业内部和外部环境的变化趋势及其相互关系寻找战略问题 并分析它对企业发展的影响程度 2 评估问题的重要性公司应当将战略问题整理分类 按照重要程度排序 最重要的战略应由公司总部作详尽分析 重要的战略可以由经营单位或事业部作详细分析 一般问题只需要加以关注 战略规划的一般过程 3 分析问题管理者应当从过去 现在和将来三个方面分析问题的发展趋势 以便全面 综合地描述问题 管理者应当由上至下地将战略问题逐层分解 以便有针对性地收集有助于做出判断的数据 研究各个层次的问题以及对企业战略的影响 达到更为系统和翔实地掌握企业战略问题的目的 管理者还应当从相关利益者的角度 对战略问题提出正反两方面的假设 然后再评定这些假设的重要程度和可靠程度 将注意力集中在最重要的 可靠的假设上 供管理者制定战略时参考 战略规划的一般过程 4 提出与问题相适应的战略如果提出的问题涉及面较广 则应当考虑制定总体战略 如果问题只涉及职能部门 可制定相应的职能战略 5 形成行动方案战略规划的实施要求建立年度目标 制定政策 配置资源 以使公司制定的战略能够得到落实 战略实施需要有一整套保障手段 包括培育支持战略实施的企业文化 建立有效的组织机构 制定预算 建立和使用信息系统 建立激励员工的报酬体系 基于企业SBU的营销战略 界定企业使命内涵企业使命 Mession 是指企业的任务 目标和性质 明确企业使命 就是对本企业是干什么的 应该是怎么样的 进行思考和解答 界定企业使命首先应明确 企业经营的业务是什么 目标顾客是谁 顾客最需要什么 本企业未来经营的业务是什么 界定企业使命可以向所有者如股东 上级主管部门 向顾客 经销商以及员工广泛征求意见 认识企业使命的关键 在于如何深入分析构成企业外部环境和内部条件的各种因素 详尽了解它们对企业的要求 期望和约束 从中找出企业目前的以及理想的特征 使命举例 麦当劳 控制全球食品服务 柯达 只要是图片都是我们的业务 索尼 为包括我们的股东 顾客 员工 乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会 DreamInSony 迪斯尼 带给千百万人快乐 并且歌颂 培育 传播健全的美国价值观 沃尔玛 我们存在的目的是提供顾客物有所值的东西 用较低的价格和较多的选择 改善他们的生活 默克 我们做的是保存和改善生命的事业 界定企业使命应考虑的因素 企业历史和文化企业所有者 管理者的偏好企业环境变化企业资源状况企业核心能力和优势 编写企业使命说明书 一般内容上必须包括以下要素 规定企业活动领域 说明企业拟在哪些方面发挥作用 参与竞争 一般可从产业 行业 范围 市场范围 即企业拟为哪些市场或类型的顾客服务 纵向范围 指企业内部自给自足生产的程度 以及地理范围等方面加以说明 企业主要政策 用以指导员工如何对待顾客 供应商 经销商 竞争者和一般公众 使整个企业在重大问题或原则上步调一致 行动上有共同的标准参照 遵循 规定的方针要尽量缩小个人任意发挥和随意解释的空间 企业远景和发展方向 揭示 指明企业今后若干年比如未来10年 20年的远景和发展方向 企业使命既是全局性的 又是长远性的 要有一定弹性和预见性 编写企业使命说明书 编写企业使命说明书还应注意以下几个问题 企业使命说明书应切实可行 既避免把企业使命定义过窄 也不要将企业使命定义过宽 否则就不好实行 例如IBM公司 适应企业界解决问题的需要 壳牌石油公司 满足人类的能源需要 美国电报电话公司 提供快速有效的通信能力 施乐公司 帮助提高工作效率 企业使命说明书应具体明确 这要求企业管理者在说明书中规定明确的方向和指导路线 以缩小各工作人员自由处理的权限范围 如在使命说明书中明确规定有关工作人员如何对待顾客 供应商 经销商及竞争者 