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海氏工作评估方法 HayGroup 2010年1月 一 系统简介 起源 海氏 Hay 工作评价系统又叫 指导图表 形状构成法 GuideChart profile 是由美国工资设计专家艾德华 海 EdwardHay 于1951年研究开发出来的 目的 解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题 在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功 被企业界广泛接受 方法 海氏工作评价系统实质上是一种评分法 是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素 即技能水平 解决问题能力和风险责任 相应设计了三套标尺性评价量表 最后将所得分值加以综合 算出各个工作职位的相对价值 为什么用这三个要素来评估呢 投入过程产出知识技能解决问题承担的责任 岗位存在的价值 二 三要素的科学性 三 要素描述 四 评估方法 海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分 得出每个岗位的评估分 即岗位评估分 技能得分 解决问题的能力得分 责任得分 Wi fi T M H Q fi F I R 式中 Wi表示第i种工作职位的相对价值 T 专业理论知识 科学知识 专门技术及操作方法 M 管理诀窍 计划 组织 执行 控制及评价等管理诀窍 H 人际技能 有关激励 沟通 协调 培养等人际关系技巧 Q 解决问题能力F 行动自由度I 职务对后果形成的作用 行为后果影响 R 职务责任 风险责任 fi T M H Q为第i种工作职位人力资本存量使用性价值 fi F I R 为第i种工作职位人力资本增量创新性价值 分别表示第i种工作职位人力资本存量使用性价值和增量创新性价值的权重 1 五 计算公式 六 岗位形态构成的权重分配 利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时 还必须考虑各职务的形状构成 以确定该因素的权重 进行计算出各岗位相对价值的总分 所谓职务的 形状 主要取决于技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这一因素的影响力的对比和分配 从这个意义上来讲 企业中的岗位主要分为三种类型 1 知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重 平分秋色 如会计 人力资源等工作职位的情形 平路型 50 50 2 此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要如工程师 营销员等工作职位的情形 下山型 70 30 3 此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要 如总裁 副总裁 经理人员等工作职位的情形 上山型 40 60 职务的 形状 如图1 1 图1 1职务的形态构成 技能与职务责任上山型解决问题能力平路型下山型 七 海氏工作评价指导量表 海氏工作评价指导图表之一 技能水平 七 海氏工作评价指导量表 海氏工作评价指导图表之二 解决问题的能力 七 海氏工作评价指导量表 海氏工作评价指导图表之三 承担的职务责任 八 海氏评估法的操作流程 第一步 标杆岗位的选取标杆岗位选择有三个原则 1 够用 过多就起不到精简的作用 过少非标杆岗位就很难安插 有些岗位价值就不能得到整合 2 好用 岗位可以进行横向比较 3 中用 标杆岗位一定要能够代表所有的岗位 注意 同一个部门价值最高和价值最低的岗位一定都要选取 第二步 准备好标杆岗位的工作说明书工作说明书是岗位测评的基础 完善的 科学的岗位说明书能大大提高测评的有效性 没有详细的工作说明书做基础 测评者就只能凭主观印象对岗位进行打分 尤其是当测评者不是对所有标杆岗位都很清晰的时候 测评者的主观性就会增大 八 海氏评估法的操作流程 八 海氏评估法的操作流程 第三步 成立专家评估小组评估小组的人员由外部与内部两部分组成 企业外部的专家顾问能站在中立 客观的角度进行测评 同时还能培训内部测评人员的测评方法和技巧 企业内部的测评人员一般要求在企业任职时间较长 对企业的业务和岗位非常了解 在不同的部门任过职 企业内部的测评人员一定要有良好的品德 能客观公正的评价事务 八 海氏评估法的操作流程 第四步 进行海氏评估法培训这一步往往需要借助外部专家的力量 海氏法是一门比较复杂的测评技术 涉及到很多的测评技巧 在测评前 测评者一定要经过系统的培训 对海氏测评法的设计原理 逻辑关系 评分过程 评分方法非常了解才能从事测评工作 八 海氏评估法的操作流程 第五步 对标杆岗位进行海氏评分海氏的评分工作一定要慎重 科学的做法是海氏法的培训讲师选出两个标杆岗位进行对比打分 详细阐述打分的过程和原由 同时选择一名测评者做同样的演示 直到所有的测评者完全清楚后为止 测评者学会打分后 并不要立刻进行全面的海氏测评 可先选择部分标杆岗位进行测试 对测试结果统计分析 专家认为测试结果满意后再全面铺开测评工作 如果一开始就全面展开测评工作 而测评结果因为测评者没有完全掌握测评技巧而不理想时 再进行第二轮测评会遭到很多人的反对 八 海氏评估法的操作流程 第六步 计算岗位的海氏得分并建立起岗位等级计算岗位的海氏得分也很有技巧性 计算出各标杆岗位的平均分后 可算出每位评分者的评分与平均分的离差 对离差较大 超出事先设定标准 的分数可做去除处理 因为有些测评者为了本部门的利益或对有些岗位不熟悉而导致评分有较大偏差 在计算最后得分时务必要通过一些技术处理手段将这种偏差降低到最低限度 各标杆岗位最后得分出来后 按分数从高到低将标杆岗位排序 并按一定的分数差距 级差可根据划分等级的需要而定 对标杆岗位分级分层 然后 再将非标杆岗位按其对应的标杆岗位安插到相应的层级中 九 海氏评估法在实操中的注意事项 1 注意减少内部人操作的弊端 2 降低测评者的主观偏差 1 精心挑选测评者 2 详尽的职位说明书 3 部分标杆岗位先进行试测 4 进行分析 差异大的除去与调整3 尽量结合到人的因素4 根据企业的发展对测评结果进行阶段性调整5 特殊岗位特殊对待 十 实例 下面结合案例对小车司机班班长 产品开发工程师 营销副总这三个职位进行评价