绩效辅导与面谈培训教材ppt课件.ppt

1 绩效辅导与面谈 2009年12月28日北京 2 主要内容 绩效管理概述绩效辅导 工具与方法绩效面谈的流程绩效面谈的技巧 3 绩效管理是组织战略目标的传递与管理过程 其最终目的是确保整个组织的员工活动围绕组织的战略目标展开 以达成组织战略目标的实现 绩效管理的意义 4 绩效 5 团队的绩效管理就是管理者和员工双方 就目标及如何达到目标而达成共识 并增强员工成功地达到目标的能力的管理方法绩效管理不是简单的任务管理 它特别强调沟通辅导及员工素质的提高绩效管理不仅强调结果导向 而且重视达成目标的过程 团队的绩效管理 团队绩效管理的最终目的 是确保每个员工的行为都围绕组织的战略目标展开 以达成组织目标的实现 6 影响绩效管理的四个因素 7 绩效管理的循环 8 绩效管理与传统考核的不同 9 三个 当事人 对绩效评估的期望 10 主要内容 绩效管理概述绩效辅导 工具与方法绩效面谈的流程绩效面谈的技巧 11 绩效辅导三部曲 12 绩效观察的障碍 没时间方法不当没有抓住关键事件没有将工作排序没有及时记录 绩效观察 就是直接上级有步骤 有方法地观察 收集下属绩效行为和成果的过程 绩效观察包括观察行为 收集数据 做记录分析等 13 缺乏绩效观察的后果 后果一 绩效评估靠感觉X只记住了自己最感兴趣 或者是最擅长的事情x只记住了最近发生的事情 对早期的许多事情记不清了x只记住了从内部影响来说 最好或最糟 的事情 而不一定是最重要的X只记住了与自己往来密切的下属 而忽略老老实实 默默无闻干工作的下属后果二 评估没有说服力 下属常常不服气 上司所说的事实以偏盖概全 挂一漏万 把下属最主要的工作成绩给 拉下 了 相反 可能常常夸大了跟他关系亲近的人的工作成绩 上司不了解工作的实际情况 或者说 由于上司 官僚 或 高高在上 同样的事实 上司了解的有偏差 后果三 绩效改进无法进行通过观察下属的工作过程 可以发现下属什么地点 什么时候 什么工作上发生了什么样的绩效问题 从而发现差距在哪里 原因是什么 从而为绩效改进提供依据 14 如何进行绩效观察 第一步 第一步 收集哪些信息 事实 无论是绩效好坏的事实或工作结果 注意与工作目标相关绩效不彰的原因 是外部原因还是内部原因 是个人原因还是工作配合的原因 是计划本身的问题还是计划执行的问题 是工作态度的原因还是工作能力的原因 绩效突出的原因 收集下属最好的工作方法实现团队分享 15 如何进行绩效观察 第二步 第二步 从哪里收集信息外部客户内部客户下属自己主管自己其他员工 例 你们部门的小李表现不错呀 上一次我们的一个客户需要10套样品 我们部门的样品刚好全用完了 偶尔碰见你们的小李 他二话不说就把培训时留在你们部门的样品全找了出来 帮了我们的大忙 对于此类的信息 可以采纳的是小李帮忙找样品的事实 不能采纳的是 小李表现不错 的评价 16 如何进行绩效观察 第三步 第三步 记录什么工作目标或工作标准达成情况下属因工作或其它行为所得到的表扬或批评证明下属绩效不彰是由于他本人原因的证据当时为了绩效改进下属所做努力的记录关键的事件和数据 17 绩效观察 信息收集案例 案例1 6月25日 王宏拜访一个比较特别的客户 这个客户由于我们服务不好而发誓再也不买我公司的产品 这次王宏拜访后 该公司答应可以再试一试我们的产品 这说明王宏的工作主动性 可以作为一个典型案例让其他人分享 案例2 8月12日 刘海青在与客户签订协议时 未经请示就在客户的再三请求下 将预付款从30 降到20 将最后一笔款的支付日期从当日延长至1周 虽然由于发现这个问题后 告诉安装软件的工程师拿不到支票不走 才没出事 但其中的问题把3个部门的5个人都扯了进去 加大了公司的管理成本和机会成本 这说明刘海青工作规范性有待改进 18 绩效观察的方法 1 关键事件法 关键事件是决定工作绩效 与工作目标相关的事件 对于规范性岗位 重复发生频率高的事件 好的或坏的 都是关键事件 2 工作日志 工作日记 工作任务书 日 周 月报表 周 月例会会议纪要等 19 案例 秘书的关键事件 20 工具 绩效诊断箱 21 如何设立绩效改进点 22 案例分析 设立绩效改进点 23 辅导下属的四种管理风格 低任务导向高 高员工导向低 附件1及2 24 绩效表现 Source Hay McBer 员工人数 改进绩效 提升业绩 