这样全体员工在处理一些重大问题上有一个统一的准则可以遵循 编写企业使命说明书 编写企业使命说明书还应注意以下几个问题 企业使命说明书应富有激励性 能够鼓舞人心 例如 将生产化肥的平凡工作赋予 提高农业生产力以解决全球饥饿问题 这一崇高使命时 就很富有激励性 企业使命说明书应随环境的变化而修订 一般来说 企业的使命有一定的相对稳定性 不能随便改变 但也不是说一成不变 当企业使命不适应当前形势时还是应根据具体情况进行修订 编写企业使命说明书 编写企业使命说明书的意义 使命说明书可给企业一个清晰的目的和方向 可以避免企业步入歧途 使命说明书叙述企业的独特目标 帮助它与竞争对手相区别 使命说明书让企业专注于顾客的需要 而非其技术能力 使命说明书给企业高层管理人员提供了在选择不同的行动线路时的特定方向和目标 使命说明书给企业所有员工提供了行为和思维的规范 这样就可以将整个企业紧密地凝聚在一起 基于企业SBU的营销战略 企业战略业务的内涵企业在确定了战略使命后 就应对企业内的每一项业务进行设计和规划 进一步界定企业各项业务的内涵 以便进行战略管理 美国学者阿贝尔认为可以从三个方面界定企业的业务内涵 企业所要服务的顾客群 即明确市场类型 企业所要满足的顾客需要 企业用以满足顾客需要的技术和方法 即明确适宜的产品类型和产品服务形式 基于企业SBU的营销战略 企业战略业务的内涵企业在确定了战略使命后 就应对企业内的每一项业务进行设计和规划 进一步界定企业各项业务的内涵 以便进行战略管理 美国学者阿贝尔认为可以从三个方面界定企业的业务内涵 企业所要服务的顾客群 即明确市场类型 企业所要满足的顾客需要 企业用以满足顾客需要的技术和方法 即明确适宜的产品类型和产品服务形式 基于企业SBU的营销战略 企业战略业务的内涵例如 一家为电影制片厂设计白炽灯照明系统的小公司 其顾客群就是电影制片厂 顾客需求就是照明 技术是白炽灯照明 该企业也可以根据需要从上述三个方面扩大或缩小业务范围 从而拓展新业务 它可以为其他顾客 如家庭 工厂 办公室提供照明技术 或者为电影制片厂提供其他必要的服务 如供暖 通风或其他服务工作 或者为电影制片厂设计其他照明工艺 如红外线 紫外线照明 这三个方面是公司新的业务领域 基于企业SBU的营销战略 波士顿业务组合 BCG 模型BCG模型 又称波士顿矩阵法 是运用 市场增长率 相对市场占有率 矩阵对企业的战略经营单位或业务逐一进行分析 并将其划分为四个不同的区域 以便进行分析和调整业务投资组合的方法 在图中 纵坐标代表市场增长率 增长率高低可依具体情况确定 假设以10 为分界 高于10 为高增长率 低于10 为低增长率 横坐标为相对市场占有率 表示各经营单位与其最大竞争者之间 在市场占有率方面的相对差异 相对市场占有率比绝对市场占有率更能说明竞争情况 假定以1 0为分界线 可分为高 低两类市场占有率 某个经营单位的相对市场占有率为0 4 说明它的市场占有率为最大竞争者的40 相对市场占有率为2 0 说明比最大竞争者的市场占有率多一倍 自己才是市场上的 大头 矩阵中 圆圈代表企业所有的战略经营单位 圆圈的位置表示各业务单位在市场增长率及相对占有率方面的现状 圆圈的面积表示各单位销售额的大小 基于企业SBU的营销战略 波士顿业务组合 BCG 模型 基于企业SBU的营销战略 波士顿业务组合 BCG 模型问号类业务 亦称问题类 即市场增长率较高 相对市场占有率较低的战略经营单位或业务 大多数的战略经营业务在进入市场最初都处于这种状况 由于企业需要提高这类业务单位的相对市场占有率 使之追赶市场领导者 因此问号类经营单位或业务需要较多资金投入 用以追赶最大竞争者和适应迅速增长的市场 然而由于问号类业务又往往前程未卜 难以确定远景 企业高层管理者必须慎重考虑 