DJV两网整合方案-业务.doc

DJV两网整合工作方案业务方面根据DJV整体发展目标和股东方达成的共识，DJV将在整合试点工作总结经验的基础上，继续推动两网整合工作。其中业务方面的整合工作，包括客户的交接、资产的处置，以及IT系统的调整，具体方案如下。一、 客户交接方案客户交接的核心原则：一是要对客户负责，现有速递公司的客户中，符合DJV产品定位（标准快递、经济快递）的优质客户，要最大限度的保留下来；其他客户，要向外运发展（或下属子公司）等可能的方向进行交接；确实不能继续运作也没有适合的交接方向的客户，要做好与客户的充分沟通，友好协商终止合作。二是要对DJV的未来经营负责，不符合DJV产品定位的客户，以及盈利水平较差的客户，无特殊情况，坚决不再继续运作。三是客户交接工作要稳妥有序的进行，但无论针对何种交接对象，客户的交接都是完全意义上的交接，即在法律上将所有速递公司对客户的权利和义务进行转移。（一）业务梳理方案1、客户梳理（1）总部已调取速递各分公司2010年13月所有客户业务数据，主要包括票、件、重、收入等，并据此核算出单公斤收入和单件重量等关键指标，初步将客户分为三类：A：单公斤收入在5元以上，且单件重量在30公斤以下的，可以初步认为符合DJV标准快递产品定位；B：单公斤收入在3.55元，且单件重量在30公斤以下的，可以初步认为符合DJV经济快递产品定位；C：单公斤收入低于3.5元，或单件重量大于30公斤的，可以初步认为不符合DJV的产品定位。（2）根据总部调取的客户数据和初步分析，速递各分公司应以此为基础，对本分公司的客户进行进一步的梳理：l 检验数据的准确性，剔除干扰因素，调整客户归类；例如由于录入的不准确，重量和件数数据有误，导致单公斤收入虚高，或单件重量虚低；l 梳理每个客户的客户名称、地址、联系人、联系方式、协议价格（报价单）、产品使用状况（所需网点和服务范围）；l 记录在现结账号中的客户，也要明确具体包括哪些客户，以及该客户的业务性质归类。（3）此项工作由各分公司骨干人员负责，于2010年5月10日前完成，上报分公司总经理和总部工作小组。（4）现有速递分公司客户中，如有总部直接或参与开发的大客户，以及各分公司收入规模排在前五名的大客户，总部工作小组将协助分公司进行这些客户的梳理。2、协议梳理在客户梳理的基础上，对所有客户的协议签订状况进行梳理，明确哪些客户签有协议，哪些客户没有签订协议；签有协议的客户，查找每一份协议并检查是否包含终止条款，明确哪些客户我司有权单方面终止，哪些没有明确规定，哪些我司不能单方面终止及其罚责。此项工作已根据总部财务方面的要求开始进行。3、应收账款梳理分公司总经理、相关骨干人员，现有销售人员应参与应收账款的梳理工作，针对各分公司所有客户的应收账款进行梳理，明确截至2010年4月30日，每一个客户的应收账款余额（包括账龄）、发票开具情况、目前收款情况。此项工作的详细内容参照总部财务方面的具体要求。4、速递公司网络梳理资质方面，保留网点的资质重点维系5、全一网络准备全一网络保持现有网络覆盖、操作能力，并针对速递所转移过去的客户的一些具体需求外，做好相应的操作准备工作。6、速递现有客户的交接处理方式（1）根据客户梳理结果中的A、B两类客户，如果根据实际运作情况，可以判定符合DJV产品定位（标准快递、经济快递）的客户，将在总部的统一协调下，与全毅公司沟通，按照计划，有步骤的完全转移给全毅公司，由全毅公司负责客户维护和取派工作，并变更协议主体。无论当地是全毅分公司，或是“全一快递”的兄弟公司，都进行完全转移。（2）客户梳理结果中的C类客户，以及A、B两类客户中根据实际运作情况判定不符合DJV产品定位的客户，总部将统一提交客户清单给外运发展（或下属子公司），如果对方可以接手，也将在总部的统一协调下，与外运发展（或下属子公司）沟通，按照计划，有步骤的完全转移，由外运发展（或下属子公司）负责客户维护和取派工作，并变更协议主体。（3）除上述可以交接给全毅或外运发展的客户，其他没有适合交接对象的客户，将与客户友好协商，限时停止业务合作，并处理好应收账款、争议索赔等善后工作。备注：符合DJV产品定位，可以转移给全毅（含兄弟公司）的客户，如果由于服务范围、服务内容等，全毅不能接手，或者客户确实不愿意接受这种转移，可与客户协商停止业务合作, 并处理好应收账款、争议索赔等善后工作。客户交接应尽快进行，与客户完成协议主体变更事宜后，应第一时间将取派操作、客户维护、收款等工作同时转移给客户接收方进行。（二）客户沟通方案1、“致客户的函”的种类和发送对象以函件形式，向客户说明速递公司业务调整情况和后续处理方式, 根据客户类型、交接对象、处理方式的不同，分为以下三种函：（1）速递公司与全毅联合发布版（简称速递全毅版）：主要用于将符合DJV产品定位的客户转移到全毅时的沟通；（2）速递公司单独发布版（简称速递单独版）：主要用于没有适合交接对象的客户，与客户沟通停止业务。另外，对于需要交接给外运发展（或下属子公司）的部分客户，可能需要使用以下这一版的“致客户的函”：（待定）（3）速递公司与外运发展联合发布版（简称速递外运版）：主要用于外运发展（或下属子公司）愿意接手的客户的转移时的沟通。备注：三种“致客户的函”将于5月10日前印发给各速递分公司。三种函的样稿请见附件。2、客户沟通方式（1）准备完全转移给全毅的客户，发送“速递全毅版”致客户的函。分公司可根据客户规模大小，采取邮寄或人员上门送达等方式进行。在与客户协商业务转移时，应联系全毅（含兄弟公司）公司在当地的分支机构的业务人员，通过电话、上门拜访等方式共同与客户沟通，三方（客户、速递、全毅）共同完成协议主体的变更。（2）准备完全转移给外运发展（或下属子公司）的客户，发送“速递外运版”致客户的函。分公司可根据客户规模大小，采取邮寄或人员上门送达等方式进行。在与客户协商业务转移时，应联系外运发展（或下属子公司）在当地的分支机构的业务人员，通过电话、上门拜访等方式共同与客户沟通，三方共同完成协议主体的变更。（3）无适合交接对象，准备停止的客户，发送“速递单独版”致客户的函。总部要求，一般的协议客户应由平时负责的销售员上门送达此函，解释停止服务的原因，请客户谅解。并根据此版“致客户的函”中的相关内容，与客户协商业务停止前的收尾工作。重点是保证应收账款的回收。如果部分客户营业额和应收账款较大或存在较大争议问题，应由分公司骨干人员或分公司总经理出面与客户协商业务停止收尾工作。为了让客户寻找其他物流供应商，可以与客户商谈设定过渡期，速递公司继续操作一段时间，但仍需要明确最迟在6月30日