25 主要内容 绩效管理概述绩效辅导 工具与方法绩效面谈的流程绩效面谈的技巧 26 绩效面谈是什么 27 绩效面谈不是 谈心 谈心属于非正式沟通谈心是情感交流 以情动人温情的气氛掩盖了一切谁有问题找谁谈 绩效面谈不是什么 不必进行绩效面谈有问题才进行面谈面谈流于形式 经理的误区 28 面谈前员工做什么 对照绩效标准和目标进行自评分析得失原因提出具体可行的改进点 并制定具体的措施和方法 面谈前的准备 面谈前主管做什么 I 回顾绩效标准和期望II 收集相关资料III 考核评分IV 准备面谈提纲V 确定面谈策略VI 安排时间 地点 29 案例 面谈提纲 以一位营销代表为例 模拟如下 30 四种类型下属及应对的策略 31 陈述面谈的目的下属自我评估向下属告知评估结果商讨下属不同意的地方共同制订改进的具体措施和方法 绩效面谈的五大步骤 32 步骤1 陈述面谈的目的 注意事项 一 严肃地二 陈述公司政策三 准确说明面谈目的 33 步骤2 下属自我评估 下属的立场和观点是什么相同与不同点是什么 34 步骤3 向下属告知评估结果 1 简明扼要2 准确 清晰 不摸棱两可3 定性和定量并重4 不要过多解释和说明5 利用事先设定的目标和绩效标准评价 35 绩效目标与标准 沟通到位 事先沟通在绩效评估周期的开始时就必须让下属了解考核要素 绩效目标和衡量标准 充分沟通 无歧义对于今后可能在理解上的分歧或误解 事先加以澄清和约定 尤其是对于定性的绩效目标 上级要保证下级理解到位 36 案例 人力资源部招聘经理的年度绩效目标 案例 对于 责任心 的理解差异 38 绝对标准与相对标准 许多经理在评估打分时 不自觉地采用两套标准 1 绝对标准 即公司规定或自己期望的标准 2 相对标准 即以下属中较好的为A 最差的为E 作为参照进行评估 两套标准之间的差异很大 如果直线经理在评估打分时 对下属小李用相对标准 对小王用绝对标准 最后将造成评估的不公平 39 案例 以 呈报情况 为例 40 步骤4 商讨下属不同意的方面 要点一 首先从看法相同或相近之处开始 虽然相同 但可能依据不尽相同 虽然相同 仍有需要改进的地方 要点三 关注绩效标准以及与此相关的事实 绩效评估是与标准比 与事实比 与未来比 41 步骤5 共同制订改进措施 绩效改进是绩效面谈的出发点也是绩效面谈的落脚点 42 范例 绩效改进计划 通过绩效改进计划 将下属的过去与未来联系起来 对如何消除绩效差距作出具体安排 上级应与下级共同制定改进计划 并在计划中承担应有的责任 例如 43 主要内容 绩效管理概述绩效辅导 工具与方法绩效面谈的流程绩效面谈的技巧 44 技巧一 建立信赖 创造良好气氛技巧二 对评价结果进行描述而非判断技巧三 评价结果应具体而不笼统技巧四 评价时既要指出进步又要指出不足技巧五 避免使用极端字眼技巧六 面向未来 通过问题解决方式建立未来绩效目标技巧七 注意非语言沟通 绩效面谈实用技巧 45 下属常见的三种表现 摆功型 期望过高 忽视绩效改进辩解型 自知没有达到绩效目标但做过努力 认为是客观原因造成 与其他人比 希望多评价 苦劳 忽略他的实际成果观望型工作绩效不好或平平 抱着观望的态度自我评估 无所谓 反正大权在上司手上 愿杀愿打随便 看给别人怎么评 若发现不公平或自认不合理之处 就会抓住机会表示不满 心存侥幸 46 如何向下属反馈负面评价 对绩效平平或绩效不彰的下属 指出起缺点和不足 甚至予以批评的反馈 面对负向反馈 下属的反应通常具有防卫性 1 抗拒 老大 你这样说我不能接受 2 攻击 头儿 你这样处理不公平 小李比我还差 你怎么不管 3 找借口 业绩差 主要是市场环境不好 你不是和我们一起开过会 最后也没办法嘛 4 委屈 我完全是按你的要求做的 现在又说不好 哼 你们都是对人不对己 5 检讨 都是我的错 我没做好 对不起你的栽培 6 不作声 不作声是可怕的 7 攀比 我的责任心总比小王强吧 8 回避问题强调与上司的关系 经理我也不是外人 你说C就C我没有意见 我支持你的工作 9 避重就轻 上司指出不足时 唯唯诺诺照单全收 一旦涉及打分 不满意就跳起来 47 如何消除下属的防卫反应 一 注意平时的绩效辅导1 发现问题 及时诊断和辅导 2 把问题消灭在萌芽状态二 多给正面指导明确绩效目标和标准 就面谈而言 负面反馈之所以困难 很大程度上与绩效期望模糊不清有关 