是继续增加这类业务的投入还是维持现状 或减少投入 甚至精简 淘汰 基于企业SBU的营销战略 波士顿业务组合 BCG 模型明星类业务 即市场增长率高 相对市场占有率也高的战略经营单位或业务 问号类业务如果经营成功 随着市场占有率的不断提高 会发展成为明星类业务 这类业务一般来说有以下特点 市场增长率高 总体市场供不应求 有待进一步扩大整体生产能力 相对市场占有率也高 对于该类业务 企业在市场上往往处于领先地位 竞争能力强 由于一方面业务会迅速成长 同时又需要击退竞争对手的进攻 这类业务仍然需要投入大量的资金 以保证它们的发展能够跟上市场的扩大 击退竞争者 因此短期内未必能给企业带来可观的收益 但当其市场增长率降低时 这类业务就会由现金使用者变为现金的提供者 成为企业未来的 财源 基于企业SBU的营销战略 波士顿业务组合 BCG 模型金牛类业务 即市场增长率低 相对市场占有率高的战略经营单位或业务 随着市场增长的速度减缓 降到企业认为的低增长率 如图3 2所示的10 以下 但仍然具有较高的相对市场占有率 明星类业务便成为金牛类业务 这类业务具有以下特点 市场增长率降低 总体市场上供求平衡 不必在扩大生产能力方面多加投资 同时又由于相对市场占有率较高 企业对于该业务的经营具有相对优势 竞争能力强 这些经营单位往往可以产生较高收益 是企业当前的主要资金来源 基于企业SBU的营销战略 波士顿业务组合 BCG 模型瘦狗类业务 即市场增长率相对市场占有率都较低的战略经营单位或业务 这类业务具有以下特点 市场增长率低 说明该业务的总体市场状况已每况愈下 处于衰落期 相对市场占有率低 说明该企业在行业中已处于劣势地位 缺乏竞争力 这类业务虽然可能产生一些收入 但由于市场较小 没有规模经济 利润率相对较低 甚至大部分会发生亏损 收购类业务常常耗费企业管理人员的时间和精力 得不偿失 应对其压缩或淘汰 基于企业SBU的营销战略 波士顿业务组合 BCG 模型一般来说 市场占有率越高 这个经营单位的盈利能力越强 利润水平似乎与市场占有率同向增长 另一方面 市场增长率越高 经营单位所需的资源也越多 因为它们要继续发展和巩固市场 对于企业而言 为了保证当前和未来的效益 必须具有一定的金牛类业务 明星类业务和问号类业务 金牛类业务可以保证当前的利润 提供资金来发展明星类业务 解决问号类业务所存在的问题 明星类业务是有发展前途的 保证将来利润的主要业务 问号类业务若处理得当 也可能成为将来的资金源 同时 我们应注意 各业务单位所处境况也会发生变化 最初的 问号 可能就是未来的 明星 瘦狗 经营得法 也未必不能转变为 问号 或 金牛 基于企业SBU的营销战略 波士顿业务组合 BCG 模型公司把各项业务在BCG矩阵上定位分析之后 就可确定业务组合是否健康 一般来说 不健康的业务组合是指瘦狗类或问号类业务太多 明星类或金牛类业务太少 企业对各项业务可以选择四种战略 发展战略 即扩大该业务的市场份额 甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标 适用于问题类和明星类业务 维持战略 即保持该业务的市场份额 适于金牛类 问题类和瘦狗类业务 收获战略 目的在于增加短期的现金收入 适用于前景不佳的金牛类业务 放弃战略 即出售或清算某种业务 将资源转移至其他有利可图的业务上 适用于缺乏前景的问题类和瘦狗类业务 基于企业SBU的营销战略 通用电气 GE 公司模型通用电气 GeneralElectric GE 公司模型是在BCG矩阵的基础上发展起来的 它考虑了更多的影响企业业务的因素 这种模型主要依据两个变量 即市场吸引力和企业业务优势 在表中 测量市场吸引力和评估企业业务优势各取两组指标因子 对每一因素的评分采用5分制 由低到高 1 5分 并考虑其权数问题 计算出单因素的加权评价值 最终计算出该业务的综合评价值 基于企业SBU的营销战略 通用电气 GE 公司模型 基于企业SBU的营销战略 通用电气 GE 公司模型 基于企业SBU的营销战略 通用电气 GE 公司模型 图市场吸引力 业务优势组合分类 基于企业SBU的营销战略 通用电气 GE 公司模型 9个区域被划分为三类战略地带 1 投资 扩展战略区在图中的A B D区域 属于有发展前景的业务 公司应当重点实施加大投资的发展战略 2 选择 赢利战略区在图中的C E G区域 属于前景一般且优势不明的业务 公司应当采取维持原投资水平和市场份额的战略 3 收获 放弃战略区在图中的F H I区域 表示市场吸引力为中 低 竞争能力也处于偏低水平 公司应当考虑收获或放弃战略 基于企业SBU的营销战略 通用电气 GE 公司模型 图市场吸引力 业务优势组合战略 基于企业SBU的营销战略 通过产品 市场矩阵识别市场机会为了更有效地竞争和满足目标顾客的需求 公司除了对当前的业务组合进行评价外 还必须不断审视是否存在改善其现有业务成效的机会 战略管理专家安索夫提出了一种探测新的密集型成长机会的游泳架构 即产品 市场扩展矩阵 基于企业SBU的营销战略 通过产品 市场矩阵识别市场机会1 市场渗透 不改变产品 通过提高现有产品对现有顾客的销售额来实现公司成长的一种战略 2 市场开发 现有的产品在新市场或新区域的推广 管理者可以审视新的人口统计细分市场 3 产品开发 向现有的市场提供新产品或改良的产品 4 多元化 即不仅生产原有系列的产品 同时增加新的产品线或进入新的行业里 基于企业SBU的营销战略 新业务投资发展战略如果现有的业务投资组合得到的销售额和利润达不到原来的预期计划水平 就存在着战略计划缺口 必须积极开拓新业务 一般有三种思想企业可以用来规划新业务的投资发展 如图 基于企业SBU的营销战略 新业务投资发展战略1 密集型发展战略如果企业尚未完全开发利用隐藏在现有业务领域的机会 则可以采用密集型发展战略 这一战略进一步细化为市场渗透战略 市场开发战略和产品开发战略三种形式 1 市场渗透战略 又称市场深入战略 是通过加强调研和宣传 利用现有产品 在现有的市场上争取扩大市场份额 增加销售数量 来达到以扩大企业业务为目的的战略 扩大市场份额 增加销售数量的方法主要有以下几种 1 鼓励现有顾客多买 2 争取竞争对手的顾客 3 争取尚未购买的潜在顾客 基于企业SBU的营销战略 新业务投资发展战略1 密集型发展战略3 产品开发战略产品开发战略是通过增加产品开发费用 对现有产品进行改进 使现有产品以新的姿态投放到现有市场上 以增强竞争力 扩大销售业务的一种战略 产品开发的方式主要有以下几种 1 增加新的特色 2 增加新的档次 3 增加新的换代品 基于企业SBU的营销战略 新业务投资发展战略1 密集型发展战略2 市场开发战略市场开发战略是通过增加市场开发费用和促销费用 利用现有产品 以现有市场为基础不断向外扩张 开辟新的市场 以达到扩大业务目的的营销战略 市场开发的方式主要有以下几种 1 在原有销售地区内增加新的目标市场 2 增加新的销售渠道 3 增加新的销售地区 基于企业SBU的营销战略 新业务投资发展战略2 一体化发展战略如果企业所属行业的吸引力和增长潜力大 或企业在产品的产 供 销方面实行一体化能提高效率 提高企业的盈利能力或控制力 则可采用一体化发展战略 该战略是在现有业务基础上 通过收购 兼并 联合 参股 控股等方式 向现有业务的上游或下游方向发展 形成产 供 销一体化 以扩大现有业务的营销战略 一体化发展战略包括后向一体化 前向一体化和水平一体化三种形式 基于企业SBU的营销战略 新业务投资发展战略2 一体化发展战略1 