三 三明治 的沟通方法1 认可与表扬 表扬要对事不对人 要具体 不要无原则表扬2 指出不足之处 有事实依据 直截了当表明看法 不要争论3 表达期望和信任 期望要具体 48 指出不足与批评指责 49 表达期望和信任 50 直线经理的不当做法一 做法一 先发制人 立即弹压 尤其是对绩效不佳者例如 经理 小李呀 你的心情可以理解 但关键还是要把业绩搞好 你找了半天客观原因其实都不成立 小王 小赵不同样有这些客观原因 人家绩效怎么那么好 心里想 我对你够不错了 今年这样的表现 还有脸申辩 下属可能的反应 沉默 心想 你话都说到这个份上 我能说什么 反正你是头儿 表示同意 下属立即改变立场迎合上司 争辩 不服气 坚持自己的看法 并试图说服上司总之 面谈中途就失败了 51 直线经理的不当做法二 做法二 和颜悦色 百般安抚 安抚下属激动的情绪 谈论没有完成工作的客观理由 与其它下属比 大包大揽责任 许愿 在评分上让步 52 直线经理的不当做法三 做法三 辩论常常有些绩效面谈陷入上司与下属辩论的泥潭不能自拔 面谈是沟通交流的过程 不是说服的过程 面谈是让下属获得解释和说明的机会 上司不必强迫下属同意自己 双方交换看法最重要 通过面谈了解到下属的想法 53 导致面谈困难的六大评估误区 说明 A 考核方法和制度问题D 搞平衡B 等级定义或绩效标准不清楚E 看态度C 绩效观察缺乏 凭记忆F 私心 54 误区一 过于仁慈或严厉 过于仁慈或严厉导致的不良后果 案例1 小王获得仁慈的评估 使得他自以为自己做的不错 从而认为没有改善绩效的必要 案例2 某经理对自己部门下属的评分整体偏高 结果引起其他部门不满 认为他过分偏袒下属 同时引发下属对奖金的过度期望 以及对绩效改进的懈怠 案例3 过于严厉会引起士气 工作动机等方面的问题 比如 对某位下属过于严厉 他可能会认为上司故意整自己 从而强烈不满并以公开或私下的形式发泄不满 55 直线经理自认为的 目的 56 误区二 集中趋势 X搞平衡X避免下属与自己及下属之间的对立X为下属争取更多利益X绩效目标或衡量标准不明确 案例 某项考核要素满分是10分 经理在评估时常避免打满分 即使下属十分优秀 超过其他人很多 也经常选9分或8分 同样 也常常避免打1分 即使该下属极差 也经常选2分或3分 特别是另一种情况 某下属在绝大多数考核要素上都表现突出 评分都可能很高时 经理倾向于在某个或某些要素上 将其评分向下拉一拉 该打9分却打7分 以避免总分比其他人高得太多 结果导致所有下属的评分都比较接近 在部门范围内或在全公司范围内 无法分辨最好和最差 57 误区三 光环效应 X爱屋及乌X绩效标准不清楚X不能秉公评分 如果经理对某位下属的整体印象不错 例如聪明或外貌之类的某种特点 在评估下属的各方面业绩时 可能会受整体印象不错的影响 从而忽略其实际差距 并影响评分 例1 某位下属曾经在去年为公司作出过十分杰出的贡献 全公司上下都知道 经理往往会习惯于继续给他高分 例2 某经理特别偏爱动作快 工作麻利的下属 即可能会忽略其某些缺点 而给该名员工5分 而对于动作迟缓者 则全都给3分 58 误区四 近期效应 虽然评估是对一位员工绩效周期的所有行为和表现的评估 但是 绝大多数经理会因下属近期的良好 较差表现而在评估时给予高 低分 不去关注以前的表现 X平时缺乏绩效观察和记录 到评估时只好靠记忆 靠印象X近期效应在对工作态度的评分中 最容易发生 例如 某位员工过去一直与其他人的协作性很差 团队意识和团队精神缺乏 向来独来独往 不注重与其他人合作 上班经常迟到 也不太负责任 可是临近年尾11月份以来 这位员工的工作态度大有变化 上班总是早到20分钟 然后做一些为大家服务 如打开水 的事情 工作也一下子认真起来 常常下班了还不走 与其他同事的关系也有所改善 年终评估获得了上司的积极评价 59 误区五 自以为很公正 X客观上的不公正 对能力高的下属期望高 能力低的下属期望低 受以前的坏印象影响 看不到下属的进步 偏爱关系近的下属X主观上的不公正 对有个人恩怨的下属不公正 例 某位下属曾经背后向高层打你的小报告 被你知道了 或者某位下属不买你的帐 在某一次重要会议上揭了你的短 即使他在各方面表现都不错 你能做到不找他 荐 而给他高分吗 60 误区六 盲目的性格理论 上级缺乏绩效观察和记录 对下属的评估只能 填空 于是