后向一体化后向一体化是指企业在现有业务基础上 向上游的业务发展 即通过收买 兼并 联合等形式 拥有或控制企业的原材料 零部件及其他供应系统 实行 供 产 一体化 例如 汽车公司将汽车零配件生产厂家兼并 化工厂与化工原料厂合为一体等 后向一体化不仅扩大了现有业务 而且有利于保证原材料 零部件的供应及质量 因而也促进了现有业务的发展 基于企业SBU的营销战略 新业务投资发展战略2 一体化发展战略2 前向一体化前向一体化是指企业在现有业务基础上 向下游的业务发展 即通过收买 兼并 联合 建立经销系统 形成 产销 一体化 或者是由现有的原材料生产企业向成品生产发展 成产品生产一体化 进而达到产 供 销一体化 基于企业SBU的营销战略 新业务投资发展战略2 一体化发展战略3 水平一体化水平一体化是指企业通过收买 兼并 联合同行业的其他企业 形成一体化经营的战略 对于大型企业 名牌产品 运用水平一体化战略 可以利用其他企业的场地 设备 人力 资金等资源 来扩大自己的业务 对于中 小型企业 运用水平一体化战略 可以利用其他企业的技术 知名度等 来提高本企业的业务素质 提高产品的声誉 基于企业SBU的营销战略 新业务投资发展战略3 多元化发展战略1 同心多元化同心多元化又称技术关系多元化 是指企业以现有业务领域为基础 利用现有的产品生产线 技术 设备 经验 特长等 增加产品的种类 向行业的边缘业务发展的战略 如医药公司经营花旗参糖 花旗参茶等保健食品 饮料 拖拉机厂增加小型货车的生产 彩电 洗衣机等厂家向全家电发展等 这种战略能充分发挥原有的技术优势 而且投资少 风险小 见效快 容易取得成功 基于企业SBU的营销战略 新业务投资发展战略3 多元化发展战略2 水平多元化水平多元化 又称市场关系多元化 是指企业针对现有目标市场上顾客的潜在需求 发展其他行业的有关业务的战略 例如 民航机场 火车站或汽车站增加为旅客服务的商店 旅社 餐馆及金融机构等 这种战略目标顾客集中 可以充分利用企业的声誉 实现原有业务与新业务相辅相成 相互促进 基于企业SBU的营销战略 新业务投资发展战略3 多元化发展战略3 复合多元化复合多元化是指企业利用人才优势 资金优势或根据联合经营的需要 投资发展与原有业务无明显关系的新业务的战略 例如 海尔集团不但生产冰箱 空调 洗衣机等家电产品 而且还生产手机等新产品 并且还要涉足医药行业 基于企业SBU的营销战略 新业务投资发展战略3 多元化发展战略 多元化经营使企业分散了风险 提高了经营的安全性 有利于企业向着有发展前途的新兴行业转移 在促进新兴行业发展的同时 也可能带动原有业务的发展 形成老带新 新促老 使企业不断发展的局面 然而 多元化发展战略又是一种高风险投资战略 企业必须谨慎从事 一方面 要把握实施多元化经营的内 外部条件 其内部条件为 企业资源未能充分利用 企业本身具有拓展该业务的能力 企业决策者具有开拓精神 其外部条件为 社会需求的发展变化给企业带来了新的发展机会 新技术革命提供了新的技术基础 为新业务的发展创造了条件 竞争局势的不断变化 要求企业以变应变 拓展新的业务 另一方面 在调查研究的基础上 经过科学分析和可行性认证 确定企业的投资方向 并要把握好多元化发展的 度 避免因盲目投资 盲目扩张而带来的失误和风险 企业经营战略的制定与实施 企业经营战略也称经营单位战略或竞争战略 是指企业的各战略业务单位 根据企业的总体战略的要求 开展业务 进行竞争 建立和维持优势的基本安排 企业经营战略制定的关键在于战略分析与战略选择 大体上包括以下步骤 环境分析 制定战略目标 形成战略方案 制定战略计划 执行战略计划 监控反馈信息并进行控制和调整 企业经营战略的制定与实施 对环境进行SWOT分析环境分析 也称SWOT分析 战略业务单位对环境进行分析主要包括对内部环境与外部环境的分析 内部环境分析涉及优势 Strengths 和劣势 Weaknesses 的分析 外部环境分析涉及机会 Opportunities 和威胁 Threats 分析 1 对外部环境的分析目的在于寻找机会和威胁 外部环境是指对企业的生存和发展可能产生重要影响的各种因素的总和 营销者通过环境扫描 寻找机会 避开威胁 2 对内部环境分析的目的在于发现优势和劣势 企业经营战略的制定与实施 对环境进行SWOT分析 1 营销机会 是指环境中出现的对企业发展有利的条件 对机会的分析可以按照机会的吸引力大小和成功的概率两个因子 将机会类型分为最佳机会 需要密切关注的机会和不必考虑的机会等 企业面对三种可能出现的机会可采取的对策有 利用机会 这要求企业具备利用该机会的能力和资源 具有或能够培育核心竞争力和竞争优势 等待观望 即等待最佳的时机到来 放弃机会 即通过对机会进行评估 认为其不可能成为企业机会的就应当放弃 企业经营战略的制定与实施 对环境进行SWOT分析 2 营销威胁 是指环境中出现的一种不利的发展趋势所形成的挑战 对威胁的分析也可以按照威胁的严重程度和成功的概率两个因子 将威胁类型分为严重或关键性的威胁 需要密切关注的威胁和不必顾虑的威胁 企业面对三种可能出现的威胁可采取的对策有 反抗 即试图或扭转不利因素的发展 减轻 即通过调整经营策略来适应环境的变化 以减轻环境威胁的严重性 转移 即决定转向其他能够产生活力的业务或市场 企业经营战略的制定与实施 对环境进行SWOT分析 2 对内部环境分析的目的在于发现优势和劣势内部环境是指企业内部所有能够影响营销活动及绩效的要素 力量和资源 是企业生存和发展的内部因素 对内部环境的分析 主要是要发现自己的优势与不足 扬长避短 可以根据优势 劣势检核表进行评价 见表 企业经营战略的制定与实施 对环境进行SWOT分析 2 对内部环境分析的目的在于发现优势和劣势 表优势 劣势检核表 企业经营战略的制定与实施 对环境进行SWOT分析 2 对内部环境分析的目的在于发现优势和劣势 表3 3优势 劣势检核表 企业经营战略的制定与实施 对环境进行SWOT分析 进行SWOT分析在对内 外部环境进行分析的基础上 营销者将机会 Opportunities 威胁 Threats 优势 Strengths 和劣势 Weaknesses 进行综合 可以得出以下几种策略组合 优势 机会策略 S O 优势 威胁策略 S T 劣势 机会策略 W O 劣势 威胁策略 W T 企业经营战略的制定与实施 制定SBU的战略目标 制定SBU的战略目标时 应当注意以下几点 SBU的战略目标应当与企业的总目标相一致 要考虑多目标的轻重缓急 分清主次 制定的目标应当切实可行 所制定的目标应当协调一致 避免自相矛盾 应当尽量使目标定量化 便于操作执行 企业经营战略的制定与实施 企业可选择的三种通用战略措施 1 成本领先战略的含义成本领先战略是通过降低产品生产和销售成本 在保证产品质量和服务质量的前提下 使自己的产品价格低于竞争对手 以争取最大的市场份额的竞争战略 如果一个企业能够取得并保持全面的成本领先优势 它只要能够使自己的价格等于或接近行业的平均价格水平 这种低成本的优势就会转化为企业的高收益 企业经营战略的制定与实施 企业可选择的三种通用战略措施 2 成本领先战略的实施实现成本领先战略要求企业具有良好通畅的融资渠道 能够保证资本持续不断地投入 产品设计便于制造 工艺过程简省 有更加先进的技术 设备 更加熟练的员工 更高的生产效率 更加严格的成本控制体系 结构严密的组织体系和责任管理 拥有低成本的分销渠道 这种战略遇到的问题是竞争者通常会获得更低的成本 会削弱甚至损害企业的竞争优势赖以存在的基础 企业经营战略的制定与实施 企业可选择的三种通用战略措施 1 差别化战略的内涵差别化战略的实施 是指企业在产品设计 工艺 品牌 特征 款式和顾客服务等方面创造与竞争者相比更显著的核心竞争优势 产品和服务的差别化或别具一格可以满足顾客的不同偏好 可有效降低消费者对价格的敏感度 一旦消费者对企业或者品牌形成较高的忠诚度 就会构筑较高的市场进入壁垒 如果企业能够取得并保持差别化优势 并使消费者愿意接受其产品的较高的价格 这种溢价就可以弥补在创造自身特色时而发生的额外成本 从而同样能够获取充足的利润 企业经营战略的制定与实施 企业可选择的三种通用战略措施 2 差别化战略的实施要有效地实施差别化战略 必须在研究与开发 技术与工艺设计 市场营销 服务等方面具有较强的创新能力 组织协调与控制能力 企业是否实施差别化战略以及如何实施 关键问题在于所提供的差别化能否满足消费者内在与外在的需求 即能否为消费者创造价值 这种战略已成为企业在日益激烈的市场竞争中赢得竞争优势的重要利器 差别化战略最大的问题在于成本高 它适合于那种缺乏成本领先优势 但具有自身特色 消费者又愿意为接受这种差别化的选择而买单的产品或服务 企业经营战略的制定与实施 企业可选择的三种通用战略措施 1 集中化或聚焦战略的含义集中化或聚焦战略是要把主要力量集中在某个或某几个特定的 相对狭小的细分市场内 在选定的目标市场上 争取成本领先或实现差异化 以建立相对的竞争优势 2 集中化或聚焦战略的实施当企业无法在整个市场拥有低成本和差异化的绝对优势时 便可以考虑在细分市场上的相对优势 但这种战略的风险是一旦市场需求发生变化 或强大的竞争者执意要与之竞争 企业就可能面临较大的风险 企业经营战略的制定与实施 制定战略计划并执行 1 硬件要素分析战略1 战略战略是企业根据内外部环境及可获得资源的情况 为求得企业生存和长期稳定的发展 对企业发展目标 达到目标的途径和手段的总体谋划 它是企业经营思想的集中体现 是一系列战略决策的结果 同时又是制定企业规划和计划的基础 企业战略这一管理理论是20世纪50年代到60年代由发达国家的企业经营者在社会经济 技术 产品和市场竞争的推动下 在总结自己的经营管理实践经验的基础上建立起来的 企业经营战略的制定与实施 制定战略计划并执行 1 硬件要素分析战略2 结构战略需要健全的组织结构来保证实施 组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础 它是企业组织的构成形式 即企业的目标 协同 人员 职位 相互关系 信息等组织要素的有效排列组合方式 就是将企业的目标任务分解到职位 再把职位综合到部门 由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体 组织结构是为战略实施服务的 不同的战略需要不同的组织结构与之对应 组织结构必须与战略相协调 企业经营战略的制定与实施 制定战略计划并执行 1 硬件要素分析战略3 制度企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证 而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现 所以 在战略实施过程中 应制定与战略思想相一致的制度体系 要防止制度的不配套 不协调 更要避免背离战略的制度出现 企业经营战略的制定与实施 制定战略计划并执行 2 软件要素分析1 风格研究发现 杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格 他们让生产部门和产品开发部门极端自主 另一方面又固执地遵守着几项流传久远的价值观 企业经营战略的制定与实施 制定战略计划并执行 2 软件要素分析2 共同的价值观由